□贏周刊記者 黃婉華

　　記者手記

　　變老板為同事

　　如果有人問起，丹麥盛產什么，也許除了童話還是童話。而與這些童話故事和人們日常生活聯系的更加緊密，那就是丹麥企業丹佛斯的產品。不過人們輕易不見到這些產品，如果見到了，那就一定是這些產品出現問題需要做“開胸手術”的時候，因為丹佛斯是一家專門生產“機器的心”的企業。

　　今年是鮑爾森上任丹佛斯中國總裁的第一個年頭，但是要論他和中國的交情，那可是超過十載光陰。老鮑最初在丹佛斯做的是技術活，隨后介入企業的管理工作，在丹佛斯進入中國之前，他也曾到中國市場考察過，他對中國的評價是，中國的焦點作用在放大。

　　10年前，中國是丹佛斯重要的生產基地。10年后，隨著丹佛斯更多的合作伙伴和跨國公司進入中國，使鮑爾森敏銳地意識到，中國的機會就是世界的機會，更是丹佛斯的機會。中國在丹佛斯企業的地位，已經不僅僅是一個焦點那么簡單，于是乎，把中國建設成為丹佛斯的第二個家鄉市場，成為老鮑上任的當務之急。

　　中國有句老話，不打不相識，和很多已經進入中國的跨國公司一樣，丹佛斯鮑爾森的計劃是通過并購，加快中國公司的擴張。而并購的做法，使得不少原來為丹佛斯加工的企業主，都變成了在丹佛斯上班的同事。

　　老鮑的另一個計劃，是通過培養中國的優秀學生，實現企業的人才養育計劃，從而實現這個家族企業的全球夢。為此老鮑不僅和中國的企業家交上了朋友，更和不少中國學生交上了朋友。

　　把品牌養大后立即當豬賣掉，這是一種選擇，而老鮑和他的“把中國建設成為第二個家鄉”養成計劃的演繹，就像一部現代丹麥工業童話在中國的延續，在跨國并購的腥風血雨中，顯得溫柔并浪漫許多。

　　丹佛斯公司簡介：

　　丹佛斯公司于1933年在丹麥建立，是一家總部設在丹麥的全球性跨國公司，在制冷、供熱、水處理和傳動控制制造業中處于世界領先地位。經過公司員工近七十年的努力，丹佛斯由一家不到十人的小企業發展成為丹麥最大的工業集團，在四大洲擁有2萬名員工，技術水平一流的工廠設備，在一百多個國家設有子公司和代表處，年營業額近三十億美元。

　　鮑爾森(Mogens Terp Paulsen)丹佛斯中國總裁

　　贏周刊： 中國有句老話，富不過三代。有意思的是，來自丹麥的丹佛斯不僅是一家民營企業，更重要的是她也是家族企業。而在這么多年的經營過程中，丹佛斯并沒有因為企業的公司化而淡化家族的色彩，反而讓家族文化成為企業的凝聚力。作為一個家族企業的高管，你是如何看待企業文化的？

　　鮑爾森：早在1946年，創始人梅茲把他的企業更名為DANFOSS的時候，就已經為企業注入了深遠的意義，“丹”在丹麥語里就是“丹麥”的意思，“佛斯”是“水流”的意思，寓意著其所有產品和企業的發展方向都離不開環境和節能。名字對一個企業的發展很重要。

　　而在公司的發展過程中，公司的經營風格經過第一代管理者和第二代管理者的交接，也發生了一些變化，如果說以梅茲為首的第一代靠一個企業家的戰略眼光起步，專注于企業的精耕細作，那么以梅茲的兒子雍根為首的第二代，則運用了資本運作的手法，大刀闊斧地進行并購，加快公司職業化和全球化的發展步伐，也有人說雍根的大規模并購給企業帶來風險，但是如果我們不并購其他的企業及時地長大，也會被其他企業所并購。經過兩代人七十多年的努力，丹佛斯已從一個家庭作坊發展成為在一百多個國家有2萬名員工、年銷售額達35億美元、在制冷與空調、供熱和傳動領域生產和研發居行業領導地位的跨國企業。

　　但有些東西是不會變的，比如說丹佛斯的用人觀念，以及對人的關愛等使得丹佛斯的企業文化得到很好的傳承。無論丹佛斯在哪里發展，這些核心的價值觀都成為企業不斷成長壯大的基石。

　　贏周刊：在采訪中你多次提到人才的培育，據說丹佛斯有一套獨特的人力資源體系，你們是怎么做的？

　　鮑爾森：我們始終相信在企業中，人才是最寶貴的。對人的尊重和關愛，丹佛斯這種觀念始終貫穿于整個公司，我知道，在中國，有富不過三代的說法，而據調查顯示，全世界家族企業的平均壽命只有24年。從世界范圍來看，家族企業中30%能夠存活到第二代，只有10%能夠活過第三代。

　　丹佛斯成功避開三代之癢的覆轍，保持70年長盛不衰的局面，恰在于其從創業開始就注重借助外腦，組成智慧而有效的領導團隊，走職業化管理的道路。

　　公司的總裁雍根，把人分為四種類型，分別用PAEI 四個字母來代表，P (productive)是具有很高的辦事能力，有效率，有才干的人。A(administrative)是辦事有次序，擅長管理，行政人才。E(entrepreneur)，具有獨創能力，喜歡挑戰，不愿因循守舊的創業者。I(integrator)是有溝通能力和凝聚力，善于協調，有組織才能的合成者。

　　贏周刊：那么你是哪一種類型呢？

　　鮑爾森：(笑)我在公司，四個角色都要扮演。

　　贏周刊：丹佛斯進入中國市場10年，你是如何看待中國市場的變化的？

　　鮑爾森：我注意到中國的政府現在正在努力建設一個節能型社會，對環保節能工作的開展已經成為政府十分重視的工作。而這正是丹佛斯的專長，給丹佛斯發展帶來了巨大機遇。

　　比如，丹佛斯提供了一套智能化的制冷和空調辦法，把重點放在節能，食品質量安全，使產品更人性化、更具靈活性，并對應用系統的提供更有效的支持。而丹佛斯的客戶，無論是國際上的跨國公司還是中國國內大企業，都面臨著更加有效地使用

　　中國這個市場，不僅是丹佛斯的生產基地，還是重要的采購基地。

　　贏周刊：我們注意到近幾年來丹佛斯開始尋求與就收購了不少相關產業的民營企業合作，您是如何看待和中國的民營企業家的合作？

　　鮑爾森：和中國民營企業合作的時候，我們非常重視企業家的個人修養，兩家企業的友誼是奠定合作的基礎。今年3月， 我們和三花控股集團在杭州慶祝雙方注資的合資公司三花——丹佛斯(杭州)微通道換熱器有限公司的成立。

　　這是丹麥企業和中國知名企業長期友好關系的成果，這種合作關系的開始可以追溯到1980 年代末雙方公司在丹麥的第一次接觸。從那時候起，三花成長為中國制冷空調控制元器件生產領域的知名品牌，而丹佛斯在華的業務也得到了長足的發展，雙方有極強的互補性。

　　而這次建立合資企業的目的也是為了鞏固雙方公司在中國制冷業和空調市場的地位。這是一個共贏的策略。

　　贏周刊：丹佛斯在中國有一個“把中國建設成為第二個家鄉市場”的整體戰略，據說丹佛斯還有一個“把中國建設成為第二個家鄉”的用人戰略，這其中包含了很多人文關懷？

　　鮑爾森：這是丹佛斯在中國發展的整體戰略之一，眾所周知，丹佛斯作為一個技術型企業，技術的創新依賴人才的培養。比如，為此公司總部在1970年代初就成立了研究生輪訓PRP項目(PRP)，現在已經成長為一個全球性項目，這充分展示丹佛斯全球化的特點。

　　丹佛斯來到中國，把PRP項目也帶入中國，通過給中國本土高校畢業生提供跨國實踐機會，丹佛斯在國際工業界與中國名牌大學之間架起了一座合作的橋梁。六年來，經過擇優篩選，公司總共為66名優秀學生和22位知名教授提供了獎勵，共計88項丹佛斯獎學金。15位極富經驗的，來自丹佛斯不同業務部門的高級經理也作為指導人員參與了該項目，共投入資金500萬元人民幣。獲獎的學生將被派去丹麥參加六個月的項目，并在業務需要的情況下，可以選擇去丹佛斯在世界各地的業務部門工作，學習新的技術和管理技能。

　　通過PRP項目，我們與中國重要的大學建立起了更牢固的關系，這也顯示了我們“把中國建成第二個家鄉市場”的決心。