文/本刊記者 陳艷艷

　　提要：他創(chuàng)立了中國(guó)最大的飲料王國(guó)，他打破了行業(yè)中的不合理慣例，更創(chuàng)造了打破可樂行業(yè)壟斷的奇跡，更多時(shí)候，他是一位事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)沒有絲毫架子的浙商。點(diǎn)上一根多年不離手的香煙，宗慶后將他的故事娓娓道來

　　“在中國(guó)，能與國(guó)外飲料廠商抗衡的只有娃哈哈�！弊趹c后接受《中國(guó)新時(shí)代》專訪時(shí)說。這句話底氣十足，卻又實(shí)實(shí)在在。

　　早在1996年，娃哈哈就開始了與法國(guó)食品集團(tuán)達(dá)能的合作。幸運(yùn)的是，與樂百氏相比，娃哈哈不僅保住了自己的品牌，而且全部自主管理。

　　在與達(dá)能的合作中，宗慶后堅(jiān)持“四項(xiàng)基本原則”：牌子不變，董事長(zhǎng)位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。在合作過程中，宗慶后只拿了一部分工廠與達(dá)能合作，其余全部是娃哈哈獨(dú)資，而達(dá)能需要做的就是等著收錢。

　　宗慶后從來沒有因?yàn)檫_(dá)能的強(qiáng)大而低頭，遇到不合理，他敢于拍桌子叫板，拂袖而去。

　　有一次，宗慶后提出，因?yàn)槠髽I(yè)的效益好了，應(yīng)該給員工加工資和獎(jiǎng)勵(lì)，畢竟企業(yè)的效益是由員工的共同努力創(chuàng)造的。達(dá)能方面顯然不同意，一句“貪得無厭”惹惱了宗慶后，他拍案而起，“既然不講信用，你們把錢拿回去，我們自己干�！闭�是宗慶后的堅(jiān)持，與達(dá)能合作的娃哈哈沒有失去主動(dòng)權(quán)。

　　“我們當(dāng)時(shí)與達(dá)能合作，主要是想引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，現(xiàn)在，已經(jīng)沒有合作的必要了�！弊趹c后說。現(xiàn)在，娃哈哈手里有充足的資金，“銀行里，有四十多億存款，沒有一分錢貸款。”宗慶后毫不掩飾，“有適合的項(xiàng)目，我們會(huì)進(jìn)行合理的投資。”

　　目前，63歲的宗慶后看上去依舊神采奕奕，關(guān)于他退休以及接班人的猜想一直沒有停止過�！拔疫�可以再干幾年，但現(xiàn)在還不是考慮退休的時(shí)候�！睂�(duì)于娃哈哈，宗慶后的確是傾注了太多的精力。

　　自公司成立20多年以來，除了在全國(guó)各地視察，他大部分的時(shí)間都呆在公司，每天7點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在公司，通常11點(diǎn)之后才回家，一日三餐都在公司的食堂解決。

　　宗慶后可能是國(guó)內(nèi)最繁忙的企業(yè)家之一，因?yàn)樗�的原則是事必躬親。據(jù)說，前幾年，公司50元錢的事情都要這位董事長(zhǎng)簽字，即使是現(xiàn)在，分公司買一個(gè)電瓶車也要通過他的同意，“不簽字的老板不是好老板。”為此宗慶后得了一個(gè)“商業(yè)超人”的雅號(hào)。

　　更形象的一種說法，娃哈哈在全國(guó)的銷售渠道可以說是宗慶后用他的“鐵腳板”走出來的。有一年，他有一半以上的時(shí)間奔走在全國(guó)各地。甚至有一次，他用了20多天的時(shí)間跑遍大半個(gè)中國(guó)。

　　他并不覺得辛苦，相反，他還有了“意外”的收獲。

　　“我的提案從哪里來，天天做在辦公室里，是想不出提案的，我的提案都是在全國(guó)的走訪中看到，聽到的，調(diào)查得來的�！弊髁宋迥甑�

　　在宗慶后帶來的眾多議案中，《關(guān)于立法限制外資通過并購(gòu)壟斷我國(guó)各個(gè)行業(yè)維護(hù)經(jīng)濟(jì)安全的議案》最受關(guān)注。

　　“中國(guó)很多優(yōu)秀的品牌在與外資合作中消失了，很可惜�，F(xiàn)在我們國(guó)家很多行業(yè)的前三位都被外資所控制，這樣發(fā)展下去，會(huì)出現(xiàn)很多問題。”宗慶后頗為擔(dān)憂。

　　與國(guó)際飲料巨擎叫板

　　根據(jù)數(shù)據(jù)，2005年娃哈哈實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入141億，2006年達(dá)到了187億元。目前，娃哈哈五大業(yè)務(wù)，奶制品、純凈水、茶、可樂、八寶粥。在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率，水、八寶粥、乳酸奶均保持業(yè)內(nèi)第一的地位，而在碳酸飲料領(lǐng)域，娃哈哈則在可口可樂及百事可樂之后；茶也位于在統(tǒng)一、康師傅之后。

　　“去年，我們的增長(zhǎng)率達(dá)到40%之多，現(xiàn)在娃哈哈的產(chǎn)能已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)的需求，去年10月開始，我們的產(chǎn)品已經(jīng)供不應(yīng)求了，今年我們準(zhǔn)備擴(kuò)大產(chǎn)能�！弊趹c后告訴《中國(guó)新時(shí)代》，2007年新年伊始，到今年四月的預(yù)付款已經(jīng)全部到賬。

　　對(duì)于宗慶后來說，“非常可樂”的成功，最讓他感到高興，這一塊一直被外資獨(dú)占的領(lǐng)域，眾多中國(guó)廠商涉足無果，惟有娃哈哈把中國(guó)人自己的可樂根植在中國(guó)老百姓的心中。

　　近兩年，一直高姿態(tài)的“兩樂”終于感覺到危機(jī)，相繼宣布進(jìn)發(fā)中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)，對(duì)于兩樂的宣戰(zhàn)，宗慶后泰然自若。他心里知道，非常可樂已經(jīng)長(zhǎng)大，不再是不禁風(fēng)雨的小苗。

　　截止到2006年年底，非�？蓸吩谥袊�(guó)碳酸飲料的市場(chǎng)占有率已經(jīng)提升到16%-17%，而在二、三線城市的占有率則為30%左右。

　　1996年，在人們“非�？蓸�，非�？尚Φ模�非�？蓸�，非死不可”的嘲笑聲中，宗慶后以一種必勝的心態(tài)說服公司董事和員工，董事們知道，宗慶后決定的事情，沒有人可以阻攔，跟著宗慶后多年的員工也知道，相信宗慶后沒有問題。

　　兩年之后的1998年，中央電視臺(tái)“非�？蓸罚�中國(guó)人自己的可樂”廣告向中國(guó)的消費(fèi)者宣告，娃哈哈開始做可樂。此時(shí)，廣大的中國(guó)市場(chǎng)，從城市到農(nóng)村，甚至到鄉(xiāng)村里面的雜貨店，都可以看見穿著紅彤彤衣服的非常可樂。

　　打動(dòng)人心的“中國(guó)人自己的可樂”的概念，娃哈哈強(qiáng)大的渠道能力，合理有效的營(yíng)銷手段，符合中國(guó)大眾尤其是農(nóng)村市場(chǎng)消費(fèi)者的口味，相對(duì)低廉又能保證利潤(rùn)的價(jià)格，非�？蓸窇{借這些優(yōu)勢(shì)打敗了兩樂一統(tǒng)天下的神話。

　　宗慶后告訴記者，娃哈哈一直很看重中國(guó)二三線城市市場(chǎng)以及廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，事實(shí)上，也沒有放棄消費(fèi)能力強(qiáng)大的城市市場(chǎng)。

　　“事實(shí)上，我們城市市場(chǎng)的銷售總額要大于農(nóng)村市場(chǎng)，畢竟城市人口的消費(fèi)能力很強(qiáng)。娃哈哈很多產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到概念，都很時(shí)尚，健康，高端。在城市市場(chǎng)很有競(jìng)爭(zhēng)力。營(yíng)養(yǎng)快線這個(gè)產(chǎn)品，前年推出時(shí)銷售7個(gè)億，去年達(dá)到27個(gè)億，今年更是不得了，已經(jīng)供不應(yīng)求了。”宗慶后說。

　　給人誤導(dǎo)，是因?yàn)槌鞘凶钪饕�的銷售渠道在超市，而超市三個(gè)月的帳期正與娃哈哈一貫的先交錢后拿貨的模式相背。娃哈哈的經(jīng)銷商在一定程度上，更喜歡去做回款較快的渠道，自然忽略超市的渠道，另一方面，經(jīng)銷商做超市的渠道往往要比其它渠道所需的費(fèi)用高出兩到三倍。

　　在穩(wěn)定中擴(kuò)大農(nóng)村市場(chǎng)，以相對(duì)時(shí)尚高端的產(chǎn)品提高城市市場(chǎng)的占有份額，娃哈哈根據(jù)不同的消費(fèi)市場(chǎng)，不同口味的消費(fèi)人群采取不同的營(yíng)銷策略。

　　然而，作為中國(guó)最大的飲料廠商，娃哈哈在國(guó)際化的道路上依舊十分謹(jǐn)慎。2006年，娃哈哈海外銷售額為800多萬美金，“這800多萬美金，主要是人家來找我們�！弊趹c后坦言。

　　2004年，娃哈哈曾用了六個(gè)貨柜，運(yùn)了六十噸，九十萬瓶的非�？蓸�，登陸美國(guó)市場(chǎng)。這次揚(yáng)眉吐氣的出口依舊是別人主動(dòng)找上門的。

　　宗慶后仍然將主要的發(fā)展重心放在了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在他看來，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是一座尚未開發(fā)完的金礦。

　　多元化的迂回之路

　　在企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后，娃哈哈也開始了多元化的嘗試。2002年5月，娃哈哈進(jìn)入了童裝領(lǐng)域。這是娃哈哈跨行業(yè)多元化的一個(gè)分水嶺。

　　在娃哈哈強(qiáng)大品牌的號(hào)召下，僅僅一個(gè)月的時(shí)間，就有2000多家代理商要求加盟，宗慶后很理智的根據(jù)童裝的定位選擇了800多家代理商，主要集中在地級(jí)市。

　　對(duì)于這次多元化嘗試，宗慶后承認(rèn)有一些沒有把握準(zhǔn)確�！拔覀兌ㄎ坏耐�裝，主要走高端市場(chǎng)，后來我們發(fā)現(xiàn)，即使在大的城市，消費(fèi)者也沒有形成這樣的消費(fèi)習(xí)慣，現(xiàn)在大城市的小學(xué)生基本上都穿校服，這也在一定程度上影響童裝市場(chǎng)，另一方面，小孩子長(zhǎng)的很快，一套二三百元的衣服往往穿不了很久，現(xiàn)在家里面又基本上都是一個(gè)孩子，有很多影響因素�！�

　　盡管遇到了一些不順利，宗慶后依舊沒有放棄童裝這一塊，他還是很看好這塊市場(chǎng)。在不斷調(diào)整童裝的戰(zhàn)略方向及定位后，2006年，娃哈哈的童裝銷售已經(jīng)達(dá)到一個(gè)多億，并進(jìn)入了十大童裝品牌的行列。

　　現(xiàn)在，童裝業(yè)務(wù)主要由宗慶后的女兒宗馥莉來掌舵，“童裝一年上千個(gè)款式賣一個(gè)億，我一個(gè)飲料產(chǎn)品就能賣十幾二十億，所以，還是交給她去做吧�！闭f完，宗慶后一陣爽朗的笑。

　　宗慶后也一度打算進(jìn)入利潤(rùn)率較高的石油行業(yè)，希望通過石油行業(yè)將娃哈哈帶到一個(gè)新的快速增長(zhǎng)的領(lǐng)域，他曾預(yù)言，涉足石油行業(yè)以后，娃哈哈整體的銷售額可以提高到1000億，但經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)查后，宗慶后果斷的收住了腳步。

　　“石油行業(yè)，我的本意是，民營(yíng)企業(yè)以螞蟻啃骨頭的方式來做，可能要比國(guó)家的大企業(yè)出去收購(gòu)效果好一些。國(guó)家的大企業(yè)出去收購(gòu)，往往遭到反壟斷審查，民營(yíng)企業(yè)一點(diǎn)一點(diǎn)來做，機(jī)會(huì)可能多一些，但國(guó)家現(xiàn)在對(duì)于能源這一塊還是沒有完全放開，所以石油這一塊暫時(shí)不做�！弊趹c后說。

　　目前，宗慶后將主要的精力放在飲料上，并逐步在食品行業(yè)和保健品行業(yè)嘗試更多的產(chǎn)品項(xiàng)目。“以前主要是解渴，現(xiàn)在人們更看重健康，很多富貴病都出來了�！弊鰞和�保健品起家的宗慶后一直沒有放棄關(guān)注保健品行業(yè)，“現(xiàn)在的保健品行業(yè)并不是十分規(guī)范，國(guó)外很多好的機(jī)制沒有引進(jìn)進(jìn)來。”

　　在多元化的道路上，娃哈哈一直很謹(jǐn)慎，“很多中國(guó)的企業(yè)都死于多元化�！弊趹c后說，“娃哈哈不會(huì)放棄多元化，在企業(yè)需要的時(shí)候，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，有合適的項(xiàng)目時(shí)，我們依舊會(huì)走多元化的道路�！�

　　制勝法寶

　　很多人認(rèn)為，宗慶后是一個(gè)“拿來主義者”。從AD鈣奶，到娃哈哈茶飲料，甚至是非常可樂。宗慶后總能在合適的時(shí)機(jī)“拿來”合適的產(chǎn)品，贏得合適的市場(chǎng)。

　　事實(shí)上，讓宗慶后成功的決不是簡(jiǎn)單的拿來，而是他對(duì)于產(chǎn)品的獨(dú)到見解，對(duì)于市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確把握，更有對(duì)消費(fèi)者心理和品位的到位拿捏。

　　在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，宗慶后似乎總能抓住商機(jī)。90年代，市場(chǎng)上的罐裝水主要是蒸餾水，宗慶后認(rèn)為罐裝水具有一定的市場(chǎng)前景，經(jīng)過一段時(shí)間研究后，他發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)罐裝水的不足，“蒸餾水的口感很差，于是我從美國(guó)引進(jìn)了純凈水技術(shù)，結(jié)果受到的消費(fèi)者的認(rèn)可。”宗慶后回憶說。

　　1988年，娃哈哈推出了自己的第一只產(chǎn)品，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液。在廠里只有十幾萬流動(dòng)資金的情況下，宗慶后卻和電視臺(tái)簽定了20萬元的廣告合同，在廣告宣傳上，娃哈哈在全國(guó)第一個(gè)推出了“實(shí)證廣告”的方式，讓自己的產(chǎn)品擁有中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)的推薦——正是宗慶后的大膽和超前意識(shí)，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液一炮而紅。當(dāng)時(shí)，據(jù)說全國(guó)趕來訂貨提貨的人們一度造成廠區(qū)附近的交通堵塞。

　　適合自己企業(yè)的拿來，不適合的堅(jiān)決改變，面對(duì)渠道的不合理、付款方式存在的問題，宗慶后絕對(duì)不順應(yīng)慣例。于是，“聯(lián)銷體”模式誕生了，先拿貨后交錢的市場(chǎng)慣例也硬是被宗慶后給“掰”過來了。

　　“聯(lián)銷體”其實(shí)是生產(chǎn)商與經(jīng)銷商之間的一種新型契約關(guān)系。具體操作是：每年年底一級(jí)經(jīng)銷商必須將該年銷售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈帳戶，娃哈哈為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息，此后每月進(jìn)貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款娃哈哈才予發(fā)貨。

　　曾有很多人質(zhì)疑宗慶后的“聯(lián)銷體”模式，“娃哈哈的產(chǎn)品不愁賣，經(jīng)銷商跟著我做，保證一定賺錢�！弊趹c后給出了最有力的回復(fù)。目前，2007年四月份的貨款早早就打進(jìn)了娃哈哈的帳戶。

　　宗慶后絕對(duì)是一個(gè)講信義的人，讓經(jīng)銷商先交錢，一定保證經(jīng)銷商的利益，賣不出的產(chǎn)品，娃哈哈會(huì)負(fù)責(zé)，這也在一定程度上為經(jīng)銷商解決了后顧之憂。

　　對(duì)于和自己做事業(yè)的員工，宗慶后更是慷慨�！巴薰�哈員工年平均收入為5萬元，這只是一個(gè)平均收入，好的拿的更多。今年，我們還會(huì)給員工提高工資福利�！弊趹c后對(duì)記者說，每年，娃哈哈都會(huì)拿出增長(zhǎng)的15%用做員工福利的提升。

　　員工子女的9年義務(wù)教育費(fèi)用，全部由公司來承擔(dān)。為了解決員工的住房問題，娃哈哈還制定了福利分房的政策，即公司購(gòu)房，給員工補(bǔ)貼后賣給員工。

　　僅在2006年，娃哈哈分配給員工200套，總共兩萬多平方米的經(jīng)濟(jì)適用住房�！肮�司給員工購(gòu)房每平方米補(bǔ)貼1200元，如果夫妻雙方都在娃哈哈工作沒平米就可以得到2400元。以前我們補(bǔ)貼的更多，現(xiàn)在，人太多了�！弊趹c后笑著說。

　　宗慶后反復(fù)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的財(cái)富都是國(guó)家的，員工的，而不是個(gè)人，正是他這種時(shí)時(shí)為經(jīng)銷商，為員工考慮的心態(tài)，使得娃哈哈無論在渠道方面還是企業(yè)員工方面都很穩(wěn)定，員工的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)水平。

　　采訪的最后，記者問起，宗慶后是否是南宋名將宗澤的后代，宗慶后回答說“是”。宗慶后介紹，自己的祖父曾為“東北王”張作霖

　　而大器晚成的宗慶后，則在四十多歲才有機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)。對(duì)于今天的成功，宗慶后認(rèn)為他創(chuàng)業(yè)和成功的關(guān)鍵有三條，一個(gè)是必須要勤奮，第二是要有機(jī)會(huì)，第三是堅(jiān)韌不拔的勇氣。