候利紅

　　編者按

　　我們必須思考領導力的命題。《第一財經日報》推出領導力的討論，基于這樣的視界：中國經濟正處在一個由大國到強國、由成本領先到價值創新、由數量經濟到效益經濟、由制造到創造、由促銷本位到品牌導向、由出口優先到內需啟動、由GDP崇拜到科學發展、由吸引外資到對外投資的歷史轉折點上，正處在由全球經濟的融入者、參與者逐步走向全球經濟的驅動者的新起點上。

　　8月7日下午，在北京2008年奧運會倒計時一周年前一天，由《第一財經日報》主辦、北大國際MBA(BIMBA)、北京三十度空間做智力支持的高端財經論壇“思想盛宴”之“大師會”在京啟幕。

　　在首屆“大師會”上，柳傳志、寧高寧、潘剛、茅忠群、秦朔、吳曉波等中國頂尖企業家領袖和專家學者一起就“領導力“及“行業領導力”進行了激情對話和智慧碰撞。

　　時間：2007年8月7日

　　地點：北京長安俱樂部

　　主持人：秦 朔 《第一財經日報》總編輯

　　吳曉波 資深企業觀察家

　　知名財經作家

　　嘉賓：

　　柳傳志 聯想控股有限公司總裁

　　寧高寧 中糧集團董事長

　　潘 剛 伊利集團董事長

　　茅忠群 寧波方太廚具有限公司總裁

　　“長跑者”的心態與理念

　　吳曉波：改革開放將近30年，中國出現了很多優秀的企業和企業家，但是總體上看，企業和品牌的成長以及在世界上的地位還是有一定距離。這是我們在未來5年甚至更長時間里需要努力的。在這樣的背景下，有商業思想的企業家，他們對中國商業的貢獻和價值，以及產生的隱形財富有多大？這些正是我們今天要探討的話題。

　　如柳總曾經將企業成長比喻成“長跑”，此外他也是一個優秀的長跑選手。那么，中國商界需要“短跑者”還是需要“長跑者”？

　　柳傳志：有很多企業，在長跑的路途中，有某幾圈是領先的，曾經領導過整個行業的發展，但跑不下去了，最終走向失敗。對一個渴望成為“長跑者”的企業而言，它必須要活得下去才談得上領導。

　　為什么有些企業跑不下去了？原因很多。產權機制是很重要的一個問題，也有是否能處理好接班人的問題。

　　而我今天要從另外一個角度來闡述。如果一個企業不能根據環境、自身狀況、行業情況的變化，及時制定出合適的戰略，或者這個戰略執行不了，那么這個企業可能就長跑不下去。

　　一個企業能不能長跑、能不能跑好，特別關鍵的就是看它能否制定好的戰略，以及能不能把這個戰略執行下去。有時戰略制定相對好，卻執行不了，最后還是敗得一塌糊涂。

　　這是什么意思呢？好比我是一個大發動機，我下面的子公司的領導，或者部門領導，有可能是一個齒輪，齒輪的意思是我把下面要做的東西規定得非常明確，你只需按照我這個去做，這樣一層一層安排，這是一個典型的齒輪文化。而同步的發動機文化則是，把合適的人放在合適的位置，讓他明白他的部門跟總公司的戰略是什么關系，責權利怎樣區分之后，他就可以在自己的部門里作具體安排，給他們充分的舞臺去展現。怎樣考核他們，當然也需要事先研究清楚。此外，整個公司會有一個總體計劃，對他們的做法要監督。這個做好以后，很多領軍人物就會冒出來。

　　我們中國企業要做的是學習寫菜譜，而不是按照菜譜做菜。很多美國企業家是在上了MBA的課后按課程內容管理，情況發生變化就不知道怎么應變了。而中國的企業是自己打出來的，一邊做一邊研究，一邊總結為理論。中國的企業家實際上是一個寫菜譜的人。我們就是要不斷培養寫菜譜的人。

　　潘剛：任何一家渴望得到長期發展的企業都會選擇做一個“長跑者”。我認為，中國企業應該需要一種持續性成長和發展的精神，應該需要一種綜合的比較優勢，即包括品牌優勢、產品優勢、影響力優勢等在內的一種領導力優勢。

　　以我們的企業為例。內蒙古有大草原的優勢，我們一定會發展這個優勢，但企業必須通過不斷創新才能獲得持久的動力。牛奶的保質期在過去只有兩到七天，我們從產品的包裝、技術上不斷進行創新。

　　如果企業沒有長跑者的心態和理念，僅僅關注發展速度，可能會一時領先，但是終將會迷失在自身膨脹中。用南美一個遷徙民族的話來說就是“靈魂會跟不上身體”。

　　茅忠群：一個“長跑者”企業應該是不斷創新、保證產品質量的企業。

　　1994年上海交大研究生畢業以后，就算是父親邀請也好，指派也好，我回到了寧波。那個時候我父親做廚房的點火槍，當時已經做到世界第一，但市場銷售量也不過就是幾千萬元。

　　在點火槍領域，我覺得已經到頂了，應該開拓新的領域。在做了一年的市場調查之后，因為當時資本較小，我們選擇以抽油煙機作為切入點進入廚房電器這一領域。

　　到今天，方太廚具已經發展了11個年頭，雖然規模不大，但比較欣慰的是，我們創造了一個好的品牌。在中國家電領域，能在高端市場比國際大品牌賣得更貴，銷量更好，可能只有方太。

　　“領導力”的最高境界

　　秦朔：談到領導力，一部重要的著作是1969年由保羅·赫塞寫的《組織行為學》。他認為，一個好的領導者不應該只是一個命令者，在領導和管理團隊的時候不應該使用一成不變的方法，而應隨著環境的變化，因材施“管”。比如他把員工分成四種類型，即R1(沒能力而且沒自信)、R2(有信心但沒能力)、R3(有能力但沒信心)和R4(有能力而且自信)。針對這四種員工，采用四種不同的管理方法，使之既有信心又有能力，可以充分授權。

　　杰克·韋爾奇把三分之一的時間用于跟員工在一起。管理學大師德魯克幾十年研究管理、書寫管理，有一個觀點從來沒有改變，就是管理不是等級高低，而是責任。他在回答媒體提出的21世紀第一流的領導者需要什么特質時表示，成功的領導者只有兩點共同的特質：他們都有許多追隨者；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。

　　最重要的還有一個組織的自我管理、自我創新，因為領導者不是永遠的，尤其不可能依賴于一個超級領導者。

　　在座的幾位企業家怎樣認識領導力，領導力應該體現在哪些方面？自身如何提高領導力，以及如何帶動團隊思考這個問題？

　　寧總關于領導力已經形成系統的觀點，先請寧總給我們一個回答。

　　寧高寧：我認為，領導者既要管好人，也要管好業務，這是相聯系的。我把領導人分成四類。

　　第一類是職務型的領導人，他是任命的，這種人一般說話口氣比較硬，自我感覺很好，對下屬愛指揮。但他只是一個職務，沒有其他的附加值。

　　第二類是感情型，更多地講感情。這種領導人一般和下屬關系比較好。往往投票率比較高，但業績不一定好。

　　第三類是任務型的。這類領導人很公正，要求很嚴格，非常拼命。但這個組織的創新性不夠。

　　第四類層次比較高，是組織發展型。他會建立起精神、文化、目標、結構等各個層面的統一性，有強烈的目標感，清晰的使命感，讓組織變成自我發展型的。無論是對自己的定位，還是對行業目標定位，都有清晰的認識。

　　我認為，最好的領導人，是一個戰略型的，要與組織發展型相統一。他不僅抓住了行業一步步的維持與保持，還要促進管理效率的進步。其中最主要的是，對行業本身的判斷，屬于戰略轉型層面。能不斷提出創新和進步，不斷領先，這是一個最高的領導人。這是我的理解，這是我們的目標。

　　秦朔：下面請柳總談談他理解的領導力，以及團隊的領導力。

　　柳傳志：我對領導力的定義是，要打好企業的管理基礎，會執行戰略，會帶好隊伍執行戰略。

　　管理有三要素，建班子，定戰略，帶隊伍。實際上管人和管事是一個意思。

　　首先，為什么要建班子？這個班子怎么樣議事，班子里怎么樣撤換人同時如何做到平穩過渡？這個班子如何不形成宗派等？這些都要有比較透徹的研究。一個企業如果班子不好，肯定做不好。

　　第二，要有一套制定戰略的方法，而且可以執行。用寧總的話說，可以創造性地把業務做好。戰略的制定除了愿景之外，還有可以分成幾個階段實現愿景。階段目標該走什么路線？到底做什么不做什么？這些問題確定好，再分成具體的可執行的事情。很多目標現在看遙不可及，如果分階段做就可以創新了。領導公司一步步實現戰略目標，這是了不起的，稱得上有領導力。

　　第三是寧總說的組織發展型的，我所謂的帶隊伍。第一要讓你的兵愛打仗。怎么樣讓員工有積極性？可以通過物質和精神激勵。第二是如何讓你的兵會打仗。文化的形成，大家目標一致可以打好仗。第三是怎么樣能夠作戰有序。得有一套好的管理規程，組織架構。

　　另外還有創新、進取等要求，這些因素加在一起變成“發動機文化”。我們講“三心”：普通員工有責任心；中層管理者，除了責任心，要加上進取心；對最高層領導者要求，除了前兩個“心”之外，還得有事業心。

　　茅忠群：領導力的概念離不開企業文化。不同的企業文化需要的領導力也不一樣。每個企業都不一樣。

　　其實每個企業都不一樣。例如，GE要求領導人首先要有活力，可以激勵員工。要求你得有決斷力、決策力。又比如，大家可能都知道的寶潔有“三一”的領導力模型，高瞻遠矚，發展他人，激勵他人。

　　我們方太在經過治理之后，有六個領導力模型，比如說戰略思維。我覺得方太最有特色的就是“嚴愛”結合，就是倡導要多用領導力，少用硬權力。怎么做到“嚴愛結合”？“嚴”是所有規定的東西嚴格執行，“愛”是制度流程之外，充分信任員工，充分關心愛護員工，這兩個事情完全不相干，不存在平衡的問題。也就是說這兩個字可以同時做。比如，像諸葛亮揮淚斬馬謖，一方面要殺他，另一方面也會掉眼淚。

　　吳曉波：我寫過兩本《大敗局》，共19個案例，我把19個案例作了總結研究。

　　我分析了19個企業家，從企業家素質來說，個人才能都非常好。但從他們失敗的經歷看，基本上來自于兩方面，一是往往違背了一些基本的商業規律；二是領導者個人的欲望的控制能力。有人作了一個關于企業家的調查研究，跟歐美相比，中國企業家關于個人成功的欲望非常大，普遍擁有強烈的抱負感。這往往會遮蓋住一些基本邏輯。

　　超越“不足”

　　秦朔：中國企業的未來需要真正推動社會和經濟發展的領導者，不僅在空間上可以延伸，在時間上也可以延續。中國企業如果不能建立起令人尊敬、最終走向世界的品牌的話，這才是當前中國經濟界最大的擔心。

　　基于這樣的價值觀，給在座的企業家，包括曉波提出最后一個問題。根據你們所接觸的企業家來看，從領導力的角度看有哪些不足，如何影響進一步發展，將怎么樣超越？

　　茅忠群：如果從行業領導者的角度看，一個企業承擔社會責任我覺得是很重要的。

　　目前社會責任方面報道很多，但是我個人認為有一些誤解，甚至是有一些誤導。

　　第一，我覺得企業在承擔社會責任方面，首先是承擔法律責任，其次才是道德責任。

　　第二，很重要的一點就是要積極參與行業標準的制定，讓這個行業向更加健康的方向發展。怎么樣積極地制定一些更加先進的標準，推動整個行業的健康發展？我覺得是一個行業領導者需要做的很重要的事情。

　　最后一點也非常重要，恰恰是中國企業現在還不夠重視的，還是產品品質問題。我們中國太多的企業，太熱衷于快速地做大規模，這個過程當中肯定會忽視一些東西，忽視基本功，就是產品的品質。我覺得作為行業的領導者，需要這樣一種責任感，要讓西方的企業真正瞧得起中國的企業，必須在產品品質上下工夫。

　　寧高寧：我覺得比較困擾的就是研發問題，我來中糧以后成立了研發部。

　　我們到國外企業參觀，他們公司有指標，每年的新產品，必須占營業額15%以上。還有比這個比例更高的。有工藝性的、技術性的，還有性價比方面的研發，還有食品應用型的創新研發。

　　中國的企業有一定差距。我希望可以更多投入到這些研發中，而且也愿意一開始沒有什么結果，但希望可以真正做下去，而不是說成立了研發部，過幾天這個部門沒什么事情做了。我們要堅持品牌、研發等一起推動。我們說，今天這就是一個夢想，挺遙遠，但要堅持一步一步走。

　　柳傳志：一個企業把當前的任務完成了，要設立一個愿景，要成為一個世界型的企業，品牌建立非常困難。一方面是實力，產品的實力，質量的實力，性價比的實力；還有一方面是宣傳，分幾步來做。一個好產品，還有研發的問題。

　　我覺得中國企業家第一把自己的事情做好，把更多的錢交給政府。中國企業要形成非常好的誠信風氣。我們的好企業在一起多聚聚，參加今天這樣的活動，形成一種力量，帶動其他企業，形成一種正氣。