王永慶，1916年1月出生于臺北市，原籍福建省安溪，15歲輟學到茶園當雜工，后來又到一家米店做學徒。第二年，他用父親借來的200元錢做本金開了一家小米店。由于王永慶的服務比競爭對手周到，所以生意日漸紅火，并掘到第一桶金。1954年王永慶籌資創辦臺塑公司，1957年建成投產。靠“堅持兩權徹底分離”的管理制度，他的臺塑集團發展成為臺灣企業中的巨無霸，共有30多家子公司和事業部，經營領域橫跨塑膠、化纖、貨運、機械、醫療、教育等行業，在美國、印尼及香港等地設有6家海外分公司，是臺灣惟一進入“世界企業50強”的企業。臺塑集團2005年總營業收入達新臺幣1.4萬億元，稅前盈余約2400億元，平均獲利率約17%。預計臺塑集團2007年營業額將超出2萬億元新臺幣。

　　管理像臺塑集團這樣龐大的企業，對任何人來說，都是一個巨大的挑戰。凌晨兩點半的臺北夜深人靜，敦化北路的臺塑大樓13層，一盞燈緩緩亮起，九十歲的老人王永慶起床辦公。作為董事長的王永慶，53年如一日，在這個時候開始新一天的工作。固然，超常的勤奮是他成功的一大秘訣，但管理一個數萬人的組織，光靠勤奮是遠遠不夠的。按照厄威克的“控制幅度理論”，一個管理者能直接管理的人數是相當有限的。引入技術結構，用王永慶的話說就是幕僚團隊，是臺塑能夠重新健康運轉以致不斷壯大的關鍵所在。

　　1970年，由于臺塑組織規模逐漸龐大，加上產品種類日益復雜，管理陷入了困境，造成企業連年虧損。王永慶發現，企業從原料到成品，分別成立十幾個工廠，每個工廠負責一道工序，廠與廠之間銜接緊密。這種生產方式非常符合大生產的要求，但是，由于各廠都沒有獨立核算成本，對于上一道工序的產品，不論成本高低，質量好壞，統統照單全收，成本便層層累積轉移，造成了公司大虧損。但是，沒有人對此事負責，沒有人知道應該負什么責任，也沒有可以追究誰負什么責任的依據。王永慶認為，根源在于組織結構不完善。

　　為此他建立了“責任中心”制度，即發揮會計功能，為各單位核算成本。三個月間，中心為各廠理清了盈虧情況，在報表中，盈利的廠用黑字，虧損的廠用紅字，結果自然是紅多黑少。各單位負責人紛紛因此主動去了解會計資料的來龍去脈，開始高度重視本廠的成本。紅字單位千方百計降低成本，力求將紅字改成黑字，黑字單位則害怕落后。幾個月后，整體業績扭虧為盈。

　　事件過后，王永慶意識到傳統的純金字塔形管理結構存在巨大的弊端，必須引入一個新的單位來協調整個組織的工作。在西方企業界，將這種金字塔結構外的單位稱為技術結構。技術結構由分析者組成，通過影響他人工作的方式為組織服務(明茨伯格語)。這些分析者獨立于具體業務的運作流程，他們可能要設計、規劃和改進工作流，或者培訓參與工作流的人員，但本身并不參與工作流。技術結構的作用就在于運用分析技能來提高組織的工作效率。王永慶的靈感來自于中國傳統組織中的幕僚制，與西方來自于實踐的經典管理理論，可謂不謀而合。

　　1973年1月，王永慶正式開始設立幕僚系統，并使之與行政系統分開，目的在于長期性地推動管理的改善。臺塑的幕僚系統是由各關聯企業成立總管理處，各公司成立總經理室，各事業部門成立經理室，各工廠成立廠務室，各室參謀人員連成一個系統，在工作機能上，下級參謀要服從上級參謀的指揮和監督。臺塑集團為了建立最適宜的管理制度，曾數次對總管理處組織進行修正與調整。

　　幕僚系統減輕了基層管理者的管理任務，使他們全身心地投入到業務中，同時減少了高層管理者的管理工作，使他們有更多的時間投入到更重要的企業戰略決策中去。對于現在有一定規模的企業，真正發揮企業自身幕僚系統的作用是當務之急，而不是要去迷信所謂的咨詢機構。