鄧中華

　　誕生于1995年的《華為之歌》唱道：“學習美國的先進技術，吸取日本的優良管理，像德國人那樣一絲不茍，踏踏實實，兢兢業業。”華為最終決定向美國學習管理。

　　驅動力：“成為世界級領先企業”

　　沒有任何公開的證據表明任正非是管理專家，在此前僅僅是個優秀的科技工作者。但是華為的管理優化進行得如火如荼的關鍵是其領袖任正非對管理的重視，盡管許多人更愿意為他貼上毛式風格的標簽。在任正非心里，只要有利于實現“成為世界級領先企業”的光榮與夢想，一切的改變和改革都是必要和必須的。不必繼續追問這個理想后的根源與動機，關鍵在于華為正在被該理想驅使，并努力奮斗。

　　分析指出，20世紀90年代中期是華為管理的轉折年代，此前是英雄主義至上。這點從李一男創下的晉升記錄就可以看出——當是的華為在人力資源的管理上毫無章法可言，隨意性顯而易見。但是這絲毫不表明任正非對于管理的忽視(至少從哲學上或者心里準備上)，“絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病”，同時，“對人的能力進行管理的能力才是企業的核心

　　英雄主義之所以盛行，一方面與華為所處的發展階段有關系；另一方面也與華為面臨的商業生態和產業特征密不可分。時至今日，電信業務仍然被視為關系國家經濟安全的產業，要求國資絕對控股。任正非的光榮與夢想在創業初期遭遇了極大的挑戰。一方面是深圳地產和股市的“炒風”，無論如何都是個誘惑(即使不對任正非本人，他也必須面對來自部分屬下的壓力)，甚至當時的聯想也曾試水地產。放棄“倒買倒賣”套利實現“日進斗金”機會的任正非把利潤全部用于研發，也仍然還需要去其他企業拆借高達20%～30%利息的貸款，因為此時的華為還無法獲得惜貸的銀行的貸款。此外，宏觀上以緊縮銀根為主，國家也對新開工項目審批權嚴格限制。至于市場，通訊設備的采購權則掌握在縣市一級通信部門手里，直到1996年，電信設備采購權上報到省市一級，購買模式逐步轉向招標。這就能充分解釋華為為什么在這個前期是英雄主義至上、公關營銷主打了。思科等跨國企業在90年代初已進入中國，其行業的技術密度和創新需求之高，“市場如此規范，競爭對手如此強大”，這使得華為不得不選擇這種“市場突破能力強、短期見效快與員工長期高負荷工作，戰略協同能力弱，員工升遷靠提拔，漲薪靠部門上傳紙條、論功行賞”的“人治”模式。

　　管理進階“路線圖”

　　1995年是華為管理進階的起始年。這一年關于管理的關鍵詞是：員工100%持股、產品多元化、發放股權憑證、發起“華為興亡，我的責任”的大討論、大規模推行ISO9001標準、《華為之歌》誕生、要求辦事處搬到當地星級賓館辦公。此外，聘請中國人民大學教授團進行人力資源咨詢，成立工資改革小組，設計工資分配方案。年底，任正非提出重建企業管理系統。1996年1月，任正非要求總裁辦牽頭制定一個《華為基本法》。

　　位于深圳龍崗區的華為坂田基地的道路以中外著名科學家的名字命名，如貝爾路、沖之路、張衡路、居里夫人路等等。這在知識密集型企業至少算不上奇異，但是這也充分說明了任正非對知識的看重，一些暢銷書稱他為“知識的信徒”。事實上，更應該說他是科學的信徒！他愿意聽取管理研究者的意見，因為他把管理看作科學而非不可復制的修煉或者智慧的感悟。這比起那些動不動就張口閉口說“管理是藝術”之輩而言，顯然深刻和冷靜得多。既然任正非能成為優秀的科技工作者，那么他就至少有足夠的智商成為優秀的管理思想、方法的琢磨者和實踐者。

　　出國參觀客觀上觸發也論證了任正非對管理功用的期待。如果說任正非面對地產泡沫能“像蜘蛛絲一樣地抹去”，那么對于與世界級領先企業的差距之于任正非，則像紀昌練箭——“將最小的虱子看成車輪一樣大”。有理想的人對差距的感情不言而喻。他看到一個日本老人用牙簽叉散落在草坪上的碎紙屑時感嘆：“日本如果不富，簡直天理難容。”1997年，孫亞芳邀請日本神戶鋼鐵的巖谷真子為華為市場部培訓，巖谷坦誠華為七大問題，核心是管理效率低下，勞動生產率低下，以簽訂商務合同為例，華為所花的時間是日本平均水平的5倍。任正非在聽完報告后說：“一本權威的管理雜志曾提到，一個企業的問題中只有15%是因為普通員工工作過程的失誤所產生，而85%源于管理者和管理制度。華為到了在管理上認認真真下功夫的時候了！”

　　我們不妨來看看華為的管理優化進階圖(見圖1)。這個圖盡管粗糙，卻也能反映華為管理優化的基本精神。首先，其管理優化在其銷售額相對較少的時候就已經開始，以1995年為起始，華為當年的銷售額為14億元。其次，管理優化并非一開始就目標清晰，不乏放棄曾經“看上去很美”的做法，比如《華為基本法》。再次，利益的分配機制優化貫穿始終，甚至在1995年以前這個“英雄主義年代”也一以貫之。最后，在精神或者說管理哲學上，貫徹職業化、國際化和現代化，在實踐上表現為信息化，決策機制的民主化(如EMT的成立)。

　　“風雨兼程”

　　觀察家認為，華為的制度引入和管理優化的脈絡是淡化英雄色彩，走職業化之路。“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化；只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化；只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。”任正非在1997年詮釋“英雄”為“英雄是一種集體行為”，“當代中國更迫切地呼喚英雄的群體，華為青年應該成為這樣的英雄”。1998年他說“不做曇花一現的英雄”之后就很少再提“英雄”二字。“狼”在2001年前后就不再提及。“千手觀音”、《可可西里》被作為教材出現在華為的內刊上，“組織績效”的話題被不厭其煩地提及。有人甚至說，“如果華為還有英雄的話，也就只剩下任正非自己了！”

　　因為華為的過去太成功了，所以偏離過去成為“冒天下大不韙”之事。孫亞芳在1997年感慨：“在管理過程中，我們正逐步地拋棄單純的感性管理，逐步地轉入理性管理，在市場部將會涌現出一大批職業經理人。”但是已經“草莽”這么長時間了、“江湖義氣”很久了、“土八路”已經端了這么多炮樓了。再則，“先固化、后優化、再固化”這種“削足適履”與取得勝利的“農村包圍城市”所蘊含的“實事求是”精神是如此的背道而馳！“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。”這是對國人潛在的自信甚至自負沉重的打擊，“中體西用”仍然是一件值得愉悅的事情。

　　事實上，不服氣的人大有人在！“道不同不相為謀”，1997年，管理變革發起之時，30%市場主管離開原有崗位，其他部門的人事沖擊幾乎形成風暴。據報道，在IPD推行日益深入的2001年前后，軟件及芯片部不少核心研發人員無法接受個人英雄情結向流程和組織妥協離開了華為。任正非在非公開場合也談到過，這場持續而作風強硬的管理變革的代價是讓當時大概2000名管理干部“走人”。眾所周知，任正非是“群眾運動”的“愛好者”。有分析指出，華為在管理優化進程中，“群眾運動”方式發揮了相當大的作用。

　　人們很關心華為的“后任正非時代”。顯而易見，EMT的設立與黨的領導體制有相似之處。人們很擔心任正非已經年過花甲、而接班人尚無端倪，任正非如此回答：“接班并沒有什么難，他只要比較民主，而且會簽字就行。”人們仍然擔心華為，就像現在人們擔心中國一樣。如此舉重若輕地回答這個沉重的問題，是不經意間流露的真實，是對華為“去英雄化”的初步勝利的悠然自得。即使發生意外，華為也依然在“基本路線不動搖”的設計中前行。