林文而

　　“你為什么成不了柳傳志？”

　　老柳擁有國內眾多企業家們難以企及的榮耀—一個創業選秀節目“贏在中國”組委會“封”他為總決賽的兩個“大評委”之一(另一個是張瑞敏)。毫不夸張地套用一句大俗話，就是“他過的橋比許多企業家走的路還多”，他犯了很多錯誤，同時也取得了很多成就。他所犯的錯誤、遇到的問題很可能就是志存高遠的中小企業家明日的“噩夢”。

　　不過，柳傳志也曾經犯過很多低級錯誤，曾經也是那么的懵懂和無知，不知所措，遠不比今日的從容和得心應手。柳傳志參與創辦的公司的第一單被騙去了啟動資金的70%。聯想的管理也曾經處于“遲到罰站”這樣的階段。柳傳志在上世紀90年代初的房地產泡沫年代，亦未能免俗，他還在互聯網的“春天”來臨之前賣掉了FM365……

　　擁有全球化視角的年輕人甚至對這個“第一代企業家”的代表人物充滿“不屑”，我們不妨聽聽一個叫遲宇宙的青年財經作家近乎“惡毒”的評論：“在保羅·高爾文面前，柳傳志只能進入追隨者的行列，因為他顯然缺乏老高爾文的想象力，像個政客而不是思想家；在愛德華·詹德面前，柳傳志和楊元慶都像是幼稚的頑童，盡管柳傳志長詹德許多！”

　　新生代企業經營者是否應該向柳傳志等致意，或者向老柳們學習？這個問題已經毫無價值。除了已經擁有更多的偶像可供選擇，商業生態也已經發生了質的變遷。即便是我們聽到柳傳志進行新的探索，開始新的征程，每一個企業家都可以問自己：“我為什么沒有成為新年代的柳傳志？”

　　“商界是鳥籠里的名利場”

　　在聽不懂“做企業和做人的關系”這個問題的杰克·韋爾奇看來，商業首先就是一場游戲，商業并不是嚴肅的、致命的、枯燥無味的、毫無樂趣的事。不過事實證明商界更是名利場，商業是實現馬斯洛的需求層次的一個有力工具。但是，在中國，這個名利場顯然受到各種各樣的制約。

　　“商界是鳥籠里的名利場”，一位企業家對《管理學家》表示。

　　許多民營企業家都有棄商從政的傾向，除了把這種傾向“溢于言表”的牟其中、魯冠球，重慶的工商聯主席、力帆董事長尹明善也曾公開表示自己曾經動過這個念頭。不過，分析家認為更重要的原因在于官本位的社會資源配置事實使得民營企業家“被迫尋求某種庇護”；另外，企業家可能渴望在新的組織結構中發揮更大的影響力，以求自我實現。但是顯而易見，對于民營企業家而言，短時間內出現中國版本的鮑爾森，貝盧斯科尼或者他信，無異于閱讀《一千零一夜》。

　　短暫的商業文明使得商業本身并未獲得被大眾所“景仰”、“尊敬”的地位，商之劣性未有足夠的基礎來遏制和懲罰，無論是科技手段、信息，還是制度積累。更為重要的是，商業本身所蘊含的高貴品質并沒有根深蒂固于眾多的企業家本身，企業在某種程度上只是工具，而絲毫不充當目的的角色。

　　種種“圍墻”壓抑了企業家繼續“拼命”的熱情，或有成就的企業主們迷失了方向，“在商不愿言商”者比比皆是。同時，企業界的“帝王思想”備受批判，但大行其道。一個企業漸次成了“天高皇帝遠”的“一畝三分自留地”。再則，社會轉型導致的機會主義降低了企業主優化管理的動機，當企業到了無法控制的時候，優化已經成為一件極其棘手的事情。這種困難很大程度上制約了企業走向新的縱深。

　　斷章取義的“企業家精神”

　　牛頓想破了腦袋，結果從落下的

蘋果得到了啟示，但萬有引力定律在今天看來算什么？

　　管理界對“企業家精神”的理解可能存在著誤會。我們可以把人類能夠想得到的優點拿來界定企業家精神：創造性破壞與執著(偏執狂才能生存)并蓄，追求獨立人格與借勢兼收，理性、冷靜與商業想象力共存，樂觀與憂患意識同生等等不一而足。法國經濟學家薩伊(J. B. Say)定義的企業家是“將資源從生產力和產出比較低的領域轉移到生產力和產出比較高的領域”。德魯克認為一對夫婦在美國某市郊開了一家熟食店雖然冒了點風險，卻不是企業家行為。但是，“

麥當勞的行為卻是”，因為“應用管理概念和技巧，將產品標準化，設計制造流程和工具，并基于工作分析設定了標準，以此標準培訓了人員，提高了資源的產出，開創了新市場和新顧客群。”但是否應強調其在不同的歷史階段或者地域的表現差異？對于偏離價值規律很久的中國，回歸商業社會的本質可能并不僅僅是一種“賭徒式的冒險”，“對于那些對工作松松垮垮，長期安于當外行，做一天和尚撞一天鐘的企業領導干部來講，步鑫生的經驗應當是一劑治病的良藥。”在今天看來不過常識的海爾13條也是在“砸爛一個舊世界”—一個可以在車間大小便的“舊世界”。

　　事實上，企業主們已經聽了太多“企業家精神的本質是創新”這樣的經典言論及其變體，但往往忽略了這句話產生的背景—良好的私人產權保護、以及經歷過自由競爭的歷史。

　　我們常常為那些聳人聽聞的創業故事興奮不已，對從耶魯退學的埃里森在耶魯大學發表“你們應該退學”這樣的“謬論”而“激動不已”。但是不要忘了，他們有那么多優秀的企業和管理可以“模仿”，有太多的事情不需要“摸著石頭過河”，有那么多擁有邏輯和經驗事實支撐的商業方法，有以成熟商業文明為潛在的各種管理工具“超市”可供“閑逛”。比爾·蓋茨把Windows以一美元賣給IBM的“差別定價”決不是什么高超商業悟性的體現。他們已經擁有許多“久經考驗”的經營管理的常識支撐。在一個更為接近市場均衡的商業環境中，創造性破壞，尋找藍海當然是最緊要的。

　　可是，我們沒有這些基礎！企業主們沒有穩定的人性假設，并在此基礎之上構建企業的使命、價值觀，開發各種與管理哲學相一致的管理工具和制度設計。

　　企業主們應該重溫一下小學老師的教誨：“把基礎打牢。”萬丈高樓平地起，沒有平地之穩固，何來高樓之俯視來往？德魯克寫道：“創新是企業家特有的工具。”但是，這位值得尊敬的老人家并沒有說創新是企業家惟一的工具，他也沒有說創新這個工具可以隨意使喚。只能看見興奮點的斷章取義的缺陷還體現在多個方面。企業主們往往對某些具體環境下產生的“語錄”懷有“崇敬”，以此代替自己的獨立思考和判斷，卻忘記了產生的“土壤”，比如“核心技術是核心競爭力”明顯是個相對真理，即使是在看起來高科技密集型產業的IT業，Dell也成為沒有核心技術的“霸主”。

　　這種習慣的根源在于缺乏真正的學習精神。張瑞敏先生看到，“中國企業的領導人，主要有一個比較致命的問題，不太肯學習。環境的問題啦，政府有些部門的問題啦，企業家會把這個看得很重。我要和政府搞好關系。我只要是從政策方面打聽到什么信息，可能就會做好，或者我就會抓住某個機遇。”而前華為的人力資源官員聽到年過六旬的任正非在辦公室讀英語。

　　從企業主到企業家

　　從企業主到企業家距離有多遠？

　　企業主們喜歡附庸風雅地追逐流行，喜歡“快餐”各種改頭換面的管理時尚，.Com來了，蜂擁而上，ERP來了，我們就ERP，然后是MRP，學習型組織，執行力，修煉……流行的東西固然迎合了時代的某種通約性的需求，蘊含了某種新的機會或者威脅，接住流行的人固然光鮮亮麗，但從觀念到現實的落地，理念與工具的匹配、協調，企業家理念和企業員工、監管部門的思維、理念的對接，其間的空檔和各種力量的對比、博弈都暗示著極大的不確定性。

　　骨子里包含著“中體”的自豪感，企業主們“厭煩”做“學生”(所以我們做不了任正非那樣的好學生)，而熱衷于做“先生”；所以我們像小孩子追逐明星一樣追逐所謂的“中國式管理”，聽各種所謂的國學大師傳道解惑。我們總是對組織的成長缺乏耐心。盡管我們早就聽過那個

國民黨下級軍官黃仁宇強調的“數目字”管理，企業主們仍然沒有充分地實踐。更為重要的是，我們已經習慣了靈光乍現帶來的自我滿足，對構建系統的思維模型來分析企業發展的真正所需缺乏耐性和興趣，因此也難以制定恰當的策略。

　　企業家精神如果有結構的話，創新不過是“紅花”，沒有綠葉襯托，紅花也難以傲春。企業家精神的基石應該是獨立性和自主性，沒有這個基礎，創新被降低為靈感，組織的集體創新行為被替代為個體的突破和集體守舊的尷尬。無論是張瑞敏，還是柳傳志，或者任正非，或者比爾·蓋茨，或者年輕一代的張朝陽，他們首先是個獨立的思考者，是獨立人格和獨立思考的推崇者，他們對可能依附于一種組織、力量和觀念感到“臉紅”和充滿“恥辱”。他們也可能會做錯事，也可能“愚蠢”，但是他們的錯誤都錯得“有理有據”，因此改善起來也“理直氣壯”，應者云集。在學會正確地做事情之前，我們首先要學會辨識什么是正確的事情；而要實現這一點，我們要做好犯錯誤的準備，因為我們要成為一個具備獨立精神的人！

　　做企業是值得心潮起伏的事業，但是企業主們也許過于看重“情緒的煽動”，許多企業主都是演講高手、談話專家，脫口秀節目的常客，但是脫離了邏輯力量支撐的情感激動只能是“曇花一現”。所以，我們才會聽到許多對培訓師的鄙薄：“大師激動，聽眾感動，業績停止不動。”激情不是喊出來的，而是做出來的！“管理本質上是一種實踐，而不是一種科學和專業。”缺乏足夠的證據表明擁有企業家精神的人是天生如此，至少德魯克就不這么認為。既然企業家不是“神造的”的，那么誰都有機會。請你現在就出發吧！