本報記者 李志軍 廣州報道：走近付守杰，你很難想像風度儒雅能與義氣坦誠結合起來，也很難想象這位戴著眼鏡、有著書生氣的人竟然是廣州本田的執行副總經理。在競爭越來越激烈的汽車行業，這位去年上任的執行副總經理使廣州本田順利完成了當年產銷26萬臺的計劃，今年2月，廣本成為國內第四家產量超過100萬臺的汽車企業。

　　付守杰的到來給廣州本田帶來了哪些變化？在未來的競爭中，付守杰及他的團隊為廣州本田規劃了哪些藍圖，以應對不斷變化的市場環境和新競爭對手發起的挑戰？

　　有戰略才能持續發展

　　經濟觀察報：在您去年剛上任的時候，把2006年稱為廣州本田的“管理年和服務年”，當時為什么會提出這樣的口號，是意識到管理和服務是廣州本田進一步發展所面臨的瓶頸嗎？

　　付守杰：中國的

汽車市場發展非常迅猛，在這種情況下有很多事情都不可預期，包括中國汽車市場后期的增長也出乎大眾意料之外，廣州本田也是如此。我們在1998年成立時定下的目標是到2005年產銷5萬臺，現在實際上遠遠超過了這個數字。廣州本田的成長是非常迅速的，在這個過程中，我們積累了很好的生產管理和品質管理經驗，也積淀了人才成長的雄厚基礎。但是，廣州本田到今年9月份也才只有9歲，還是很年輕的企業，面向未來，我們如何能成為一個真正強大的企業？我覺得我們更應該沉下心來去思考，去找出過去那種迅速成長的過程當中有哪些不足，把未來的發展方向找出來，然后很理想地實施。

　　我在上任的第一天，對下屬提出了三點要求，第一點是要加強管理，加強服務，也就是媒體所說的“2006年是廣州本田管理服務年”；第二點是差異化；第三點是希望能夠適應我的風格。

　　第一點的含義就是要加強運營效率。管理要不斷地加強，使我們的體系不斷強化，服務要不斷強化，使用戶不斷提高滿意度。我們的管理和服務，在2006年有了很大的改善和提升。

　　第二點差異化實際上講的是戰略。廣州本田要進一步發展，增強自己的競爭能力，就不能不考慮自己的戰略。這個戰略包括了產品、技術、人才還有品牌。

　　第三點希望適應我的風格就是說執行，就是希望大家注重落實，我前面講的兩點很好地貫徹到每個部分的工作中，使廣州本田整體向這個方面去推進。

　　經濟觀察報：廣州本田是以管理和服務領先的汽車企業，為什么要在未來的競爭中還要提出差異化的戰略？目前廣州本田的戰略布局情況怎么樣？

　　付守杰：任何一個企業，它要想創造卓越績效無非是做好兩個關鍵，一是企業的運營，一個是企業的戰略。從國際上來看，日本的企業擅長于管理，在成本控制和管理上都取得了很好的收益，同時他們采取各種戰略，而美國的企業擅長于戰略，當然也不排斥管理上的能力。但是目前美國三大汽車企業都面臨著問題，這些問題中一個共性的問題是勞務費增加和成本的控制不能解決；而日本的企業，雖然管理能力比較強，但是由于過度依賴于共同的管理工具，上升空間不大，現在日本的企業越來越注重戰略上的問題。作為一個企業要創造卓越的績效，運營效率和戰略是不可缺失的。

　　中國的企業普遍重視管理，也普遍采取了世界上通行的管理工具，同樣的管理工具的采用，使競爭日漸趨同，如果我們忽略了戰略，可能每個企業上升的空間不大，也會同樣面臨日本企業面臨的問題。

　　廣州本田能夠在中國企業當中，在某一個時期是一枝獨秀的，主要是因為廣州本田是在中國第一家推出與世界同步的車型，在營銷服務上，廣州本田第一個采用了4S的營銷模式，現在，幾乎所有有外資背景的中國生產企業，都采取了這些方法。這種競爭的趨同，使得我們不得不考慮一個問題，作為汽車企業之一，怎么樣進一步鞏固和擴大我們的競爭優勢。所以說，我剛才講到的，我們要考慮運營效率和戰略不可偏廢，兩者要同時重視。有戰略的企業才能得以持續發展。企業只有建立起來可長期保持的差異化才能勝過你的競爭對手，才能持續不斷地滿足用戶不斷變化的需求。關于廣州本田的產品、技術、人才、營銷我們都已經做了戰略安排，應該是今后幾年長期的持續性安排。

　　成為社會期待存在的企業

　　經濟觀察報：在年初的2007年事業計劃發布會上，廣州本田提出要成為社會期待存在的企業，這是未來戰略的一部分嗎？廣州本田未來會在哪些方面來朝這方面努力？

　　付守杰：成為社會期待存在的企業是廣州本田的目標，也是企業品牌戰略的一部分。企業首先是社會的，有了社會的認可和接受，企業才有生存和發展的基礎，同樣，如果企業沒有社會支持這個生存和發展的基礎，就不存在品牌，就不會有很好的、可持續的發展。

　　從用戶關注的走向來看，企業品牌也是戰略的重要組成部分。在消費者關注層面上我們可以看到一個發展軌跡，即從產品到品牌再到知名企業。在過去物質供應不是很充分的時候，大家關注的是產品，隨著物質越來越豐富，大家開始關注的是有品牌的產品，大家買東西會想買什么牌子，而在未來，用戶可能更加關注企業，因為一個企業可能生產的產品很多，如果這個企業在你心中建立品牌的價值，你會對它生產的產品能夠產生信任，都會感興趣。所以現在我們要考慮如何去打造一個知名的企業，如何使自己的企業成為社會期待存在的企業。

　　我們在成為社會期待存在的企業方面做了很多探索，特別是一直致力于環保、安全、節能方面的實踐，希望通過這些努力，能夠使廣州本田真正成為社會期待存在的企業，能夠成為大家認同的知名企業。

　　經濟觀察報：對于一個汽車企業來說，安全和節能是比較會自覺去做的事情，但是環保這塊不一定是都愿意做的，因為它投入大而且不會給企業帶來經濟收益，所以我們可以看到一些企業更多地是把環保當成一句口號，廣州本田在這方面有哪些措施和成就？

　　付守杰：要想成為社會期待存在的企業，企業就需要履行它的社會責任，而履行社會責任是要付出一定代價的。我們增城工廠有一點在中國只有我們一家企業可以做到，就是實現廢水“零排放”，我們對于污水的處理，投入了將近3000萬元，通過處理，我們的水能夠循環、繼續使用。按照我們年產12萬輛的規模，我們節約用水每年是17.1萬噸，一個月是34萬立方米，用廣州普通用戶居民的計算方式，相當于773戶居民的用水量，這樣使我們每一臺車的生產成本加高了，對于我們來說是很大的挑戰，但是我們愿意做這樣的事情。

　　增城工廠還有一點讓我們感到很驕傲的是，廣州本田采用了50%的國產設備。由于汽車生產的工藝要求非常嚴格，幾乎所有的汽車企業都是采用了“交鑰匙工程”，也就是花錢買設備，設備供應商來安裝、調試以及后期的設備保養，但是廣州本田沒有這樣做，我們是希望通過質量、成本、供應這三個方面去進行嚴格的挑選，希望培養一些中國的機械裝備制造企業，結果50%的國產化率，使國產供應商有了更大的

競爭力，有了更大的品牌影響力。

　　經濟觀察報：廣州本田去年開始在內部推進人才自立化運動，目前的進展情況怎么樣？

　　付守杰：人才是戰略的實施和保證，產品可以買得到，技術可以買得到，資金可以想辦法籌到，但人是最關鍵的。廣州本田在汽車合資企業里第一家提出人才的自立化，現在我們有一些事情還是需要日本專家的支持，我們也很感激。但是我們希望能夠在沒有日本專家支持的情況下，還能自己去發現問題、解決問題，自己去創造，所以提出了人才的自立發展。這些想法也得到了廣汽集團和日本本田集團的大力支持，廣州本田已經實施了這個計劃，希望通過在這方面的努力，使廣州本田的員工能在各個方面更加強化能力，來支撐產品、技術、人才、營銷、品牌這些戰略計劃的實施。

　　2000年以來，廣州本田在公司內部推進NGH(NEW GUANGZHOU HONDA)活動，讓每一個員工來關心公司的現狀和發展，各自施展個性和潛力，解決身邊出現的問題，使公司和員工不斷取得新的進步。NGH到現在共有將近700個活動小組，員工參與率90%，通過這個活動提出的方案每年為廣州本田節省2000萬元，這個數字可能不大，但這是廣州本田員工用自己的智慧提出的，方案的使用使他們有成就感，使他們有更多實現夢想的動力。我們有一個“龍井茶小組”，它是專門研究一些專用的扳手，研究專用扳手，現在已經申請專利了。像這樣的例子我們還有很多，廣州本田就是因為有了這樣優秀的員工在努力，才有我們過去的一些成就。

　　來源：經濟觀察報網