世紀縱橫(北京)管理咨詢有限公司　總經(jīng)理　閆同柱

　　集團化管理體制是指建立在公司制基礎上的集團母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內容，一是以產品為基礎的生產和市場的經(jīng)營管理，二是以產權為基礎的企業(yè)組織管理。目前人們對前者重視較多，后者往往被人們所忽視。集團化的管理從總體上要解決集權與分權的關系問題。世界各國的經(jīng)驗證明，公司內部或者集團內部的管理權限配置，都沒有統(tǒng)一標準，有的強調集權，有的則強調分權。不過，大都遵循“有控制的分權”這一基本的管理信條，即所有權的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權等于棄權或失控。

　　一般而言，集團總部的職能主要體現(xiàn)在三個方面:

　　一是協(xié)調企業(yè)內部門之間的活動，互通信息，協(xié)調一致;

　　二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，聘用、任免成員企業(yè)的高級管理人員;

　　三是在監(jiān)督和對長期供求做出評價的基礎上，決定是否向新產品、新產業(yè)進行重大投資，是否退出某些領域。

　　國內外企業(yè)集團發(fā)展的經(jīng)驗表明，集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務監(jiān)督，使子公司的會計成為“老板會計”而不是“經(jīng)理會計”。集團總部必須建立一些有利于企業(yè)內部資源統(tǒng)一配置的職能機構，主要是集團公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導、市場開拓和協(xié)調、財務及分配。同時要建立有效集團服務功能，根據(jù)國內外的經(jīng)驗，主要應建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務網(wǎng)絡等。

　　正確處理集團內部的管理問題 ,其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對于母公司來說 ,既要維護出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產收益等合法權益 ,對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權 ,從而實施有效的監(jiān)管 ,又要在發(fā)揮母公司主導作用的同時 ,調動子公司的積極性和主動精神 ;對于子公司來說 ,既要充分行使法人財產權和企業(yè)生產經(jīng)營的自主權 ,享有法律上與母公司相同的民事權利 ,又要承當起集團成員企業(yè)的義務 ,服從集團的整體規(guī)劃 ,自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規(guī)定的監(jiān)管 ,從而確保企業(yè)集團整體發(fā)展目標的實現(xiàn)。這就需要建立完善的企業(yè)集團運行機制。

　　企業(yè)集團的運行機制主要由下列三個方面有機構成 :

　　(1)完善企業(yè)集團的領導機制。由于企業(yè)集團除了母子公司之外 ,還有參股企業(yè) ,因此必須制訂集團章程 ,并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機構 ,協(xié)調解決集團發(fā)展的重大事宜。機構的負責人由母公司董事長或總經(jīng)理擔任。機構的日常工作由母公司的職能部門負責。對于子公司高級管理人員的考察任免 ,屬于控股型的 ,由母公司推薦外派董事、監(jiān)事侯選人依照法定程序產生或更換 ;屬于全資型的 ,由母公司考察聘任或解聘。

　　(2)完善一體化發(fā)展機制。對于產業(yè)混合型控股集團，為了實現(xiàn)企業(yè)集團的整體發(fā)展目標 ,必須堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。子公司的發(fā)展計劃、技改投資、開發(fā)項目等要從行動上真正與集團整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制 ,規(guī)定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告 ,由母公司組織專家論證和審議才能實施 ,以防止和減少由于投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。

　　(3)完善激勵和約束機制。有約束才會有壓力和合力。要建立產權代表報告制度。控股公司董事長和全資企業(yè)廠長、經(jīng)理作為母公司的產權代表 ,要對企業(yè)產權變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向母公司報告 ,根據(jù)母公司的意見和建議 ,影響控股子公司的決策 ,或者糾正全資子公司的決策。還要建立財務監(jiān)督制度、內部

審計制度等 ,對造成重大損失和搞虛假報表的行為 ,要嚴肅追究有關人員的責任。要建立外派董事、監(jiān)事工作目標責任制 ,落實子公司經(jīng)理工作目標經(jīng)濟責任制 ,對業(yè)績突出者應予以重獎 ,以激勵他們?yōu)槠髽I(yè)集團的發(fā)展貢獻出自己的智慧和力量所謂股權管理 ,是指母公司作為控股股東 ,根據(jù)公司章程的規(guī)定 ,通過子公司法人治理結構的運作 ,參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會 ,并擔任董事長職務 ,要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。為了加強對外派董事、監(jiān)事的管理 ,母公司要制訂和落實外派董事、監(jiān)事工作責任制 ,并定期進行述職考核。

　　要改善母公司經(jīng)營管理，使其有效地運營和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權與分權問題，只有解決這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由于控股公司環(huán)境不同，環(huán)境管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權與分權的程度，大體可以劃分為以下三種類型:

　　(一)集權經(jīng)營體制

　　集權經(jīng)營體制，是指企業(yè)的一切生產經(jīng)營活動都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進行，子公司的供、產、銷、人、財、物都由母公司統(tǒng)管，整個企業(yè)實行統(tǒng)一核算，垂直領導，各子公司在財務上沒有獨立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權，在母公司設立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務工作。

　　從行業(yè)產品性質上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用這種類型的管理體制較多。日本在20世紀60年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織、造紙和建筑部門大都采用了這種形式，但后來由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業(yè)的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易采用集權經(jīng)營體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產品相對單一，實行集中統(tǒng)一指揮，便于發(fā)揮其靈活機動的優(yōu)勢。

　　實行這種管理體制的優(yōu)點是:

　　·有利于整個集團的人、財、物的統(tǒng)一分配和調度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目;

　　·能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行;

　　·可以增加集團整體競爭能力;

　　·有利于提高集團的決策能力和決策速度;

　　·有助于培養(yǎng)集團職工的集體主義和全局觀念。

　　這種管理體制的缺點是:

　　·不利于調動子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性;

　　·容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發(fā)揮;

　　·造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性;

　　·分配上容易產生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。

　　如某汽車集團公司對各子公司的管理包括以下內容：

　　首先，集團公司的職權范圍包括：(1)決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度計劃、重大國有資產產權變動 (包括合并、分立、解散)、分配方式、資產保值增值及其他重大經(jīng)營決策事項。(2)統(tǒng)一制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目;統(tǒng)一運作母公司資本，對存量資產和其他資源進行優(yōu)化配置和調整。(3)統(tǒng)一制定集團的國際、國內營銷戰(zhàn)略和科技進步戰(zhàn)略，指導、協(xié)調和監(jiān)督子公司的重大生產經(jīng)營活動;對全資和控股子公司財務核算實施統(tǒng)一管理，編制合并會計報表。(4)對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動人事、外事、外貿、銷售、采購、統(tǒng)計、信息等進行歸口管理;建立內部激勵和監(jiān)督機制，實行內部經(jīng)濟責任制。

　　與此相對，子公司的職權范圍包括：(1)執(zhí)行母公司的生產經(jīng)營計劃，組織實施目標管理和技術進步工作，優(yōu)化投入產出，實現(xiàn)國有資產的保值增值。(2)組織實施母公司決定的具有關鍵性的基建、技改、資本運作和重組項目，并保證按期完成。(3)按照母公司的規(guī)劃和市場需求，實施精益生產方式，加強經(jīng)營管理，開拓市場，調整產品結構，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴格質量標準。

　　其次，集團公司對全資和控股子公司分別實行不同的財務控制辦法。對全資子公司的財務控制辦法是:(I)集團公司向全資子公司下達年度經(jīng)營計劃和基建、技術改造任務。(2)集團公司負責核定全資子公司的資本金，考核評價全資子公司資產、資金及各項經(jīng)濟指標的完成情況，定期檢查、監(jiān)督全資子公司的資產運行和財務狀況，審批全資子公司的年度財務預算方案，審定全資子公司利潤分配方案，對全資子公司的計劃財務管理進行業(yè)務指導和監(jiān)督，對其財務收支、經(jīng)理離任、國有資產保值增值進行直接的審計監(jiān)督。(3)全資子公司負責確保國有資產的保值增值，執(zhí)行集團公司國有資產保值增值的管理辦法，接受集團公司的經(jīng)濟責任制考核。(4)全資子公司與集團公司之間的產品及勞務往來關系是商品關系，一律通過銷售結算。(5)全資子公司所需貸款，實行自貸自還，集團公司監(jiān)控貸款規(guī)模，根據(jù)全資子公司經(jīng)營狀況和償還能力提供擔保。(6)全資子公司向集團公司供應產品的價格由雙方協(xié)商確定，一般情況下，按其社會銷售價格作一定比例的折扣。集團公司內部單位為全資子公司提供的產品、服務、工具、

能源、原材料等，原則上比照市場價格定價;全資子公司向社會銷售產品的價格應執(zhí)行集團公司統(tǒng)一制定的價格政策。(7)全資子公司對外投資必須報集團公司批準，全資子公司的投資項目(不含基本建設)，投資資金在50萬元以上的，須報集團公司審批，50萬元以下的，由全資子公司自行決定，報集團公司備案。

　　對控股子公司的財務控制辦法是:(1)集團公司定期審計控股子公司的財務狀況和收益分配;(2)控股子公司負責確保集團公司所投資本的保值增值;(3)控股子公司與集團公司之間的產品和勞務往來一律以銷售方式進行，其價格由雙方協(xié)商確定;(4)控股子公司按規(guī)定向集團公司提供各種報表。

　　最后，統(tǒng)一集團的財務紀律。這主要包括以下兒個方面:

　　(1)統(tǒng)一規(guī)定產品銷售價格下限。如果有成員企業(yè)以低于價格下限的價格出售產品，給集團造成損失，將根據(jù)損失的大小，按一定比例扣減該成員企業(yè)的工資總額。成員企業(yè)違反集團的銷售政策，攪亂了市場，輕者警告，重者取消該單位的產品銷售資格。

　　(2)對于各成員企業(yè)的應收賬款和產成品庫存實行合并考核。

　　(3)要求各全資子公司和得潤中心按照集團公司規(guī)定的開支范圍撐握制造成本、管理成本和銷售成本。集團對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控，只要三項支出的總額不超過集團公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。但若支出總量超過了集團核定的數(shù)量，就要扣減其工資總額。

　　(4)規(guī)定成員企業(yè)不得以任何形式進行對外投資。如果需要對外投資，必須由集團審批。

　　(二)分權經(jīng)營體制

　　這種體制是在統(tǒng)一領導下，實行分級經(jīng)營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內部獨立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權限。在這種體制下，母公司的主要權限是:

　　·決定集團的經(jīng)營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃;

　　·擬定集團的資金計劃和籌措資金;

　　·決定集團的預算，審批一定限額以上的設備投資;

　　·制定和調整集團的會計管理、成本計算、預算控制、內部審計的程序;

　　·確定集團的人事管理的基本制度和原則;

　　·制定集團各子公司向總部的報告和請示制度;

　　·協(xié)調各子公司的關系，對各子公司的工作進行考核和評價等。

　　子公司的主要職權是:

　　·根據(jù)集團的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計劃的要求，對本單位的生產技術活動進行全面的經(jīng)營管理;

　　·采用各項措施，完成集團給各單位所規(guī)定的產量、產值、質量、成本和利潤指標;

　　·編制本單位的預算、成本和利潤計劃;

　　·決定和調整某些產品的價格;

　　·制定產品的工藝計劃和項目的施工計劃;

　　·制定和執(zhí)行設備的購買、維修和更新計劃;

　　·決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。

　　這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。企業(yè)實行分權管理大體可采取四種形式:

　　·按產品分權

　　如電子產品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機分廠、收音機分廠、計算機分廠等，并賦予它們自主經(jīng)營和自負盈虧的權限。

　　·按顧客分權

　　如生產服裝企業(yè)可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。按顧客分權管理就是把企業(yè)按其產品的顧客對象劃分為若干自主經(jīng)營和自負盈虧的分廠。

　　·按職能分權

　　就是根據(jù)企業(yè)各部門在生產經(jīng)營活動中的不同作用，將其劃分為自主經(jīng)營、自負盈虧的單位。如在總廠(公司)下設供應分公司、制造分公司、銷售分公司等。

　　·按地區(qū)分權

　　根據(jù)企業(yè)管轄的各生產經(jīng)營單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營、自負盈虧的單位。如在母公司下設若干地區(qū)分公司及國外分公司等。

　　實行這種管理體制可以充分調動企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性;有利于企業(yè)上層領導從繁忙的日常業(yè)務中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題;有利于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的適應性，實行小批量多品種生產;有利于克服平均主義的傾向。但是，這種體制容易產生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設備調配困難，影響集中優(yōu)勢打殲滅戰(zhàn)。甚至產生只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。為了克服這些缺點，實行這種體制的企業(yè)應該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設;增強全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向;加強業(yè)務指導和財務監(jiān)督。

　　(三)統(tǒng)分結合體制

　　這是一種由總廠(公司)統(tǒng)一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。采用這種管理體制的企業(yè)，總廠(公司)對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負全責;在經(jīng)營管理職能方面，總廠(公司)與分廠(分公司)則各有分工。供、產、銷和人、財、物的重要經(jīng)營管理權力集中在總廠(公司)，而生產和銷售等具體業(yè)務下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權力。

　　目前，鋼鐵、

化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。例如，新日本鋼鐵公司就是其典型代表之一。該公司經(jīng)營管理共分為三級:第一級為總公司。在生產上，總經(jīng)理對制鐵所所長、制造部部長實行垂直領導，各職能部門則從各自的專業(yè)出發(fā)協(xié)助總經(jīng)理工作。總公司的任務是:制定中長期和年度、季度計劃;接受主要和大宗訂貨;分配生產任務;采購和供應燃料、材料;組織產品銷售;決定總公司所管轄的機構設置與調整;任免總公司所管的干部等。第二級為制鐵所。它是相結獨立的一級經(jīng)營管理組織，它有一定的財權和人權，即對課以下機構的設置和人員任免有決定權;在預備金(相當于設備投資預算的5%)的限額內，有權購置單 位在50萬日元以下的設備。這一級有一套比較完整的職能機構，所長一般由副經(jīng)理或董事?lián)�任。第三級是制造部。這是直接組織和指揮生產的基層單位，設有經(jīng)營管理方面的職能部門，其下設備分廠(分公司)為生產第一線。

　　這種半集權型的管理體制和經(jīng)營組織，集中了分權與集權兩種體制的優(yōu)點，對推行現(xiàn)代化管理有較強的適應性。實行這種分級經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權型經(jīng)營管理體制要注意以下幾點:

　　·合理劃分總廠(公司)、分廠(分公司)的經(jīng)營管理權限;

　　·應該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財權;

　　·應注意克服“分散主義”和“本位主義”等傾向。

　　·加強對經(jīng)營管理干部的培訓;

　　·應注意克服“分散主義”和“本位主義”等傾向。

　　如三九集團公司對成員企業(yè)實行法定代表人負責制，并以此為基礎，恰當處理集權與分權的關系。

　　集團公司對企業(yè)法定代表人賦予的權力有：

　　(1)擁有重大投資權，投資的決策、執(zhí)行、收益處置及投資結果均由企業(yè)法定代表人自己負責。對外投資超過100萬元的，要將投資項目可行性報告等有關材料上報集團財務部備案。

　　(2)日常經(jīng)營工作的決策權和生產經(jīng)營指揮權;

　　(3)人事管理權，包括對職工的獎懲權;

　　(4)內部機構設置權;

　　(5)工資等收入分配權。

　　企業(yè)的法定代表人受集團委托，代理集團公司經(jīng)營受委托的企業(yè)資產(包括國有資產)，確保企業(yè)資產增值和企業(yè)盈利，集團總部對成員企業(yè)一般也是只負責法定代表人。集團為確保責任落實，在前幾年實踐的基礎上，根據(jù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，對成員企業(yè)的法定代表人逐步實行年薪制。集團總部直接管理二級企業(yè)和按國家標準屬于大中型企業(yè)的法定代表人，其他的分級管理。三九集團積極完善對成員企業(yè)的管理辦法。從1997年開始，集團總部與一些二級企業(yè)簽訂了資產經(jīng)營目標責任書，規(guī)定了確保企業(yè)資產保值增值，在企業(yè)資產負債率逐步降低的情況下，完成上繳集團的利潤指標。同時規(guī)定了對企業(yè)虧損、資產流失、負債率提高、完不成上繳任務的處罰辦法。這種目標管理在給予權力和利益的同時，明確了法定代表人的責任。三九集團目前以法定代表人制度為基礎，其優(yōu)點在于法定代表人有充分的自主權，但缺點可能是各企業(yè)追求各自的利益，對整體利益重視不夠。集團公司對成員企業(yè)的財務監(jiān)督目前仍處于摸索階段，需要進一步完善。

　　效率優(yōu)先的分配機制的具體內容是1:18的分配機制，即最高工資和最低工資相差18倍。徹底打破大鍋飯，建立效率優(yōu)先、兼顧公平、拉開分配檔次的收入分配體制，建立了有效的激勵機制。

　　科學的決策機制包括最高權力機構為職工代表大會，擁有決定集團最重要事項的權限，下設三九集團決策管理委員會，作為職代會的常設機構。決策管理委員會是三九集團適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展、進一步完善和發(fā)展以法人代表負責制為核心的集團管理機制所建立的集團“大腦”。它除了集團各職能管理部門參加以外，還附設一個戰(zhàn)略決策指導委員會，利用國內著名學者的智慧進行企業(yè)科學決策，成員包括馬洪、柳隨年、芮杏文、高尚全、王玨、周叔蓮、方生、戴園晨等一大批國內著名經(jīng)濟學家，他們?yōu)槿�九的發(fā)展提供了科學的決策建議，這是三九集團在發(fā)展中避免失誤的重要原因。三九還建立了有關專家委員會，對重大決策進行經(jīng)濟技術咨詢和指導，規(guī)定了重大項目的決策程序，實踐證明是行之有效的。

　　三九集團還建立了嚴格的監(jiān)督制約機制。他們對所有干部實行六個監(jiān)督:即法制監(jiān)督、黨內監(jiān)督、財務審計監(jiān)督、制度監(jiān)督、群眾監(jiān)督、自我監(jiān)督，規(guī)定對每個企業(yè)要進行年終審計驗證，對重要項目要進行監(jiān)督審計，對虧損企業(yè)或未完成計劃進度的項目要進行專題審計，通過審計區(qū)別不同情況作出處理。另外戰(zhàn)略決策指導委員會的設置除了保證了重大決策的科學化和民主化以外，同時在一定意義上加強了外部社會對企業(yè)的約束監(jiān)督作用。

　　母子公司管理體制設計主要有以下內容：

　　1、母公司組織結構設計，包括副總設置、部門設置、職責及職權設計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。

　　2、母子公司法人治理結構。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、董事長之間的關系。

　　3、子公司董事選派、考核、管理。

　　4、母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關系。

　　5、對子公司人事、財務權力的授予。

　　6、子公司戰(zhàn)略計劃、預算、業(yè)績評估、激勵性獎金。

　　子公司的設計原則

　　從經(jīng)營的意義上講，集團設立分公司或子公司都是一種投資活動，都是為實現(xiàn)公司利潤最大化的目標服務。分公司與子公司相比，各有優(yōu)缺點，設立子公司的優(yōu)點是：由于母公司和子公司在法律上各為獨立法人，母公司無需承擔子公司的債務責任，因此，可以相對降低經(jīng)營風險。同時，子公司也不能吃母公司的“大鍋飯”，這樣就促使子公司提高資產增值的責任感和經(jīng)營管理的積極性。設立子公司的缺點是：母公司不能對子公司直接行使行政指揮權，對子公司的控制必須通過股東會和 董事會的決策來發(fā)揮其影響；母子公司各為納稅單位，因而也存在著重復繳稅的問題.因此，是設立分公司還是子公司需要考慮以下因素：

　　一是根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標的要求，如調整經(jīng)營方向，開展多元化經(jīng)營，擴大經(jīng)營規(guī)模及規(guī)劃要求的籌資和投資的方式等。

　　二是法律規(guī)定 如某些特殊行業(yè)就不允許設立子公司。

　　三是稅收制度，如考慮合理避稅的問題。

　　四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力.

　　五是企業(yè)文化背景，通過購并的公司，從經(jīng)濟角度看，應該設立子公司，但是為了增強并購初期員工的認同感，有的集團就先設立分公司，經(jīng)過一段過渡期后再分立為子公司。

　　設計母子公司體制的集權與分權關系是企業(yè)內部管理體制的重要環(huán)節(jié).母公司對子公司統(tǒng)的過死，會嚴重挫傷子公司的經(jīng)營積極性；母公司對子公司分權過多過濫，又會喪失母公司的集中優(yōu)勢。

　　母子公司管理體制的集權與分權，主要是決策職能的集權與分權。因此，應當根據(jù)戰(zhàn)略決策集中，適度分權的原則，對決策職能進行分類，使各項決策職能各歸其主。決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產決策職能及人事決策職能。這五類決策職能對子公司來說，其權限依次遞增，即投資決策職能的權限最小，研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產決策職能依次放大，其中人事決策職能的權限最大。

　　對決策職能進行分類后，則依據(jù)集團的實際，對決策職能進行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策，通報母公司；四是征得母公司認可，子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨立決策。