葉洪 世紀縱橫管理咨詢公司

　　多位eBay易趣員工向《第一財經日報》表示，eBay易趣將會與近500名員工終止勞動合同，同時給這些員工一定的補償。這些員工可以選擇在TOM在線與eBay剛剛成立的合資公司TOM易趣提供的合同上簽字，成為新公司的員工。這些員工對eBay給出的賠償方案表示不滿，對eBay要求這些員工三個月內執行完期權的要求也頗有看法。eBay易趣的新聞發言人則表示，公司沒有任何裁員計劃，但TOM易趣成立后，員工的合同會轉移到新公司，員工與TOM易趣簽署新工作合同，員工的福利待遇都保持不變。但多數員工則對“先解約再簽約”的做法深為不滿，擔心在解約后自己未來的權利無法得到保障。

　　評論：

　　易趣的合同門事件實質上反映了企業目前在合并、分立時所面臨的關于人力資源整合和勞動關系處理的難題。這些問題不僅涉及到人力資源、也牽涉到相關的法律問題，成為現代人力資源管理的難點。在eBAY事件中，有這樣幾個焦點問題：

　　1.成立新的TOM易趣后， eBAY和員工之間原有的勞動合同是否仍然有效？

　　2.eBAY為什么要和員工進行解約？這種“先解約再簽約”的程序是否符合法律規定?

　　3.在該事件中，eBAY是否有其它更優的解決方案？

　　目前，大量企業發生了合并、分立、改制等產權變更事件。那么，當企業發生產權變更時，原法人主體和員工之間簽訂的勞動合同是否依然有效呢？根據《民法通則》第44條規定：“企業法人分立、合并，它的權利和義務由變更后的法人享有和承擔。” 如果TOM易趣是eBAY所投資的二級企業，則不影響eBay和原員工之間的勞動合同,eBAY應繼續履行原勞動合同的義務。《勞動法》第17條規定：“勞動合同依法訂立即具有法律約束力，當事人必須履行勞動合同規定的義務”；如果該公司是由eBay公司分立、或合并而來，則應該繼承eBay公司和員工之間原有的勞動合同,接替eBAY公司履行合同。《北京市勞動合同規定》第27條規定：“用人單位發生合并或者分立等情況，原勞動合同繼續有效，勞動合同有繼承權利義務的用人單位繼續履行。用人單位變更名稱的，應當變更勞動合同的用人單位名稱。”因此，成立新TOM易趣， eBAY和員工之間的原有勞動合同仍然具有法律效力。

　　一般而言，企業兼并重組，自然會出現一些重復設置的崗位，如何處理這些原有的員工成為一個難題。由于TOM易趣成立后接管了eBay在中國地區的電子商務業務(未來，易趣中國公司將只負責國際業務)，因此，eBay內部很多崗位被刪減，原有崗位的員工就成為冗余。法律規定如果由于客觀情況發生重大變化，致使原勞動合同無法履行，用人單位可以和當事人協商變更或協商解除。但是，如果是合同當事人的變更，必須要通過簽訂新的勞動合同、建立新的勞動關系的形式來進行，而不能采取變更勞動合同程序。因此，對于eBAY來說，只能選擇協商解除勞動合同。

　　《勞動法》第26條規定，“勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經當事人協商不能就變更勞動合同達成協議的，用人單位可以解除勞動合同，但是應當提前30日以書面形式通知的方式與員工解除勞動合同，同時，用人單位應當對勞動者進行相應的經濟補償。”勞動部《違反和解除勞動合同的經濟補償辦法》第8條則明確規定了經濟補償的計算方法，“由用人單位解除勞動合同的，用人單位按勞動者在本單位工作的年限，工作時間每滿一年發給相當于一個月工資的經濟補償金”。因此， 從法律角度來看，eBAY “先解約-支付經濟賠償金-由TOM簽訂新合同”的做法完全符合法律法規要求。

　　但是，從HR的角度來看，eBAY的做法存在很多欠妥之處。實際上，對于網絡企業、高科技企業、咨詢公司等以知識型員工為主體的企業，其分立合并在很大程度上是對人才的整合。如果企業的人員都流失光了，那獲得的只是一個“殼”資源而已。因此，人力資源部門必須了解公司重組的戰略發展方向、業務整合方向以及未來組織變革方向、作為公司的戰略合作伙伴，在企業重組的初期就深度介入。在重組中后期，HR部門應該著手制定關于核心人才的穩定方案和人力資源整合方案，明確需要保留和核心骨干，對重組雙方核心人員以及工作表現、個性特點、管理風格進行深入研究和分析。這樣，一旦重組法律程序完成，后面的整合開展速度和效率就會很高。

　　eBAY最主要的失誤是忽略了在企業分立合并過程中員工心理比較敏感的問題，應該在做出成立TOM易趣的決策后，就開始醞釀解雇管理工作，適當的在企業內部渲染人事調整的氛圍，以便減小員工面對裁員或者解約的心理落差。就像上海貝爾阿爾卡特在2002年曾經經歷的那樣。

　　2002年，由于全球電信業衰退，上海貝爾阿爾卡特也計劃進行業務調整，以及人員調整和裁員計劃。在正式啟動裁員計劃以前，ASB已經通過各種非正式渠道發布公司了可能裁員的消息。例如，各級領導在非正式場合(比如吃飯、閑聊)告訴員工，“任何企業裁員都是很正常的事情。”使員工體全做好心理準備，并在與同事朋友交流中找到自己的定位和進行初步選擇。國慶長假剛過，所有員工都收到了總裁楊安卓的《致全體員工的信》。這封信首先通報了公司的困境：“隨著公司合并的成功，目前ASB已經在中國擁有完備的產品系列，公司也一直在不斷的進步，但是，世界電信市場的低迷仍然在繼續，銷售額銳減，價格降低，很多電信巨頭和跨國公司都在進行結構調整。中國市場也未能幸免。可以說，市場的萎縮超過了每個人的預計，因此，ASB和其它電信設備制作商一樣面臨著挑戰。毫無疑問，在這個產業中，我們正面對的困難比過去的二十年都更嚴峻”。隨后，楊安卓指出，為了ASB能夠繼續生存下去，公司將實施“自愿離職計劃”，以降低運營成本。同時，公司將成立由公司高層組成的16人領導小組、4人協調小組和6人工作小組執行這項計劃。這封《致全體員工的信》隨之拉開了ASB的裁員計劃。

　　第二步，eBAY應該對未來可能發生的變化給予一定的預期說明，或者一些非正式承諾，對員工進行安撫，維持住員工對于企業的基本信任度。一般來說，兩家企業融合，自然會產生一些重合的部門和職位，一般都會發生裁員。因此，一談到整合，員工想到的首先就是裁員，不知道自己會不會屬于“被裁”之列。對于eBAY員工來說，作為“被整合方”，在這個階段的心理都非常敏感，對企業信任度處于最低點，容易“捕風捉影”。實質上，員工擔心的無非是兩方面問題：第一，是否保得住位置的問題。第二個就得考慮待遇的問題。對于這個時期的員工，HR部門應該事先就討論、確定安置方案，確定員工轉移到TOM易趣在職位、待遇上的銜接問題，并和員工進行溝通。即使無法給予員工一個確切的答案，至少應該進行一些安撫工作。但是，對于這些員工擔心的問題，eBay一直未給予任何說明，也未和員工進行任何溝通，導致員工紛紛猜測各種可能性方案，人心惶惶。

　　員工對于企業的猜疑自然會降低他們對企業的信任度。再加上eBAY一直沒有對員工提供關于未來職位和待遇的任何承諾，TOM易趣的新勞動合同條款又存在疑問，eBAY員工對于企業的信任度可以說是降低到極點。員工無法信任企業會在解約后和自己重新簽訂新的勞動合同，或者無法信任企業會按原有待遇標準和自己簽訂新的勞動合同。員工會認為，解約后，由于失去了法律保護， TOM易趣很有可能不和自己簽訂新勞動合同，或者提供非常不利的勞動合同條件，例如非常低的職位和待遇標準等等。此外，在TOM易趣的新合同中沒有任何書面的承諾或者保障原易趣員工至少可以工作1年，因此，會不會在1個月之內就會找借口把員工裁掉。總而言之，員工認為公司的任何行為都是在逃避責任，公司的所有安排都有可能是“陷阱”。這也是為什么會有近100名員工聯名簽字寫信給eBAY總裁，要求正式承諾的原因。因此，在正式解開解雇管理的序幕以前，eBAY需要做的最關鍵的事情應該是維持住員工對于企業的信任。如果員工不相信企業，那么不管HR之后提出什么解決方案，員工都會認為“這有可能是個圈套”。因為任何方案都會有其瑕疵，都無法經得起員工不信任的眼光的批評。

　　在關于如何維持員工的信任方面，2005年的阿里巴巴提供了一個非常好的經驗。在阿里巴巴兼并雅虎中國以前，馬云在公開場合就一直強調，“穩定壓倒一切”、“并購不會裁員一個人”，這可能是一種商場上需要的姿態。但后來阿里巴巴的人員整合工作也一直是按這個“不裁員的基調”開展的。這些措施確保了企業內部沒有惶恐和猜測，自然也不會有員工的聯合抵制行為，從而保證了企業兼并程序的順利完成。兼并后的整合期中，阿里巴巴通過自愿選擇加面試的方式，把雅虎中國旗下“一拍網”(即和阿里巴巴淘寶網重合的業務)人員，一部分轉移到了雅虎中國其它業務，一部分轉移到淘寶網，順利的完成了冗余人員的整合工作。

　　第三步，圈定不同層級、不同類別員工，根據每個群體的特征采取相應的留任或解約措施。據說這次調整中，eBay易趣原來的員工會分流為三部分，一是進入TOM易趣公司，二是繼續留在原eBay的國際業務部門，三是某些優秀員工在這些公司以及韓國、香港特區等分公司間輪調。毫無疑問，反應最激勵的會是那些進入TOM易趣的這批員工。因此，這批員工應該是HR部門和eBAY管理層人員日常重點溝通、安撫的對象。

　　在這批員工之中，又可以分外兩類群體：一部分員工仍然是TOM易趣需要的，是可以跟隨業務直接轉移到TOM易趣相應的部門就職；當然，也會有一些人是TOM易趣不需要或者不想要的員工。HR部門應該先圈定這些群體的名單。對于那些可以直接轉移到TOM易趣的員工，HR應事先和員工協商好轉移到TOM易趣后的職位和待遇問題，然后簽訂新勞動合同，同時廢止原有合同，而不需要進行“先解約賠償，再簽新約”的程序；對于那些無法協商達成一致意見的員工，以及那些企業不再需要的的員工，則可以選擇多種方法和形式讓這些員工離開，而不僅僅是靠僵化的“解約-賠償”程序來完成。

　　對于那些將轉移到TOM易趣相應的部門就職的員工，他們一旦確認自己將繼續保有工作后，隨之而來的就是擔心待遇問題。由于eBAY屬于外資企業，員工的薪資福利標準都比較高，而新TOM易趣屬于合資企業，又面臨控制運營成本的壓力，因此，員工會擔心新公司在員工待遇標準等方面將大幅下降，而自己一旦納入TOM易趣的工資體系會不會降工資，車補等福利還有沒有，原來的股票期權還能不能兌現等很現實的問題。當年，阿里巴巴在購并雅虎中國后，雖然也希望有一個統一的人事構架和體系，但考慮到穩定，因此決定保留雅虎現行薪酬體系一年不變，雅虎員工原來享受的一切待遇不變，所有人工資都不降，讓員工不需要擔心自己的待遇問題，從而確保平穩過渡。實際上，作為本土企業的阿里巴巴的待遇標準比國際企業“雅虎中國”低很多。雅虎的這些工資和福利待遇，對于阿里巴巴來說不僅是成本上的負擔，對阿里巴巴的文化和員工心理都是巨大的沖擊。但是，阿里巴巴認為，被并購方的員工本身在心理上就已經處于絕對的劣勢，這種心理劣勢不是幾千塊錢可以彌補過來的。而阿里巴巴的做法也得到了效果的驗證。整合期后，他們想要保留的高層骨干和核心工程師100%都被保留下來了。目前，eBAY雖然對于加入TOM易趣的員工承諾了其個人的薪資待遇、職位都不會發生變化。但員工是否相信公司的承諾，是否會要求將其明確寫入勞動合同，還不確定。此外，還有關于期權的處理問題。

　　在高科技企業的合并分立案中，期權的處理一直是個難點。據說，eBAY目前要求員工必須三個月內將期權全部執行完，否則將過期作廢。但員工卻認為目前eBay的股價很低，如果在三個月內就要全部執行完期權，他們損失巨大。阿里巴巴在并購雅虎中國后也曾經遇到同樣的問題。2005年9月，阿里巴巴并購雅虎中國時，雅虎總部在對雅虎中國期權的問題上，采取了現金收購的做法，即2005年9月15日前離開雅虎中國的員工可以以34美元每股的價格兌現期權;但如果在此之后離開雅虎中國則期權無效;愿意留在阿里巴巴旗下雅虎中國的員工，則可以將雅虎的股票轉為阿里巴巴的股票。當時馬云撥出了250萬美元現金以及阿里巴巴的股票作為穩定劑。普通員工拿到約4000股期權，行權價為3.5美元，6年內行權完畢。對于高層和骨干，馬云更采取了逐個談話的方式，來“收攏人心”和“穩定隊伍”。當然，反面的案例也同樣存在。在2006年發生的離職員工狀告百度的"期權門"事件中，該離職員工所擁有的3000多股股票，按目前的百度股價計已達230多萬元。現在，eBay的“一刀切”期權處理方案，肯定會觸及員工的矛盾，不妨參考一下阿里巴巴的做法，對于不同類別的員工給予不同的期權處理方案。

　　對于這些eBAY和TOM易趣都不再需要的員工，除了前面所提到的 “解約和賠償”以外，也可以通過一些做法讓員工“自愿”離開。HR部門可以圈定作為“自愿離開”的目標員工對象，根據這個目標群體采取不同的策略，讓他們自愿離開公司。例如，可以把一些干部降級成為普通員工，雖然薪資不變，但其中一部分人可能會由于心理難以接受，最終選擇了離開。企業也可以建立“自愿離職計劃”，對于自愿離開的員工給予一些財務上的優惠，盡量讓那些績效差、或者不想留任的員工盡早離開，不要影響其它員工的心理。這種“自愿離開”做法既保護了員工的面子，又給了很好的補償，比強制裁員或者解約要容易進行，也溫和的多。

　　此外，eBAY可以進一步斟酌經濟補償問題，給予適度的額外補償。eBAY目前與中國內地員工的工作合同都是簽到2007年8月底，補償方案則是按勞動法規定的底限‘N+1’(N是工作年限，1是1個月通知期)進行的。據說，很多eBay員工對此非常不滿，認為沒有對剩下幾個月的合同做出更多一些的補償，和eBAY平時宣言的“以人為本”的企業文化非常不符。從eBAY的角度來說，可能一方面有成本控制方面的壓力，另一方面目前的補償金計算方案也符合了法律要求，因此eBAY可能認為這已經是合理的方案了。但是，企業不僅要考慮到補償金成本的計算，同時也要考慮到整合的時間成本、解雇不順利導致的機會成本等等。如果因為補償金問題導致了人事調整無法推進，整合期延長，企業財務成本也會上升。還有可能爆發員工聯合抵制行為，甚至要求政府和法律出面，從而破壞企業公眾形象。

　　上海貝爾阿爾卡特ASB“自愿離職計劃”中給予的離職補償金是按(N+1+3)*月補償基數計算。“1”是指1個月的離職通知期，“3”是指公司為員工自愿離開而支付的3個月額外補償，比法律規定的下限多了三個月。而且其“月補償基數”嚴格按包括基本工資、崗位工資、住房補貼、交通補貼、各類獎金在內的員工年度總收入除以12個月計算。此外，公司還為即將年滿55周歲的男性員工和50周歲的女性員工購買了額外的商業保險，作為退休金的補充，從而對這些員工由于離職而導致的退休金下降問題給予了彌補。這些措施都使阿爾卡特加快了離職計劃的推進速度，也獲得了“人性化”的名聲。企業一定要平衡現實成本、機會成本、以及損失的時間等。面對目前員工對抗的狀態，eBAY應考慮適當在補償金方面做出讓步，以減少在時間、公眾形象、員工信任度方面的間接損失。

　　此外，eBAY可以開設一些非物質性補償的幫助項目，從而更加彰顯企業“人性化”的一面。例如，設立“向外安置咨詢服務”(outplacement counseling)項目，即對被解雇人員提供培訓，從而幫助其找到一份適合其個人需要和才能的新工作。當然，這屬于一種顧問服務，并不是雇主要承擔為解雇員工安排新工作的責任；也可以為員工和管理者提供心理幫助。管理學研究已經證實，通過一個專業的過程，其中包括裁員和裁員環境的心理調查，培訓和輔導，可以減輕壓力和恐慌，幫助企業順利度過這個艱難時期。

　　最后，不管企業裁員多寡，都必須和政府進行溝通，達成共識，包括處理補償、后續安置等一系列問題，必須得到政府的認可和支持，以避免可能出現的社會性風險。國家對于企業兼并之中的勞動關系管理情況非常關注，要求外商投資企業在向審批管理機關申請轉股改制、合并分立、提前終止等變更事項時，必須提供《關于外商投資企業員工勞動關系狀況的說明》，要求說明：原有員工勞動合同的簽訂及執行情況、變更勞動關系后對員工的經濟補償情況、企業變更后員工勞動關系的變更情況。如果eBAY無法妥善處理這些問題，也無法獲得政府的認可，會阻礙新合資公司的批復進行。

　　最后，即使完成了裁員，也不意味著HR們大功告成，還需要考慮如何安撫留下來的員工？在解雇管理中，企業對于員工的態度影響最大的是那些留下來的員工。而正式這些留下的員工的績效表現決定著企業的明天。很多企業的實踐證明，這部分“留下來”的雇員(而不是離開的人)的態度往往才是評價一個解雇過程效果的最關鍵因素。即使裁掉的是一小部分員工，也對留下的員工產生了消極影響，企業整個心理環境一下子變得沉重了，士氣也受到影響，并直接導致員工對于組織的信任和工作安全感產生懷疑。值得注意的是，員工不僅僅只受到裁員本身的影響，更受到裁員方式的影響，以及公司是如何對待被裁員工的影響。如果在裁員過程中，公司能夠善待那些被遣散的員工，會增強留任人員對公司的忠誠。

　　并購中的人力資源整合和勞動關系處理問題，不僅牽涉到法律，也是觸及員工的切身利益的問題。這將直接影響到新公司員工的工作積極性和團隊融合。在這類問題的處理中，有技巧性的問題，但更多的則是體現了企業基本的價值觀。例如，在薪資待遇和期權處理上，在面臨員工利益和企業利益的沖突的時候，企業最終做出的是什么選擇？是讓企業的財務成本增加、還是盡可能保護員工利益、抑或是選擇一個平衡點？實際上，企業的文化，并不體現在日常說什么，說的有多好，而是滲透在日常點點滴滴的行為中；體現在當沖突發生的時候，企業的決策機制和政策上的。要想讓企業一直處于領跑位置，首先必須善待員工，其次才是管理技巧。