對于跨國公司而言，放下刀叉拿起筷子并不是一件容易的事情，用吃西餐的方法吃中餐換來的結果往往是消化不良。皮特·馮·霍赫貝格說：“我們相信，由于利潤回報不盡如人意，大概1/3的外資企業將在幾年之后撤離中國市場。”那么，是什么原因導致它們撤離中國市場呢？

　　-文/本刊記者丘山水　發自北京

　　在可口可樂中國有限公司董事長陳奇偉眼中，改革開始之處的中國只有4種顏色：“藍色和綠色的衣服，橙色的桔子水，再就是鮮艷的紅旗。”如今，一切都已經變得豐富多彩，這家以品牌著稱的國際超級公司在中國找到了自己的位置，即使在偏僻鄉村的小店，你也總能找到紅色的可口可樂。對于最早進入中國的外企之一，可口可樂在中國的勝利至今看起來彌足珍貴。

　　博思艾倫公司管理顧問皮特·馮·霍赫貝格這樣描繪中國的市場狀況：“如果我們放眼未來，不難發現，將近1/4的在華企業并不能成為真正的贏家，也就是說，它們將只是保持收支平衡或者甚至虧本。我們相信，由于利潤回報不盡如人意，大概1/3的外資企業將在幾年之后撤離中國市場。”對于七十余家在中國跑馬圈地、手持資本大棒的海外銀行來說，其甘苦自知，盡管在信用卡業務方面砸下巨資，但是畢馬威(KPMG)的一份調查報告稱，即使如此，在今后10年之內，激烈的競爭可能讓它們無法從中盈利。畢馬威中國大陸和香港金融服務合伙人李世民解釋說：“這里有一種‘免費’文化，可能需要10年至20年的時間才能盈利。中國不同于各家銀行遇到的其他市場。”內資銀行瘋狂的發卡大戰讓外資銀行頭痛的不僅僅是競爭的日趨激烈，還有前者更具中國式智慧的商戰模式。

　　強龍壓不過地頭蛇？

　　“中國的變化如此之快，不可能為了提出某項建議而花上6個月的時間去做研究。在堅守大企業經營之道的同時，還需要懂得把握機會，迅速決策。在這樣一個市場，還需要深諳政府的法律法規和政策動向，以及其對自身業務的影響。作為經理人，要真正明白政府對經濟發展模式的影響。”福特中國公司董事長程美瑋感嘆說。作為遲到者的福特試圖采取行動追回失去的時間，看看福特在中國的產品清單就可以看出這一點。福特

嘉年華在老態漸顯之初就被毫不留情地退市，蒙迪歐拉低價格并不斷推出新款，以外觀靚麗、功能強大的

福克斯搶占市場，竭盡全力推銷品牌新主張“活的精彩”。程美瑋顯然明白，捷達式的輝煌早已經是明日黃花。看看福特的4S店，是一字排開的新款蒙迪歐、福克斯和S-MAX這些夠分量的車型，再看看街頭飛馳而過的五花八門的汽車，你會明白跨國巨頭們為什么開始猛踩油門拼命發力。

　　“強龍壓不過地頭蛇”是有道理的，看看互聯網上外企的“陣亡名單”你會理解這句話的深意。對于Google這樣在全球橫掃千軍的超級公司而言，中國式潰敗似乎是一件不太可能的事情，雖說在中國市場上百度遙遙領先，就連搜狐都可以隨時從其身上刮蹭血肉。有同樣感觸的不僅僅是Google，包括亞馬遜、eBay之類的大象公司在中國都抵擋不住長期潰敗之勢，無法阻擋土狼的進攻。跨國公司在城市攻堅戰中得利之后，很快就發現實現快速、持續增長是一個艱巨的目標，必須深挖和喚醒更為遼闊的沉睡市場。如今將低價大篷車開往農村市場的跨國公司越來越多，可口可樂賣起了一元錢一瓶的汽水，寶潔的飄柔一瓶只賣9.9元。

　　在巨大的競爭壓力下，跨國巨頭們發現“高質高價”和“固守高端”的營銷戰略并不能成為其攻城略地的核心優勢。對此，中山大學盧泰宏教授認為，專注高端市場的營銷戰略在中國市場的運用隱含著一個致命缺陷，當制造能力空前提升之后，中國企業依靠需求多元化面向中低端市場推出廉價產品，在積聚力量之后，它們將有能力向細分高端市場推出更具價格競爭力的產品，無論是追求實際市場份額還是僅僅為了品牌宣傳方面的做秀，都將給跨國公司帶來麻煩。服務于高端市場的跨國公司往往是被動的一方，挑戰者可以利用層次結構化的產品組合策略和盈利結構化的價格組合戰略來追求一個覆蓋面更廣的市場占有率。在市場競爭日趨激烈的時候，從專注于高端市場到轉戰中低端市場，企業往往很難獲得理想的財務回報。而依靠低端市場起家的中國本土公司往往可以憑借龐大的市場規模，更好的成本控制和降低運營成本，獲得更好的利潤率。

　　遲到者的代價

　　中國消費者生活方式的急劇變遷、消費觀念的日趨開放、消費層級差異日趨模糊，對于中國市場的新進入者而言，往往具有極大的迷惑性。因此，最終贏得市場的將是那些針對中國消費者需求進行產品研發和包裝的品牌，其次是原創研發源自其他國家但是接近中國消費者需求、有選擇性進入中國市場的企業。不少跨國公司意識到，如果專門在中國設立研發實驗室可能是最好的選擇，或者其全球研發成果兼顧中國市場，為日新月異的中國市場特制實用性產品正恰逢其時。“有容乃悅”的

寶馬加長版精心設計了后座，這個以“駕駛樂趣”著稱的超級品牌為了取悅中國顧客而殫精竭慮，它的賣點史無前例地在發動機之外加上了大空間。中國新富人群追求奢華的現象并不鮮見，然而大多數中國消費者往往拒絕混跡于中間階層，他們在低端市場獲取物美價廉的商品服務，同時也不會放棄追求奢華，或許摩托羅拉V3在中國的勝利可以說明這樣一個問題：中國消費者追求時尚，樂于跟風，但又對難以接受的高價堅決說不。歐睿國際的行業分析師格溫·約瑟夫(Gwen Joseph)說：“中國顯然是所有品牌或公司目前都極為渴求的市場。事實上，中國可能是為數不多的幸存地。”

　　中國消費者正日益轉向優質產品和高級品牌，其消費心理和消費文化同樣難以捉摸。據智威湯遜(JWT)廣告公司駐中國負責人湯姆•多克托羅夫(Tom Doctoroff)表示，中國消費者將為公開場合使用的品牌商品而不是家居用品支付高價，“這與投射身份地位有關”。事實上，中國正成為雅詩蘭黛最重要的市場之一，其旗下的品牌產品價格昂貴，但每年的銷售額幾乎翻倍增長。在輝煌的背后，人們往往忘記了一個事實：它已經進入中國達15年之久，用了將近10年時間了解市場并在內地開設辦事處。比起寶潔和歐萊雅等競爭對手，雅詩蘭黛面臨這樣的尷尬：過分專注于高端市場，而對手則通過提供更有價格競爭力的大眾品牌和中高端商品獲得更高的市場份額，由于擁有更加廣泛的銷售渠道，通過廣告運動，它們很容易拉動銷量。而雅詩蘭黛可能不得不面臨重新定位的艱難選擇，重新梳理并設法進入大眾市場。但現在渠道的成本日趨高昂，如果盡快實施新的戰略布局，雅詩蘭黛似乎可以挽回更多的時間。歐萊雅、強生、寶潔通過對本土品牌的并購，來獲得更大的戰略迂回空間，不僅僅是獲取渠道和品牌，還有本土化的經驗和人才。

　　對于跨國公司而言，放下刀叉拿起筷子并不是一件容易的事情，用吃西餐的方法吃中餐換來的結果往往是消化不良。

　　在奶業市場，有著相似命運的失敗者清單可能更長：卡夫為三元收購、達能被光明托管、雀巢棄婚于云南蝶泉。命運雖然不盡相同，但是結局卻是驚人的相似。帕瑪拉特中國區CEO曾經像走馬燈一樣頻繁更迭，而高層經理幾乎每年都要被血洗一次，當蒙牛、伊 利每年以數億元的資源塑造品牌的時候，帕瑪拉特的廣告預算幾乎可以忽略不計。在快速消費品依靠廣告拉動成為鐵律的中國市場上，人們很難看到帕瑪拉特的廣告，于是，一張陌生的面孔加上高昂的售價讓消費者很難為之買單。滯銷之后，帕瑪拉特只能通過捆綁促銷，而消費者看到帕瑪拉特雪崩似的降價并不買賬，反過來又損傷了品牌，最終不得不黯然退出中國市場。

　　誘發在華外企“人事地震”的原因可能有很多，國外總部對財務報表和賬面收益不滿意，以控制成本為借口裁員，管理層過多地把變革希望寄托在脫胎換骨上。“這有點像種水稻，剛抽穗就要把它割下來。”前帕瑪拉特的一位高級管理人員向記者坦言，摧枯拉朽似的人事更迭帶來的是對其在華戰略的懷疑，也對其品牌形象造成了極大損傷，結果是市場份額的急劇萎縮和利潤的快速下滑，帕瑪拉特由此急轉直下，在中國市場上從跨國奶業巨頭淪為徹底的本土化迷局的失敗者。

　　流動的人才閥門

　　麥肯錫針對中國消費者所做的調查結果顯示，經歷“威尼斯商人”式洗禮的西方品牌有更多的先發優勢，但是未必就一定能夠延續和發揮這些優勢。55%的受訪者認為，在購買消費類電子產品時，他們傾向于選擇著名品牌的產品，這一偏好同樣適用于其他類別的商品。對于太多的外來者而言，如何玩轉中國市場的魔方，多數外來者仍然處于“試水”階段。像一個磁場產生出強大吸力的同時，中國市場也對外來者也產生強烈的排斥力。這種排斥力來自于競爭，王傳福依靠成本優勢，成功地打破了日系企業對鎳氫電池和鋰電池的壟斷，聯想、海爾、格蘭仕依靠規模、價格、服務、營銷和速度來抗擊競爭對手，而且愿意付出更多的現金、期權和股權留住核心員工。

　　在跨國公司進入中國20年后，籠罩在它們頭上的光環似乎黯淡了很多，中國依然是一塊難啃的硬骨頭，越來越多的新進入者開始為如何招募到高素質的員工而苦惱，企業文化差異，獵頭的神出鬼沒，以及高層職位晉升方面的天花板，讓很多員工在工作了短暫的一段時間后選擇了離開，招聘和留住他們越來越難了，人才流動的閥門就此被打開。

　　越來越多的在華外企發現，獲取優秀人才是橫亙在它們面前的一道難以逾越的屏障。對于很多外資企業的人力資源部經理來說，將員工流失率降低到30%是一件非常困難的事情。全球著名的獵頭公司Heidrick & Struggles發布的一份研究報告顯示，外企中優秀的中國高層管理人員平均工作15個月后就會選擇離開公司，尋求更好的發展。對人才的焦慮感始終困擾著跨國公司的CEO們，他們發現即使提高工資也難以留住人才，不少人選擇創業單飛，在私募資金和風險投資風頭正勁的時候，有才華和想法的人很容易得到他們需要的創業資金，他們希望自己成為下個首次公開募股(IPO)的受益者。

　　跨國公司在擴大業務時都面臨著激烈的人才競爭和提高工資的壓力。美世人力資源咨詢公司的調查結果表明，自去年以來，中國54%的企業(大多為跨國公司)離職率有所上升，25歲至35歲員工的黃金任職期，已經由3年前的平均3～5年，降至2006年的1～2年，外企為員工流失所付出的成本占到員工年薪的25%至50%，而其所付出的隱形成本可能超過資深員工年薪的兩倍。越來越多的跨國公司力求做到本土化經營、全球化視野，能夠做到這一點，它們才能擁有核心競爭力。事實上，真正做到這一點的跨國公司，畢竟是少數。