“國美收購永樂”

　　——從家電連鎖業格局風云突變，探究企業核心競爭力的塑造

　　作者：張祥哲 世紀縱橫管理咨詢公司

　　隨著大型家電連鎖企業的競相發力，行業整體競爭也趨向激烈，在國美與蘇寧雙寡頭市場上，由于雙方實力相差有限，毛利率的微差弱差異難以彌補競爭損失，進行惡性價格競爭的意義不大，反而有可能造成兩敗俱傷，然而在許多區域性品牌仍占有較大份額的市場上，因此，爭奪區域性品牌擴大規模，成為雙方展開新一輪進攻的焦點。

　　國美與永樂正式宣布收購事項，雙方以“股權+現金”的方式實現合作，從而形成目前家電零售市場上的最大的銷售巨頭。總體而言，國美與永樂的合并對于家電連鎖行業而言應是利大于弊。國美與永樂合并的完成，對于家電連鎖業的競爭格局而言也將產生一定變化，并促使家電連鎖業整合的進程進一步加快，整個行業的競爭將更趨理性，商址租金大幅上漲的趨勢將有望緩解，供應商資源也將得到合理利用。對于行業而言，無疑是一大利事。它標志著家電連鎖賣場之間的競爭已經不在是盲目的優良商址的爭奪、店面的無序擴張，正向規模化爭取壟斷地位和經濟利益轉變。

　　未來的家電連鎖企業的競爭是否將繼續逐步加深，競爭格局將如何變化？未來的競爭的矛盾與沖突的關鍵點是什么，如何化解？如何培養企業核心競爭力？規模化戰略是否是企業核心競爭力的有效手段？成為我們迫切需要探討的問題。

　　一、家電連鎖業競爭日趨白熱化，矛盾沖突繼續加劇

　　沖突一：家電連鎖業市場集中度低，家電巨頭競爭格局分化，要進一步擴大市場占有率，只有通過并購來完成擴張。

　　我國家電銷售市場份額約5000億元，家電流通企業數量是30000家左右，家電連鎖企業CR5市場份額加起來不到20%，市場遠未飽和，這是連鎖巨頭急劇擴張的內在動力，必將帶來整個家電

　　按照“三四規則”家電連鎖業的市場份額的爭奪將持續下去，價格戰不會停息，只有具有差異化優勢和成本化優勢的企業才能最終存活并主導市場，最后形成"三四"格局，即3-4家企業占據70%~80%的市場份額，其他6~7家生產商占據區域或縫隙市場，擁有20%~30%的市場份額。因此對于家電連鎖企業來說，應盡力將已取得的規模優勢轉化為真正的競爭優勢，才能在市場上立足。我國家電市場的銷售份額導致企業的并購。

　　沖突二：家電連鎖業一級市場相對飽和、二三級市場潛力巨大成為未來發展的重點，通過并購實現網絡布局優化和整合。

　　國內家電連鎖企業中，除國美和蘇寧屬于全國性的的連鎖企業之外，包括永樂、大中、三聯、五星等在內的大型家電連鎖企業，仍停留在地區性企業的層面，這些企業近來在一級市場已經接近飽和的情況下，不斷拓展二級市場，三級市場，未來幾年，二三級市場的競爭會不斷加劇，企業為了在這一市場更好的生存，就會不斷地進行兼并重組。

　　從家電連鎖業區域競爭程度上看，國美優勢地區主要集中在華北，蘇寧、永樂優勢地區主要集中在華東。永樂優勢區域國美劣勢區域，主要集中在江蘇省、浙江省、河南省、四川省。蘇寧優勢區域國美劣勢區域，主要集中在江蘇省、浙江省、安徽省、四川省。大中的重點布局區域是以北京、天津為中心的華北地區。國美與永樂的整合可以實現家電連鎖網絡區域優勢的互補。

　　沖突三：家電連鎖業利潤率低，競爭只有向上游制造企業爭取利潤來源，價格是無形的殺手，家電企業的規模化成為供應商談判的重要砝碼。

　　中國家電零售行業基本上是零售業中毛利率最低的業態之一，平均為4%~5%，最多不過10%，而且大部分家電零售企業而公司凈利潤普遍在1%-2%，甚至為負值，利潤來源主要是依靠廠家的返點。家電連鎖門店規模都在3000到5000平方米，這樣的門店在發達的中心城市，租金價格至少在200萬以上，以家電連鎖零售平均2%的凈利潤計算，平均單店銷售需要做到1個億時，單店利潤才相當于門店租金。

　　而與此同時，2005年家電制造企業TCL建立了自己的家電連鎖銷售體系，由于TCL在三四級市場上渠道基礎很好，并且搶得先機，因此在本質上對傳統的家電企業在未來的構成了一定的威脅。在這種情況下，許多商家選擇合作和整合，由原來的競爭關系變成了競合關系，來實現雙方的優勢互補，以及自身快速擴張，同時也節約了時間和成本。利益將驅使導致家電連鎖企業不斷擴張，通過并購來提高市場集中度的方式將會不斷進行，首先帶來的即是規模的擴大和對供應商談判地位的增強。

　　沖突四：家電連鎖業競爭國際化趨勢加劇，國外家電連鎖巨頭虎視眈眈國內市場，未來競爭將會更加劇烈。

　　我國家電零售市場尚處于市場競爭的初級階段，仍以價格競爭為主要手段。前不久，全球最大的消費類電子零售、分銷及服務集團美國Bestbuy高調宣布將其亞洲運營總部移至上海，并宣布在未來12個月內通過并購或自建渠道網絡，大舉進軍國內家電零售市場。美國家電零售巨頭Bestbuy毛利達25%，之所以有其穩固的利潤，并且取得穩固的發展，其盈利主要是通過“非價格競爭”等營銷手段來獲得，現在國內有些賣場靠單方面強壓供應商的盈利模式是不可能形成真正的流通競爭力。

　　當外資進入得情況下，國內企業沒有資本與實力來抗衡。在這種情況下，只有多開店做大銷售額，才能得到供應商的優惠，得到更低價格或更高的返利。同時因為在市場完全開放的今天，市場資源是有限的。國外巨頭零售企業的大量涌入，更是讓他們面臨前所未有的危機，迫使一些有實力的家電連鎖企業不斷通過兼并重組以達到擴大銷售渠道，占領市場的目的。

　　二、規模化與差異化定位成為家電連鎖業最有力的競爭武器

　　導向一：家電連鎖業經營的規模化擴張，通過并購實現企業短期競爭優勢的有效捷徑

　　我國家電連鎖業態已經正式步入了白熱化的拼殺階段，整體實力和規模獲得了大幅的提升，但一些區域家電連鎖卻沒有水漲船高，反而是入不敷出。隱藏在這種業態快速發展背后的經營利潤稀薄、資金鏈緊張等矛盾日益突出。于是，成就了一些大型家電連鎖在擴張過程中收購兼并區域家電連鎖企業的契機，　巨大的市場和充裕的資金從外部和內部都給了三大巨頭急速擴張的條件，來自行業內部的重組與洗牌愈演愈烈。

　　我國家電連鎖業的并購帶來的直接后果是市場份額的轉移，在資金、人力資源、采購規模和成本優勢等方面得益，通過收購實現了短期內迅速出位，確立競爭優勢。一體化并購或互補式并購是做大做強的必然戰略選擇，成為我國一些家電連鎖企業的突圍和發展提供了可借鑒模板。

　　導向二：家電連鎖業經營的差異化定位，提高企業核心競爭能力的重要手段

　　在家電連鎖模式下，各企業表現出來的是相對雷同的運作模式，從門面選取到店堂陳列，從人員促銷到售后服務，唯一不同的是各企業在競爭中的價格差異和追逐，在消費者眼里，各連鎖企業之間的區別僅僅是價格高低，差異化缺失使家電連鎖一直處于價格競爭的低層次運作上。大多數連鎖企業所考慮的差異化競爭僅僅局限在服務差異、營銷差異、品種經營的差異化戰略。包括品種定位、價格策略、促銷配套等。

　　根據不同連鎖企業門店在區域市場所處的不同市場位置，采取不同的品種差異化策略，也就是說打破不同門店經營的等同劃一性，這些常見的差異化策略卻并未在實際操作中發揮多少效用，從而導致了家電連鎖企業同質化競爭異常嚴重。目前，家電連鎖業缺乏對門店進行有效分類，如商圈店與社區店、旗艦店沒有實現差異化運作策略；缺乏對門店經營業績的考核，如門店的坪效、門店成熟度、門店的盈虧平衡點等指標；缺乏對門店產品品類管理和規劃，導致暢銷產品可能是市場即將淘汰產品而不是主流產品，經營產品種類多，產品的貢獻度差異較大。家電零售行業已經從初期跑馬圈地粗放式的發展走向了更精細化、現代化管理的階段，決定家電連鎖企業能否勝出的關鍵因素將取決于零售企業自身的管理能力及運營質量。

　　在家電連鎖業風云變化莫測的今天，對于家電連鎖巨頭企業，規模化經營策略和差異化經營策略成為不同發展階段的必然選擇，成為推動企業核心競爭能力的有效手段和在競爭中取得優勢地位的利器。