聯想之鑒：

　　如何通過海外并購獲得價值

　　文/吳琪

　　中國企業“投資海外”正日益受到西方國家的關注。由于最近幾年中國企業興起了海外投資和并購的熱潮，盡管與發達國家相比，中國的海外投資和并購金額尚小，但已經呈現出高速增長的趨勢(參見P66圖1)。顯然，中國企業已經不再滿足于僅僅成為世界加工廠的角色，而是希望在全球市場中建立自己的品牌，獲得更大的發展空間。這其中不僅包括已經完成的海外并購，如聯想收購IBM PC部門、TCL收購湯姆遜的電視機業務、明基公司收購西門子的手機業務、藍星化工收購法國的安迪蘇公司和羅迪亞公司的有機硅業務、上汽收購英國羅孚汽車的技術和韓國雙龍汽車等，還包括近期發生的華為聯手貝恩資本收購美國3COM公司等案例，很明顯，中國企業的海外投資和并購將會繼續。

　　中國已經完成的海外并購中，其結果看上去喜憂參半，其中在中國最受關注的案例是聯想，它已經基本完成了對IBM PC的業務整合，而明基對

西門子手機業務的收購以失敗告終，TCL到今天還依然面臨著由于并購湯姆遜所帶來的巨大的經營壓力。一般而言，通過并購方式實現跨越式的發展必須具備兩個關鍵的前提條件：首先是并購必須能夠產生可量化的協同效應，協同效應應體現在收入和成本兩個方面；第二是企業必須有能力來實現預計的協同效應。與西方企業進行并購不同，中國企業實施海外并購還必須對潛在的品牌貶值損失有充分的估計，這主要是因為到目前為止，中國企業乃至中國產品在西方國際消費者眼中還依然是廉價的代名詞，因此，當外國品牌被收購后發生一定程度的貶值在短期內還在所難免。

　　通過以上的價值創造公式(參見P65圖2)，比較聯想、明基以及TCL的案例，我們不難發現在聯想收購IBM PC業務時，IBM的產品依然具有較強的市場地位，并購后雖然帶來了一定的貶值效應(包括品牌溢價能力的下降和客戶的流失等)，但IBM原有的研發能力依然能夠保持ThinPad系列產品受到消費者的青睞，同時，將IBM所掌握的技術應用于聯想產品也提升了聯想品牌的市場地位，使聯想獲得了收入方面的協同效應。在成本方面，因為電腦的生產大多都是在亞洲地區以OEM的方式完成，合并后的新聯想在發掘成本的協同效應方面所付出的代價并不大。對比明基和TCL，他們所收購的西門子手機和湯姆遜消費電子產品業務已經呈現出了下滑的趨勢，喪失了市場的優勢地位，再加上明基和TCL所擁有的產品研發能力也不具備提升品牌的能力，在這種情況下的并購必然導致品牌加速貶值。而要想實現成本的協同效應，明基和TCL就勢必要關閉原有的在高成本地區的生產能力，顯然，在歐洲實施這樣的計劃是需要付出非常大的代價的。如果容易實現，想必西門子和湯姆遜早就會采取類似的舉措而不必落到被迫出售的境地。在中國企業實施海外并購的問題上，羅蘭·貝格公司創始人羅蘭·貝格在接受記者采訪時曾一針見血地指出：“中國企業在并購時應該是買價值而不是買價格”。他所希望表達的也正是這個道理。

　　當然，僅僅擁有創造價值的潛力是不夠的，更為重要的是要有能力實現潛在的價值潛力，在這方面中國企業同樣面臨著諸多的難題和挑戰，如：

　　1、自身的研發能力的不足，難以滿足海外發達市場更高的產品要求。

　　2、中國的國家品牌溢價能力弱、中國企業的品牌建設能力不夠強以及海外市場營銷的經驗缺乏(包括：不了解海外客戶/消費者的行為和動態)。

　　3、缺乏有效的銷售網絡和相應的服務體系。

　　4、因缺乏熟悉中國和西方文化的海外管理人才而導致的管理和文化沖突。

　　5、對海外市場的法律環境和行業標準缺乏了解而容易導致的長期風險。

　　盡管如此，中國企業在海外并購過程中已經表現出了驚人的快速學習能力，這種學習和經驗的積累不僅會形成越來越多的成功經驗，而且也會給后來者提供失敗的教訓。從這個意義上講，中國企業是否能夠成為真正的國際化企業并不是問題，惟一的問題是將要花多長時間才能成為真正的國際化企業。韓國的三星大約花費了二十多年的時間才成為全球性的領先品牌，中國企業能否用更少的時間呢？讓我們拭目以待。

　　(吳琪系羅蘭·貝格公司合伙人)

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