陳姍姍

　　時人曾評價王均瑤“膽大‘包天’”，因為他作為民營企業家，敢于在上世紀90年代承包飛機，沖上云天。和被人們認為相對“霸氣”的哥哥相比，王均金喜歡給員工講佛法理念，信佛其實是信自己，“人可以寬一點”。這位均瑤的掌門人，說話不緊不慢，正在引領這家民營企業做最大膽的轉型，這個轉型是以輕資產作為顯著特征的。

　　4月25日，矗立在徐家匯商業中心的均瑤國際廣場，換上了一頂嶄新的“皇冠”——均瑤集團新的企業標志“JUNE YAO”露臉，王均金的國際化戰略也悄然登場。

　　做不一樣的航空公司

　　去年9月，當均瑤集團旗下的吉祥航空剛剛飛上天空時，就提出了要吸引中高端的商務休閑客的口號。

　　如今，半年過去了，而吉祥所做的，也已經逐漸走向前臺并獲得成效。

　　如果一個公司的老板經常坐吉祥的飛機，他的秘書就會在飛機起飛后收到短信，被告之老板已經起飛，大概什么時候到達。等他下飛機開機以后，又會收到一條短信，告之當地適合會談的場所以及一日游的路線。

　　“特色服務不是空談，它體現在航前、航中、航后的每個環節。”均瑤集團CEO黃輝說，“中國的航空市場與美國相比，競爭并不激烈，美國有上萬個機場，幾千架飛機，但不同的航空公司會趨向不同的細分市場，這也是我們所追求的，因此就需要圍繞旅客要什么，創新一些，放棄一些。”

　　也正是因為確立了中高端商務客的定位，吉祥的

商務部被要求每月都要推出一項新服務。與其他同機型的航空公司相比，吉祥的座位數少了很多，因為空間更大，機艙的座位上設有頭墊，這是很多航空公司的頭等艙都沒有的配置。

　　王均金似乎對目前的成績很滿意，一季度客座率73%，超過行業平均，有的航線的票價已經比同航線的航空公司高出10%，均瑤的計劃是，最終通過一年左右的時間，機票價格很明顯要與市場有差距，因為他們抓住的，是需要航線前后附加服務的商務客。

　　“我們也飛昆明，不是拉團隊，而是拉參加會展的，中國還是有一些乘客是不在乎票價貴賤的，更在乎自己的感受，上海的基地位置也決定了足夠的商務客源的支撐，針對他們想要的旅行環境，我們會不斷做加法。”王均金透露。

　　現金流至上

　　均瑤集團的業務板塊，已經從均瑤時代航空、航服、乳業、物流、酒店、房產、

出租車、零售等多個行業的多元化縮減到航空運輸和營銷服務兩大板塊。

　　把均瑤集團從一個傳統制造業轉化為營銷、研發、服務為主導的現代服務業，是王均金2005年就開始考慮的。最終，在新招來的“軍師”黃輝的協助下，均瑤集團確立了百年老店和現代服務業的方向，而業務選擇標準，則是固定資產效率高不高、占不占用很大資金。

　　據悉，“現金流至上”與黃輝的到來有密切的關系。“現金流至上”的管理思想曾在上世紀90年代中期的日本成為潮流，當時黃輝正好在日本工作。在均瑤的產業轉型中，“現金流至上”的影子幾乎無處不在。

　　比如均瑤傳統的業務乳品行業，均瑤已經不再自己加工，而是輸出管理、掌握品牌營銷，貼牌代工，一個加工廠也許需要上千人，而一個乳品營銷公司卻只需要100多人。

　　均瑤的賓館也不再做了，只保留了一些優質資產，比如均瑤廣場，因為固定資產很多就會造成現金流太重，如今，舊板塊中保留下來的商業零售，每年可以產生40多億元銷售額，而新開拓的文化板塊也是輕資產，均瑤提供的是各種體育、文化品牌的總授權和設計團隊，獲得的穩定的現金流只有少部分需要去支付加工費。

　　現在，唯一需要大資金投入的就是航空業了，不過，王均金似乎已經充滿了信心，“吉祥航空今年第一季度經營已基本實現了盈虧平衡，預計今年將實現全年盈利，以后每天的銷售都會產生現金流，明年年底吉祥將有十幾架飛機到位，而均瑤現在也在廣泛接觸國外航空公司和境外投行，希望引資并在2009年實現上市。”

　　在他的品牌戰略中，國際化是不可缺失的一環，吉祥航空正在申請國際經營許可，王均金透露，明年吉祥就計劃開辟亞洲航線，而飛機飛出去的同時，文化賽事產品開發也會開到國外去，“哪里開奧運了就開到哪里去”。

　　王均金表示，幾大板塊保持相對的財務獨立，并不拆東墻補西墻，而且各自都可能單獨上市。

　　苛刻+細心

　　告別王均瑤時代，王均金開始向外界展示他自己的方式和風格。

　　首先，他選擇了黃輝出任均瑤CEO，留給自己更多的“在外面看”的機會。王均金坦言，黃輝給均瑤集團帶來的，是國際經驗、系統理念和執行，包括把具體管理各個板塊業務、抓執行的權利轉移給黃輝后，王均金有了更多的時間思考，也有了更多的機會做他想做的。

　　比如他最關心的航空。雖然航空板塊有老總，但王均金還是要每周去檢查2次，抓問題，“港龍國泰航空沒有國內航線，還是飛得很好，就是細節注意多、操作流程合理，我們要做不一樣的航空公司，也要從細節上下工夫。”

　　王均金舉例說，現在的很多機內服務，乘務員送完食品后就會扎堆聊天，嘰里呱啦，旅客會覺得很吵。也有公司送完水之后要很長時間才來問你一下。他每次做旅客的時候都會觀察航空公司的缺點，然后就對自己公司的客艙服務提出很多要求。

　　而每次坐飛機他都會到角落里去找灰塵，地毯上臟不臟、艙內有沒有臟東西。“這些細節非常重要。我對客艙的目標是：找不到灰塵。連

衛生間的角落我都會去檢查。如果能把五星級的服務搬到飛機上，第一步我們就成功了。”

　　王均金還是個苛刻的老總：他要求部門每個月都要對所有延誤航班做“解剖”，各環節中哪個部門出了問題，哪個部門就拿出解決方案，還打算把乘務員送到成熟的服務業去培訓，原因是“站在航空看航空不行，要用成熟的其他行業的服務標準來要求我們的乘務員”。

　　王均金說，不管哪種管理方式，關鍵核心還是用好人，在成功聘用了黃輝擔任這個家族色彩濃郁的集團公司的首位CEO后，王均金又在考慮為公司的董事會增加外部董事，引進更多外力。