本報記者 劉垚霞

　　“我們的想法很簡單，就是要從運營管理的整個過程中，剔除所有因不必要的環節而產生的成本消耗。”北京經濟型酒店日平均房價是242元，而“7天”為170元

　　想要成為國內優秀的經濟型連鎖酒店品牌，就一定得和攜程旅行網(簡稱攜程網)沾點邊嗎？答案顯然是否定的。

　　不過作個總結，就會發現一個有趣的現象：國內幾個知名的經濟型連鎖酒店，都有攜程人的身影閃現。攜程網的創始人沈南鵬和季琦共同創辦了如家連鎖酒店，之后季琦又獨自創建了漢庭連鎖酒店，而沈南鵬則一手將如家打造成一臺“造富”的機器。

　　與此不謀而合，發端于廣州的“新銳” 連鎖酒店品牌“7天”，也有一個來自攜程的創始人。該公司CEO鄭南雁的履歷上顯示，他曾于2000年加盟攜程旅行網，時任副總裁，主管全國市場營銷。

　　與沈南鵬和季琦相比，鄭南雁的經歷更為簡單：他沒有海外旅居背景，這個計算機專業出身的人，想用他的IT經驗，建座最便宜的經濟型酒店。

　　構架IT管理

　　一定很難想象，一批IT人士可以打造出知名的經濟型連鎖酒店品牌。事實是，“7天”在2005年成立之初，包括鄭南雁本人，管理層幾乎全部來自IT界，其后來引進的專業化人才，也來自連鎖業領域，而非酒店業。鄭南雁的管理原則是：“我們不僅需要酒店專才，更需要一支具備IT能力的優秀團隊。”

　　鄭南雁的信心來自他曾經的經歷。在進入攜程網之前，他所創辦的勞業電腦公司，曾成功開發出了

　　“作為一個具有IT背景的人，我非常明白，不要說新興的經濟型酒店，即使是傳統的酒店管理，我們只要對IT設備中的輸入和輸出端口進行調整，就會完全改變整個酒店的管理結構和管理模式，而這種改變最終帶來的是生產力和效率的極大提高。”鄭南雁對《財經時報》表示。

　　鄭南雁這套理論正是針對經濟型酒店目標消費群的特點而言的。由于現在經濟型酒店的客戶大部分集中在年輕化的人群中，因此除了要在物業選址、通過資本迅速布點展開爭奪之外，網絡平臺的整合也成了經濟型酒店的另一戰場。

　　鄭南雁坦言，很多酒店在網絡系統開發上走過彎路，而“7天”一開始就采取“數據集成”的管理系統，也就是說，在系統開發上做了將數據庫集中起來整體規劃，建立起來一整套IT系統平臺，包括中央預訂系統(CRS)、物料計劃管理系統(MRP)、店務系統(FO)、中央報表系統(REPORT)、企業內部門戶網站(EIP)等，集網上即時預訂、確認系統、呼叫中心、短信平臺及店務管理系統為一體。

　　而在其他酒店，目前的IT系統，還更多的是僅停留在針對客戶預訂的服務，而沒有全部涵蓋酒店管理本身。

　　在中央預訂系統(CRS)的支持下，“7天”約有30%至35%的客房訂單是通過網站直接來實現，這個比例在所有經濟型酒店中最高。

　　精打細算

　　鄭南雁曾長期服務于攜程，不過“7天”沒有像如家、錦江之星等經濟型連鎖酒店那樣，借助攜程、億龍等分銷商的網絡平臺。從一開始，“7天”就將大部分精力放在自主開發的網絡系統平臺上。

　　對于那種酒店和分銷商的傳統合作模式，鄭南雁的理解是，攜程這樣的網絡平臺，只是扮演一個中間商的角色。而對于消費者來說，最終的服務要落到酒店上。

　　“7天”作為服務的提供者，希望能通過自己的網絡平臺，直接把產品和消費者進行對接，減少中間環節。“我們的想法很簡單，就是要從運營管理的整個過程中，剔除所有因不必要的環節而產生的成本消耗。”

　　鄭南雁雖然不是經濟學出身，但他在算每筆賬的時候都會堅持衡量投入與產出。如果“7天”借助其他分銷商的網絡平臺，分銷商每賣出一間房，都會抽走20%甚至更多的交易費。這樣的成本顯然是“7天”所不能接受的。

　　截至現在，“7天”過去幾年在軟件系統開發上的投入并不高，負責軟件開發的信息中心由12個人組成，主要成本就是人員工資和一些基礎設備的投入。

　　“如果只有20家店，你可能會覺得這樣的人數很多，但現在是我們快速布點的時期，分店數目每天都有增長。”鄭南雁強調說，與傳統的人工不同，IT系統管理軟件的特點就在于，它的成本不會隨著店面規模的增加而呈直線性的增長。

　　在“7天”的IT系統管理軟件中，有一個相當于核查作用的電子眼。通過電子眼，人工只需要對它排查出來的有問題的賬單進行核對，然后做出相應的處理。“過去沒有電子眼前，人工需要檢查100張賬單，現在100張需要檢查的賬單通過電子眼的過濾排查，就只需對其中過濾出來的兩三張有問題的賬單進行人工處理了。”

　　其他經濟型連鎖酒店，通常每個店面會設置一個會計和一個出納，“7天”則是每十家店設置一個會計和一個出納。按照鄭南雁的粗略估算，如果以100家店為基本單位，僅這方面每年至少會節省700萬元到1000萬元的成本。

　　在鄭南雁的“斤斤計較”下，“7天”的成本控制最終體現在價格優勢上。如今，北京經濟型酒店日平均

　　系統升級

　　在經濟型酒店中，如家和錦江之星都采取了直營和特許加盟“雙向均衡”的發展策略。如家的直營和特許加盟店的比例為7：3，錦江之星約為6：4，而“7天”從一開始就選擇了全部直營的模式，以此規避加盟所帶來的管理規范風險。

　　這似乎與“7天”的成本管理方向相背。為了彌補直營店在資金方面占用造成的成本高企，“7天”遵循“區域突破”的策略，集中有限資源，選準一個地區，以5家店面以上的規模強勢進入。這與如家全國布點、搶占市場路線不同。這種模式高度依賴公司總部對可調動資源的集中運用，而IT管理優勢使得“7天”總部能夠實時監控任何一家分店，內部資源的全國調配成為可能。

　　2006年“7天”將以400%的速度迅速擴張，目前已開業和簽約酒店數超過80家，分店遍布北京、上海、廣州、深圳、武漢、長沙、成都、重慶等20多個國內主要商務城市，2007年年底前計劃擁有150家分店。鄭南雁希望今年能按照10：1的比例，嘗試性地發展幾家加盟店，以此檢驗“7天”IT系統管理的有效性。

　　出于IT系統升級的需要，不久他們還將投入一筆經費，對原有的系統進行全面更新。鄭南雁透露說，資金額初步定在500萬左右，“對于一些基礎性的標準化系統，我們會直接購買。而我們自己的精力將主要放在如何把‘7天’酒店所有的有用信息，連接成一整套實時的管理系統。”

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