世紀縱橫(北京)管理咨詢有限公司　總經理　閆同柱

　　建立適合自身條件的集團管理體制 ,關鍵是處理好集權與分權的關系。從中國的實際看 ,母公司對子公司的管理一直是一個困擾人們的難題 ,在集權與分權的問題上很容易陷入“抓死放亂”的怪圈。或者把子公司當作一個車間來控制 ,使其喪失了經營活力 ;或者在集團公司內部片面強調“放權”、“自主經營”、“自我發展” ,在集團內部形成諸多的“利潤中心”甚至“投資中心” ,扭曲了母子公司關系。在管理方式上普遍采用“利潤承包”。這種管理模式已基本喪失了集團公司所具有的優化內部資源配置、降低交易 (組織 )費用的優勢。

　　西方威廉姆森根據錢德勒的考證將公司內部管理的組織形態分為U型 (一元結構 )、H型 (控股結構 )和M型 (多元結構 )三種基本類型。

　　U型結構一般為職能性組織 ,它是一種高度集權的結構 ,多適用于比較單一的中小型企業。

　　H型結構是一種多角化經營的控股公司結構。其下屬公司彼此業務互不相干 ,產品結構屬無關產品型 ,在經營上有較大獨立性。M型結構是U型與H型兩種結構發展和演變的產物。它是一種分權與集權相結合 ,更強調整體效應的大型公司結構。

　　M型公司結構由三個互相關聯的層次組成 ,由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同于H型結構那樣從事子公司的直接管理 ,也不同于U型結構那樣基本上是一個空殼。它的主要職能一是戰略研究 ,二是交易協調。第二個層次由職能部門和支持、服務部門組成。其中計劃部門是公司戰略研究的執行部門。財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排 ,子公司財務只是一個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業務的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心 ,更不是投資中心 ,它本質上是一個在統一經營戰略下承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位。子公司負責人是受總公司委托管理這部分資產或業務的代理人 ,而不是該公司自身利益的代表。M型結構集權程度較高 ,突出整體協調功能。它成為目前國際上特別是歐美國家大型公司組織形態的主流形式。

　　1、決策層對執行層的控制方式的選擇

　　(一)按控制方式劃分的管理模式:U型、M型和H型

　　決策層對執行層的控制方式因公司的產權結構不同而異，并且有明顯的對應性，因此按產權結構劃分的U型、M型和H型三種類型也可作為決策層對執行層不同控制方式的三種模式。

　　lU型模式(見下圖)。U型模式與傳統組織結構中的直線職能結構相似，分為三個層次：決策層、職能參謀層和生產執行層。U型控股公司中的執行層由被控股公司組成。這種結構集權程度高，控股公司的戰略決策可以在被控股公司中有效地貫徹執行，也有利于有效管理和控制，組織效率較高。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過多必然會造成管理幅度過大，削弱管理的有效性。

　　U型模式是一種高度集權的管越模式，企業內部職能劃分成若干部門，各部門獨立性較小，權力集中于高層管理人員手中。

　　這種模式的優點有：

　　(1)集申統一制度，決策容易貫徹執行;

　　(2)各子公司雖然也進行利潤核算，但因受母公司控制嚴格，實際 上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突。

　　但隨著公司規模的擴大和經營領域的擴展，U型模式的缺點也會明顯暴露出來:

　　(1)難以進行多元化經營;

　　(2)由于職權集中，風險和責任也往往集中于母公司；

　　(3)公司高層人員陷于繁雜的事務之中，難以致力于公司長期發展規劃和重大決策。

　　因此，這種結構適合于規模較小、產品品種少、生產連續性和專業性強的控股公司。

　　lM型模式(見圖)。M型控股公司組織結構與典型的事業部制結構相似，只是其事業部層面的形式有所不同。它的事業部有兩種組織形式:一種是按行業、地區或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業部;另一種是企業集團。

　　M型模式可以看作是典型的事業部制的變形，分權程度較大，它通過劃分事業部或以集團公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進行有效的控制。

　　M型模式的優點有;

　　(1)實現了集權和分權的適度結合，既調動了各事業部發展的積極性，又能通過統一協調與管理，有效制定和實施集團公司整體發展戰略；

　　(2)日常經營決策交付各事業部、職能部門進行，與長期的戰略性決策分離，這使得高層領導可以從繁重的日常事務中解脫出來，有更多的時間、精力進行協調、評價和作出重大決策。

　　M型模式的缺點是管理層次增加，協調和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內部交易費用。

　　M型模式適合于規模較大，多元化經營的控股公司。

　　lH型模式。H型控股公司的組織結構與U型控股公司相似，不同之處一方面作于其職能層不具備戰略控制功能，主要是對下屬控股公司的收益進行統計和監督;另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。單純的H型控股公司出于其職能層較弱，對被控股公司的控制權只能通過董事會來實施，所以是典型的純粹型控股公司結構。但是H型結構也可以與U型和M型結合形成混合型控股公司。

　　這種模式的優點是:

　　(1)各子公司保持了較大的獨立性，能在較大程度上調動子公司發展的積極性；

　　(2)投資取向靈活，經營領域較寬；

　　(3)以出資額為限負有限責任，進退自如；

　　(4)戰略與經營決策完全分離。

　　但其缺點也是明顯的:

　　(l)公司管理松散，難以有效地制定和實施集團整體發展戰略，難以發揮公司間的協同效應；

　　(2)由于各子公司對于各自的收入有搶先占據的權利，它們往往為避免將利潤交給母公司，而過度地進行投資

　　(3)戰略層的母公司對子公司績效的評價和監測能力有限，難以控制成本和利潤。

　　H型適應于純粹資本經營型公司。

　　綜合以上分析可以看出，這三種管理模式各有優缺點，適應的條件也各不相同。但是從500家世界大公司的管理模式發展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型結構更具有發展生命力。

　　2、控股公司控制方式的選擇

　　控股公司管理模式的選擇應考慮集團發展的歷史階段、公司的規模、行業特點和經營者素質等因素。一般說來，在公司發展初期，規模還不大，業務領域狹窄，可以選用U型結構。如果規模擴大局限于專業化生產方面，U型結構還可以在一定程度上適應公司的發展。但是，隨著公司規模擴大和經營范圍的擴展，U型結構可能不再適應公司發展的需要，應逐步向M型結構轉變。

　　如果公司規模擴張是在短時間內進行的，而且公司經營領域較寬時，可采用H型結構。

　　對于國內控股公司來說，由于組建途徑不同，集團的內部情況差異很大，所以選擇控股公司管理模式應考慮不同的組建途徑。

　　依托大型集團公司組建的控股公司，如果組建后的規模和經營范圍與原集團公司差異不大，所以可以沿用集團公司原來的管理模式。如果組建后的控股公司在規模上和經營領域方面都有了較大程度的變化，則需要選用M型結構，或者進一步完善已有的管理模式。

　　由專業經濟主管部門改制而來的國有控股公司，由于企業數量多、經營范圍廣，對市場反應也不很敏感，所以，應該給子公司較大的經營目主權。相應地，選擇H型結構比較合適。但是，控股公司也應逐步理順產權關系，進行資源重組，將關聯性較強、能產生協同效應的企業合理組合，同時出售和轉讓對控股公司發展作用不大的企業，集中資源培育幾個拳頭產品和知名品牌，以此為核心進行多元化經營，并實現管理模式由H型結構向M型結構轉變。

　　由行政性公司改造而來的國有控股公司一般規模不會很大，經營范圍集中，而且下屬企業經營成敗與控股公司的整體經營成果息息相關，所以可采用U型結構，并隨著公司規模和經營范圍的擴展相應調整管理模式。

　　3、控股公司控制重點的選擇

　　不同控制重點的管理模式的選擇取決于控股公司核心業務基礎、控股公司所在行業的成熟程度、對未來的影響程度、決策層對風險的態度等因素。如表所示: