西方人所談論的“基業長青”，很容易被誤解為中國人所談論的“富甲三代”，但事實上，二者不僅不是一回事，甚至是截然相反。

　　西方人口中的“基業長青”，只代表著一個樸素的原始問題—組織壽命如何超越個人(自然)壽命？其言外之意是，即使是一個天才般的商業奇才，終究會有魂歸上帝的那一天，但企業組織卻不能因此而煙消云散。正是這樣一個不起眼的事實，使得一系列有價值的管理問題涌現出來，譬如接班人的問題、企業治理結構、管理遺產繼承等等。

　　但是，中國傳統商人所說的“富甲三代”，卻是另外一回事。它所代表的真實意思是：雖然商業事業的代代相傳是必要的，但是，三代持續富甲的前提，是必須由嫡親(血緣)繼承。其言外之意是，假如企業(江山)姓了外姓，那么即使是實現了基業長青，也不代表成功，而是意味著失敗。也就是說，它談論的其實是家族(企業主)的基業長青，而不是組織(企業)的基業長青。

　　現代企業組織，也就是早期大型廠商組織誕生于工業革命。如同傳統封建王朝和現代政府組織有著本質區別一樣，它不僅僅意味著機器轟鳴、規模龐大和員工眾多，更重要的是，它意味著在一個現代社會中，企業組織而不是其他組織(譬如政府或宗教組織)才是現代社會經濟運行的主體。它的成功，并非僅僅是老板的個人成功；它的失敗，也絕非僅僅是老板的個人損失。現代企業組織遠非傳統小手工作坊可比，它占用了大量的社會資源。這其中，比自然資源更重要的資源，即人力資源。通俗地講，當一個企業主雇傭了大量員工時，絕非是簡單地用金錢購買勞動力，而是代表著有限的人力資源被企業占用。因此，現代企業組織的短命，并不僅僅是企業主的個人經濟損失，而是意味著社會性資源的浪費或滅失。同時，由于現代企業組織在現代社會中的地位是如此的舉足輕重，所以，它的失敗或短命，至少是直接導致了社會資源的浪費。因此，“組織壽命必須超越個人壽命”，絕非是出于企業主個人的美好愿望，而是代表著現代社會下的責任意識。

　　相對來說，早期的小商販或小手工作坊，幾乎完全可以任其自生自滅而不必理會，因為它們原本就不是現代企業組織，它們無須承擔，也沒有能力承擔社會責任。它們不過是單純的為個人賺錢而工作，其自生自滅，最多也只代表著極少數人悲傷或重返貧苦。所以，當利潤消失引發失敗或倒閉時，那又有什么關系？！只需重振旗鼓、再辦一家就可以了，它代表的傳統農業時代的商業觀念：獲利很重要、企業組織不重要。由于中國商業社會發展的水平比較低，因此，人們一聽到基業長青，往往容易想到富甲三代。“不是基業長青不好，而是我們存在著誤解。變質的‘基業長青’當然不好！”

　　正是這個原因，基業長青才被大多數人嘲笑為烏托邦。顯而易見，中國人清楚地知道“生死有命”的鐵律。但是，正是這種富甲三代的思想作祟，他們在挑選接班人的時候就不由自主地只選血緣近親、而排斥陌生的外姓人。那么，企業組織的基業長青，注定是一句善良的空話。從來沒有事實證明，英雄的兒子，注定是一個天生的英雄。相反的是，天生注定接班卻無能的兒子，常常成為了悖棄富甲三代理想的敗家子。

　　這個矛盾也許為所有權和經營權的分離提供了需求。但是，傳統社會是一個“權力”(特權)社會，兩權分離意味著權力的失去。而主動地失去任何一點點的權力—哪怕是依舊掌握著所有權、失去的只是經營權，對于一個鐘愛權力的人來說，都意味著心理的失落和悲傷。所以，即使對個人自然壽命有限了然于胸，必須面對接班人問題時，最好的選擇，自然是血緣近親；即使看出兒子是敗家子的端倪，讓兒子接班依舊是最心安理得的選擇。 接班人的問題，是中國各類組織共同面臨的難題。從歷史上來看，一直是采用“內圣外王”的方式來解決，雖然并不排除它也可能生產出偉大的領導人。但是，這實在是太不確定了，并且充滿了個人好惡的隨意性。事實上，最高管理者自身往往是企業組織事業最大的絆腳石。從這個意義來說，中國傳統的“內圣外王、修己安人”等思想，在現代社會中扮演了不光彩的角色。因為它強調的是個人權力或魅力對于組織的控制，所以，說它是影響企業基業長青的絆腳石，一點也不過分。

　　從本質上說，現代企業組織不是私人性的，而是公共性的。從經濟學意義來說，它意味著產權是私人性的；從管理學意義來說，私人產權恰好造就了企業管理的公共性，也就是我們今天常說的現代企業的治理結構，它的實質，在于能夠淘汰不合格人員—尤其是能夠淘汰不合格的最高管理者，從而為實現企業組織的基業長青，排除道路上的障礙。就中國目前情況來看，雖然一些企業從形式上建立起了現代企業制度，但骨子里卻依舊是私人性的企業。 基業長青“保持核心理念同時刺激進步”意味著“管理遺產”的繼承和發揚。通常來說，在傳統商業時代，所謂的繼承性，只代表著龐大家產和管理權力。通俗地說，可供繼承的遺產，一是財產，二是權力，并沒有“管理遺產”的概念，但事實上，這是非常危險的事情。

　　創業者的“個人(管理)遺產”，譬如商機意識、大膽果斷、人脈關系等等，即使是自己的親生兒子，都難以模仿和繼承，更不要說外人了。事實上，假如的確存在著“個人(管理)遺產”的話，那么，它也會因為“仁者見仁、智者見智”的悟道式理解而走樣—出色的商機能力，可能演變成為坑蒙拐騙的技巧。

　　事實上，只有“組織(管理)遺產”，譬如質量體系、成本控制、產品渠道等等，才有可能被接班人繼承。當然，它們是貨真價實的“組織管理遺產”，假如你不認為它們是組織管理遺產的話，只能說，你缺乏基本的組織管理知識，它代表著這樣一個管理邏輯：現代企業的管理，其實就是組織管理。而“管理人”和“管理組織”的不分，才是中國企業無法實現基業長青的根本原因。