葉洪 世紀縱橫(北京)管理咨詢公司 合伙人

　　根據20世紀90年代的一項調查，全球500家大型企業有50%以上的公司至少對一部分員工采用了技能工資制度。而我國目前的薪酬體制還是基于傳統的崗位工資制，薪酬依據員工的教育背景、專業知識、工作績效確定。隨著競爭的加劇，這種薪酬體制越發不能有效地吸引員工、激勵員工和留住員工。越來越多的企業開始把目光投向技能工資制度。然而，技能工資制度到底適不適合中國企業呢？

　　GZ是一家具有60多年歷史的大型國有制造企業，主營業務為工程機械產品制造，人員規模2000余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機械市場在2001年爆發性增長，企業銷售規模增長迅速，在2002到2005年之間，銷售收入從16億增長到30億左右，

　　成為行業內領先品牌。

　　然而，在風光的銷售業績的背后，是企業內部的管理問題，其中最突出的就是薪酬問題。該企業目前有幾種工資制度適用于不同類型的崗位。比如說：

　　¨職能部門采用的是崗位工資制度：月固定工資 ＋ 月績效工資。每月發放的工資中有20%左右和個人績效考核結果掛鉤。

　　¨技術部門的工資結構是：基本工資＋崗位工資＋項目獎金

　　¨車間工人采用的是計時計件工資制度，即：檔案工資＋計件/計時獎金

　　隨著企業發展，高學歷、高素質的員工越來越多，企業對產品研發、市場銷售人員的技能要求越來越高。人力資源部部長開始思考起關于技能工資制度的問題，希望通過技能工資體系來提升員工提升個人技能的主動性，推動學習型組織的建立。因此，人力資源部組織所有部門負責人召開了一個薪酬改革的研討會議，希望聽聽大家的意見。

　　人力資源部部長：

　　這幾年公司快速發展的成績大家有目共睹。我們自從1999年開始采用計件計時工資薪酬制度以后， 很好的激勵了一線的生產員工，讓我們在2001年其它廠商都來不及生產的情況下抓住了市場機會，一舉占領了行業領先者的地位。對于工藝技術人員，以及產品開發人員，我們也采用了以項目管理的模式并發放項目獎金，也收到了很好的效果。

　　但是，目前這個行業的競爭越來越激烈，我們競爭的關鍵也從原來的以擴充產能，變為提高產品質量，滿足市場多樣化需求。客戶對產品技術含量，以及產品質量的穩定性的要求越來越高。從而，對技術人員的知識和能力要求越來越高，對一線生產人員的生產技術水平要求也越來越高。此外，行業發展到成熟階段，我們也已經進入向管理要效益的階段，對職能管理人員的專業能力素質要求也在提升。這些都要求我們建立一個能夠鼓勵員工自我學習、自我提升技能的人力資源管理體系。知識和技能作為一種生產中日益重要的投入要素，將對企業越來越重要。如何激勵知識技能型員工，使其能夠發揮更大的作用，一個很有效的方法就是在薪資管理中推行技能工資制度。因此，我們準備以薪酬體系作為突破點，打算建立以技能為核心的薪酬體系，替代原來的崗位工資體系和計時計件工資體系。

　　我相信大家都了解了技能工資制度，也已經思考了這個問題。我就簡單地再把技能工資制度的特點再介紹一下。技能工資制度是相對于崗位工資制度而言的，它不是根據個人的職稱或職位，而是員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級。技能工資制度將組織的注意力更多地集中在提高員工技能上，由此相對于職位工資提供了更多的機遇。從員工的角度來看，只要他們自己努力，就可以提升自己個人能力，從而獲得薪酬晉升。從企業的角度來看，由于員工技能提升，個人績效水平也會改善，從而提升企業總體績效。同時，也避免大家都擠一個“晉升獨木橋的問題”。

　　我就簡單介紹到這里。下面，我們希望聽聽大家的意見，看看技能工資制度的可行性到底有多少。

　　研發部經理

　　我是比較贊成采用技能工資制度的。聽說很多國際大公司研發部門都用的是技能工資體系。由于知識產品本身就難以量化和測量，導致了知識工作者在實踐中的報酬決定因素也往往難以比較和測量。你說我們研發部的員工怎么考核？現在我們根據研發項目來發放績效工資和獎金。大家都搶著把各種技術改進、產品開發工作立項，然后趕工趕時的把項目完成，好再去做下一個項目。做的項目越多，肯定項目獎金拿的越多。但是，有多少項目是高質量完成的？說是產品開發，其實都是小修小改就結束了。我們大噸位的產品搞了那么長時間，都出不來，為什么？就是因為難啃的骨頭沒有人啃。技術部門，我也說不清誰的貢獻大，誰的貢獻小。其實，項目獎金拿的多的大都不是真有本事的，因為真正致力于研發的員工是拿不到那么多的獎金的。為什么？因為創新是有風險的，不失敗幾次哪里能出東西。項目失敗怎么還會有獎金，不倒扣就不錯了。沒有人愿意去啃難啃的骨頭。我們目前的激勵機制并沒有真正鼓勵創新活動，也沒有激勵到那些真正有想法、有能力、肯貢獻的員工。

　　還有，我們部門的大部分都是碩士、博士。讀了這么多年的書、做了這么多研究，但是招聘進來以后，學歷津貼也就比本科生多100元。如果不算項目獎金，每月的基本工資比老員工低很多。雖然有項目獎金，使這些高學歷的員工每月的現金收入和一線生產、銷售差不多，但這些人更需要的是認可。學歷津貼只多100元，實際就表示企業只認為他們和其它人員只有100元的能力差距。如果采用技能工資，可能就可以解決這個問題。

　　經營發展部部長

　　“技能工資”，我以前也聽說過。好像熱過一陣子，但是，聽說有很多問題，很多企業都實施不下去了。聽說，摩托羅拉曾經也用過，后來也做不下去了。

　　我認為這個工作難度較大。比如說，在操作技能工資制時，怎么能確定這個崗位需要哪些技能？我們目前的崗位工資制度是將工作崗位與員工的工資待遇掛鉤我們都知道，崗位工資是基于崗位價值貢獻的大小進行工資發放的。我們可以綜合考慮崗位責任、崗位對員工知識技能的要求、崗位經驗的積累、工作的強度、工作環境和勞動力市場等因素確定某個崗位價值大小。對于某個崗位的責任大小、它所需要的人員素質、這個崗位的工作強度等等，我們都是比較清楚的，所以比較容易確定這個崗位的價值。但是，能力這個東西，太抽象了。我們怎么判定某個員工是幾級能力？這個能力值多少錢呢？判定的標準又是什么？

　　還有，這些知識、能力對我企業有沒有用，有沒有為我企業創造效益，這些都應該考慮。如果你能力強，對我企業又有用，那自然在你的績效成果里面會體現出來，我就按照你創造的成果給你激勵，就不需要給按你的技能水平給你激勵了。如果你能力強，但在績效里面沒有反映出來，就說明你的能力對我企業沒有作用，我為什么要激勵你？

　　財務總監

　　我比較關注薪酬體系改革是否會引起我們人力資源成本增長問題。我們原來用的崗位工資制度，還是比例利于薪酬總額控制的。效果還是不錯的。但是，聽說用了技能工資制度，會導致企業薪酬成本和其它人力資源成本大幅度上升。到底是不是這樣，我們要向專家咨詢一下。

　　另外，還有一個問題就是如何制定單價的問題。技能工資制度中，如何為每種技能付酬？是所有技能因素付出相同的報酬，還是不同技能有不同的薪酬。比如說，是不是邏輯能力比溝通能力更值錢？怎么和員工解釋類似這些問題呢？

　　生產副總

　　我是聽說技能工資制度比較適合高科技企業，比如IT研發人員。是否能夠用在我們這種制造型企業，還不太清楚。就像剛才研發部部長說的那樣，高學歷、高素質的科研人員一方面是很難進行有效的績效考核，一方面是需要進行技能評定讓他們感到被尊重。但是，對于企業其它員工，是否有必要采用技能工資制度。我們目前有幾類不同特征的崗位，比如說車間的一線工人、職能部門管理人員、高中層管理人員、技術人員、職能專業人員(如會計)。。技能工資是否適合所有的這些崗位，還是只適用于技術人員？車間的工人，和職能部門的員工能不能用技能工資制度？

　　如果所有崗位都采用技能工資制度，技術人員、車間工人、職能部門人員的知識和技能要求都不一樣，怎么放在一起評定？我們怎么才能建立符合這些不同崗位特點的技能等級體系？如果用，他們的技能怎么評定？對于工人，國家的技術級別鑒定能不能作為技能評定的標準。職能部門人員又怎么評定？國家的職稱證書能算技能評定標準嗎？還是我們自己開發出來一套技能評定標準？

　　如果是只有技術人員采用技能工資制度，那么這種技能工資制度又怎么和其它崗位的工資體系，比如說和職能人員的崗位績效工資制度進行對接？怎么讓他們的薪酬具有可比性？如果有的車間員工問，為什么技術人員的一個文憑就那么值錢，我們國家勞動部鑒定的工種技術證書就不值錢呢，我們該怎么回答？

　　最后，還有一個問題就是如何給員工進行技能測評的問題。如果崗位技能等級體系制定出來了，但是我們怎么評估哪個員工是什么技能等級，這是一個很困難的問題。

　　常務副總

　　如果所有員工都采用技能工資制度，是不是就等于薪酬政策向年青、高素質、高學歷的員工傾斜？眾所周知，論學歷、論能力，老員工肯定比不上老員工。但是，這些老員工的經驗豐富，對企業內部熟悉，對企業忠誠，也為企業作出了大量的歷史貢獻，這些也是年青員工比不上的。如果采用技能工資制度，會不會打擊老同志的工作積極性，這也是要考慮的問題。

　　還有一個就是如何讓培訓體系跟上的問題。看來，技能工資制可以解決員工學習方向和學習動力的問題。隨著企業規模越來越大，我們對人才的需求膨脹，按理說，用技能工資制可以鼓勵員工加強學習動力，自主學習，有助于企業內部培養員工，這是一件好事。但是，如果你一方面激勵員工要去學習，提升能力。另一方面，卻又不給員工創造學習的機會。那么，這個體系建設就是枉然。導致員工無法提升能力的原因可能有很多，比如說員工對自己的發展方向不清晰、或者說他個人的發展方向和企業需求的不一致、學習動力顯不足、缺乏學習時間或學習機會等等，這些都會使技能工資體系無法起到真正的培養效果。

　　還有，用了技能工資制度，還要不要進行績效考核？技能工資能和績效考核結果掛鉤嗎？如果掛鉤，怎么掛？

　　人力資源部部長：

　　大家剛才都說的很實在，這些都是我們要考慮的問題。我們也認識到“技能工資制度”在國內應用并不廣泛，大家對它的認識還不清晰。但是，我們作為行業領先者，要有這個勇氣去“吃螃蟹”。這個螃蟹吃好了，很可能我們的人力資源就真正盤活了，企業就會獲得長期的

　　我想大家提出的關鍵問題主要包括這樣幾個：

　　1.技能工資制度是否合適我們這種大型、國有、制造型企業？

　　2.技能工資制度是只適合技術研發人員，還是職能部門、車間生產人員、市場銷售人員、中高層管理人員都適用？如果所有崗位都用技能工資制度，如何建立不同類型崗位之間的可比性？

　　3.如何確定技能評價因素？如何確定每個技能因素的薪酬水平？

　　4.如何對員工進行技能測評，確定其個人的技能級別？

　　5.如何修正我們的培訓、績效考核等管理體系，使這些體系和技能工資體系相配合,真正發揮人才培養的作用。

　　我們會根據大家今天的意見，和人力資源管理專家進行交流，看看如何回答這些問題。

　　評論： 作者：張曉輝 世紀縱橫

　　所謂技能工資(Skill-basedPay),簡單地說就是指以員工個人所掌握的知識、技術和所具備的能力為基礎來進行工資報酬的支付。它與目前企業普遍實行的崗位工資制相比有以下特點：1、技能工資評定的依據是技能特征而不是崗位特征。2、在技能工資制中，員工職位改變但工資可能不變。3、在決定員工工資水平時較少考慮資歷因素，重要的在于員工技能/知識/能力的水平。4、員工的職位及薪酬的晉升渠道進一步拓展。

　　從實施技能工資較為成熟的美國公司來看，越來越多的企業開始全部或部分實行技能工資制，因為技能工資的實行能夠較好的實現企業與員工的雙贏：1、對企業來講，實行技能工資制可以全面的發揮員工的潛能，實現員工在不同職位間的流動，企業在實現人工成本降低的同時實現生產率提高、產品質量提高、員工的曠工率和流動率降低，并能夠使得員工與管理人員之間會建立起良好的關系；2、對于員工來講，技能工資的實行能夠實現個人平均工資率的增長、工作穩定性的提高、個人能力的持續增長、滿意度的提高，并能夠增強對企業的理解。

　　從目前實行技能工資的企業來看，制造性企業多于服務性企業，其它方面與實行崗位工資制的企業并沒有太大的區別。同時研究表明，以下特點的企業實行技能工資制具有較好的效果：1、企業面臨激烈的市場競爭。2、企業在勞動力市場上面臨其他企業的競爭壓力。3、管理扁平化的企業。4、企業有減員以及減少組織層次的需要。5、產品生命周期較短的企業。6、必須緊跟市場潮流的企業。因此，作為GZ企業來講，從企業的產品特點、行業特征及其面臨的競爭環境來看，是比較適合實行技能工資制的。

　　在實施技能工資制過程中，關鍵是職位群和技能群的清晰界定，技能工資的適應性與企業內部的崗位類別并沒有直接的關系。因此企業內部的技術研發人員、職能管理人員、生產人員、市場銷售人員、中高層管理人員都可以適用。但是由于管理人員的能力界定較為抽象，實施難度相對增加。而技術研發人員、生產人員的技能和知識界定較為明晰，因此在實行技能工資時企業可以采用先易后難、以點帶面的方法，先從技術研發人員和生產人員入手，逐步建立完善的技能工資體系。

　　與崗位工資制相同，在實行技能工資制時第一步也需要開展工作分析，根據職位所需要完成的任務確定對該職位上的員工知識、技術以及能力的要求，然后將這些技能歸結為不同的技能群。通過知識的廣度與深度、技能的多樣性及復雜性、能力的常規性與權變性等各項評價因素對不同職位的技能進行評價。其評價過程及方法類似于崗位評價的評分法，最終根據每個技能群不同的得分確定其薪酬水平。

　　對于員工技能水平的測試企業應該采取能夠讓員工盡可能展示他們的技能掌握水平的方法。現今比較通用的做法是工作樣本測試法。因為這種測試不僅能夠測出員工是否知道完成一項任務所需的技能的理論知識而且能夠測出他們的實際操作能力。如某企業采用技能工資系統，其對員工測試的側重點是操作安全知識以及應急措施。測試內容包括：1、員工是否知道使用技能的合適場所。2、與工作內容相關的筆試。3、主管的直接面試。通過綜合測試結果，最終確認員工的個人技能等級。

　　實行技能工資后，對企業人力資源管理體系影響最大的是培訓體系。員工的工資與其掌握的知識和技能產生了直接的聯系，因此他們對培訓的需求必然會增大。這就要求企業不斷完善培訓體系，加大培訓投入，采用多種形式的培訓方式，提高培訓的針對性和實用性，以滿足員工對培訓的需求。