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母子公司管理體系的影響因素

http://www.sina.com.cn 2007年02月28日 17:44 新浪財經

  世紀縱橫(北京)管理咨詢有限公司 總經理 閆同柱

  1、母子公司管理目標

  建立母子公司管理的目的是什么?其目的就是要明確母子公司的出資關系 ,建立資本聯結紐帶 ,完善集團功能 ,規范集團成員的權利和義務 ,充分發揮企業集團的整體優勢。明確了這一目的 ,就不難理清母子公司的關系。它們的相互關系主要是 :

  (1)出資人與被投資企業之間的關系。母公司依據持有的股權對子公司行使出資人權利并依所持股份承擔有限責任 ;對其投資的子公司行使資產收益權 ,依法取得資產收益和轉讓其股權而取得的收益 ;按照《公司法》規定的程序和權限對其子公司行使重大決策權 ,對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔保、重要資產的轉讓、對外投資等事項 ,根據需要 ,通過集團和公司章程列入重大決策內容 ;依法對其投資的子公司享有選擇經營管理者的權利 ,并進行監督、考核。而作為被投資企業的子公司 ,應當切實維護出資人的種種合法權益 ,為出資者收益最大化作出自己應有的貢獻。

  (2)法律主體之間的平等關系。母公司、子公司都是依法設立的公司制企業法人 ,各自享有獨立的法人財產權 ,獨立行使民事權利 ,承擔民事責任。母公司不是子公司的行政管理機構 ,母公司與子公司之間不是上下級行政隸屬關系。母公司不能違反法律和章程規定 ,直接干預子公司的日常生產經營活動。母公司與子公司之間的經營活動 ,既要有利于發揮集團整體優勢 ,也要堅持平等、競爭、效率的原則。母公司與子公司可以在章程之外訂立協議 ,具體明確相互之間的權利和義務 ,協議對雙方均具有約束力。

  (3)集團母公司與主要成員企業之間的關系。對于產業混合型控股公司而言,企業是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系 ,其母公司是一個具有生產經營和資本營運、實施集團發展戰略、協調成員企業等多種功能的公司制企業。其主要作用是依照法律程序和集團章程 ,組織制定和實施集團的長遠規劃和發展戰略 ;開展投融資、企業購并、資產重組等資本經營活動 ;決定集團內部的重大事項 ;推進集團成員企業的組織結構及產品結構的調整 ;協調集團成員企業之間的關系 ;編制集團的合并會計、統計報表 ;統一管理集團的名稱、

商標、商譽等無形資產 ;建立集團的市場營銷網絡和信息網絡等等。而作為集團主要成員的子公司 ,應當服從集團的整體發展戰略 ,自覺接受母公司作為出資人的監管 ,確保集團整體目標的順利實現。

  母子公司管理的四大內容是:

  一是界定責權利,形成決策機制;

  二是優化資本配置;

  三是節約交易費用,減少代理成本,約束管理者;

  四是計量子公司價值,提供經營信息,激勵管理者解決動力問題。

  母子公司管理的目標是:

  ——核心目標是“整體持續價值最大化”;

  ——系統目標是:

  ●整體利益最大化。控股公司資本控制,不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標,而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團整體利益為目標;

  ●可持續發展。即兼顧眼前財富最大化和長遠財富最大化,實現控股公司的可持續發展,獲得長遠利益;

  ●組合效應。在各公司之間使生產要素互補以及提高專業化分工程度,從而提高資源的利用效率,即獲得1+1>的效果;

  ●規模經濟效益。控制更多企業,提高生產經營規模,產生企業規模擴大而帶來的企業投資和經營成本的節約,獲得較多利潤;

  ●財務協同收益。通過規模的擴大和組織結構的改變,產生稅收、會計、證券方面的收益,以提高稅后合并收益;

  ●占有市場,減少競爭。靠集團優勢提高產品的市場占有率,從而提高對市場的控制能力,從而提高產品對市場的壟斷性,獲得更多的超額利潤。

  ●節約交易費用,減少代理成本。通過處理“委托代理”關系,調整企業組織結構和規模結構,減少交易費用的支付量;

  ●優化資本配置結構,獲得資源配置效應。通過調整資本存量結構,加速資本資源向高效企業流動,提高資本的流動性和增值性;

  ●提高科技含量和產品質量。以集團的規模和資金實力,增加科技投入并積聚科技人力資源,提高產品質量和附加值;

  ●其他目標。如社會責任、企業文化、經濟穩定等。

  2、母子公司管理定位

  世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式:

  一是金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標,無明確的產業選擇。投資對象多為上市公司,股權流動性高。將注意力放在財務指標數據的控制上,通過控制股權,支配被控股公司的重大決策,以達到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡,主要是高級財務管理人才,通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控,并且不斷捕捉資本市場的信息,進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。因此,金融型控股公司的母子公司關系不穩定。由于母公司不從事生產經營,金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業,也不對子公司進行戰略方向上的規定,一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。金融型控股公司的目標是不區分業務領域的企業收益最大化,資產管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。

  二是戰略型控股公司。以追求資本增值與多元產業發展雙重目標,有明確的產業選擇。有核心企業,母子公司關系穩定,集團母公司通過控股方式形成戰略型企業集團。其目標是在區分戰略單位的前提下,追求戰略資源的優化配置。母公司根據外部環境和現有資源,從整個公司的角度制定公司整體發展戰略。此外,母公司還掌握被控股公司的控制權,使被控股公司的業務活動服從于控股公司整體戰略活動。戰略型控股公司總部的人員較多,核心功能除資產管理外,還有戰略協調功能。控股的母公司與戰略業務單位(即子公司)的關系是通過戰略協調、控制和服務建立起來的。母公司不從事具體日常經營,只是通過掌握子公司股份,利用控股權,影響股東大會和董事會,支配被控制公司的重大決策和經營活動。采用這種組織體制的優勢是決策和執行分開,產品經營和產權經營分開。戰略型控股公司是我國絕大多數企業集團的發展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

  三是操作型控股公司。以追求主導產業市場占有率與資本增值雙重目標,有明確的主導產業。既從事股權控制又從事具體某個業務的實際經營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業務的操作指導,母子公司關系密切,所以人員配備較多,管理費用較高。企業在多元化的初期通常采取這種組織體制,此時主業由母公司經營,多元化的業務由子公司經營。這種組織體制的優勢是主業發展會受到整個公司的充分重視,劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業日常經營事務的處理上,沒有太多時間考慮母公司整體發展以及其他多元化業務發展,簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業務負責人的角色,而不是一個多業務公司老總的角色。如IBM、AT&T都屬這類。

  3、子公司的類型

  在企業集團理論中,子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我認為這種劃分不是很清晰,而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法。

  1、在母公司戰略中的位置

  每一個企業都有三個層面的業務,企業必須拓展并確保核心業務的運做,積極發展新的業務并隨時關注未來業務的機會。

  對于核心業務,業績評價標準主要是利潤與資本回報;關鍵成功因素是集中于業績;員工主要為業務維持者;激勵理念主要以財務方面為主。對于發展中的新業務,業績評價標準主要是銷售收入與凈現值;關鍵成功因素是營造創業環境;員工主要為建立業務者;主要通過購買或自己發展所需要的能力;激勵理念以里程碑為主。對于未來業務機會,評價標準是選擇方案的價值;關鍵成功因素是探索/特許地位;員工主要為贏家和幻想家;激勵理念以行為/具體工作為主。

  2、業務類型

  子公司分為業務公司、功能性公司、專業服務公司。

  業務公司從事一個具體業務,在母公司統一指揮下進行生產、開發、銷售等具體經營活動,是利潤中心或投資中心。不同業務公司之間可能是前向后向關系,也可能是有產品客戶市場戰略協同關系,還可能是完全無關。

  功能性公司如進出口公司、財務公司等,主要是集團為了統一使用某種資源而設立,通常為集團內部其他企業服務同時也對外進行服務。這類公司可以作為成本中心,也可以作為利潤中心,管理中一個比較棘手的問題是轉移價格問題。

  專業服務公司如機械維修公司主要是集團各業務公司之間能共享的價值鏈整合在一起,充分利用固定資產和人員。通常來說設立這種專業服務公司的原因是這種服務對業務來說很重要,但是由于某種原因不適合外購。這類公司應作為成本中心進行管理。

  4、經營領域范圍

  產品經營領域實質是企業采用專業化戰略或多樣化戰略問題。我們借鑒美國魯美爾特的企業經營戰略分類體系 ,給出專業化、多樣化戰略的區分標準。該分類體系引入了兩個量的概念作為分類標準 ,即專業比率 (SR)和關聯比率 (RR)。

  企業最大經營項目的銷售額

  企業銷售總額

  企業最大一組以某種方式關聯的經營項目銷售額

  企業銷售總額

  根據這兩個量 ,可以把企業戰略分為如下類型 ,其中 ,除S(專業化經營 )的其它類型都可認作企業采取的多角經營戰略。

  專業型 S SR >=0 .95

  主導型 D0 .7< =SR < 0 .95

  關聯型 R SR < 0 . 70 RR >=0 . 70

  非關聯型 U RR < 0 . 70

  隨著市場競爭的日趨激烈 ,企業為了分散經營風險 ,越來越多的采用多樣化經營戰略。在單一產品生產過程中 ,管理決策所需的信息來源相對穩定 ,傳輸渠道和方式也較固定 ,實行集中經營統一管理的集權決策方式是可行的。實行多樣化戰略的企業中由于經營品種增加 ,生產經營活動的復雜度急劇上升 ,集權的管理組織體制也就出現了與之不相適應的一面。具體表現在 :第一 ,不同產品技術基礎不同 ,使組織所需的技術復雜化、決策的不確定性增加 ;第二 ,不同產品面對的市場差異較大 ,使市場決策難度增大 ;第三 ,多樣化經營決策需要的信息量驟增 ,對信息收集處理、共享提出了更高要求 ,網絡式信息結構取代層次結構成為必然 ;第四 ,決策難度的提高對管理者素質提出了新要求。因此 ,在多樣化經營的集團公司中 ,管理組織的適當分權成為必然。主導型、關聯型、非關聯型多樣化經營對分權要求依次遞增。

  5、經營區域跨度

  經營區域跨度是指集團公司的生產布點和銷售網絡分布。單一的生產布點及地方性的市場同分散的生產布點及國內乃至國際化市場網絡對集團公司關聯體制有不同的要求。具體表現為 :

  第一 ,企業經營區域的拓展 ,使經營規模相應擴大。許多集團公司通過投資建廠、合并、兼并、投資控股、參股等在全國范圍乃至全球從事生產經營、產品銷售 ,傳統的組織結構和管理體制不能適應新的要求。

  第二 ,組織內部信息溝通難度加大 ,容易降低決策的準確度和及時性。分散化的生產布局對信息結構、決策機構提出了新的要求。

  第三 ,從國外跨國公司解決母子公司關系的歷程看出 ,經營區域跨度對集團公司管理體制產生著重大影響。從歷史的角度看 ,跨國公司的管理組織結構大致經歷了三個階段 ,即自治式結構、國際部結構和全球性結構。自治型結構是指國外子公司與母公司主要靠產權紐帶關系 ,在管理組織上保持松散的聯系 ,子公司有較大的經營自主權。這種結構適宜于小型跨國公司。國際部結構則是指當國外子公司增多時 ,在母公司的管理組織中單設一個國際部 ,負責管理和控制國外經營活動。全球性結構的顯著特點是跨國公司不再按國內和國外活動來分設管理部門 ,而是將兩者結合起來 ,公司總部的任何一個管理部門既要對國內機構又要對國外機構進行特定分工的管理活動。上述三種結構從決策角度分析 ,均屬分權型結構。

  6、競爭環境的適應性

  隨著市場競爭日趨激烈 ,產業結構和社會結構迅速變動 ,集團公司管理體制的確立必須結合自身條件 ,適應外部環境的不斷變化。集團公司競爭環境的變化體現在以下幾方面 :

  第一 ,規模經濟對集團管理體制的要求。市場競爭的激烈化 ,要求集團公司不斷擴大規模 ,獲取規模效益。集團公司規模的拓展 ,一是靠自身資本積累 ,二是靠資本集中 ,通過資本運營實現。靠資本自我積累的擴張速度遠慢于通過資本集中的速度。因此 ,集團公司必須增設并加強資本運營部門的人員配備。同時 ,追求規模經營必須處理好專業化與多樣化經營的關系 ,不能片面強調多元化生產而忽視專業化生產。母公司的多元化戰略實施必須與子公司的專業化生產有機結合。這種結合自然應反映到集團公司的管理體制中。例如事業部的設立就是適應了這種要求。從對外宣傳角度 ,集團公司側重企業形象塑造 ,子公司側重產品廣告宣傳 ,形成分工協作也是貫徹了這種需要。

  第二 ,需求個性化對標準化方式的沖擊。

  標準化的生產方式要求生產過程、生產工序、工作內容、采購甚至管理方式、組織結構也標準化。非標準和產品的多元化影響著生產過程的標準化 ,使生產工序多樣化、柔性化 ,生產供應和工作內容非程序化。生產的非標準化使決策向非程序化方向偏移 ,決策依賴的信息及其傳遞處理方式復雜化。這要求改變層次式的信息結構 ,使信息收集、傳遞更迅速有效 ,及時為程序化決策服務 ;改變管理組織分工過細的狀況 ,用綜合部門取代專業部門 ,以便在需要時構建一次性組織 ,增大管理組織的彈性 ;為適應非程序化決策的需要 ,管理組織的決策權應適度分散 ,尤其是不影響全局的一次性的決策權問題 ,可分散到相應的臨時性組織 ,使臨時性組織既是決策中心又是執行中心。因此 ,非標準化生產方式最終將改變管理組織原有的分工協作關系和結構。

  第三 ,企業創新對管理體制的要求。

  企業創新包括技術、產品、組織等諸方面。創新是企業不斷成長的最重要動力。創新精神與管理組織習慣追求理性、明確清晰有條不紊的作法產生沖突。為促使企業實施創新行動 ,管理組織應相應改變。把創新工作和程序化作業并列 ,設計適宜的動力機構。例如 ,IBM公司為了促進創新 ,提高

競爭力 ,1 980年起 ,在公司內部進行了“風險組織”的試驗。在四年多的時間里 ,先后建立了1 5個專門從事開發小型新產品的風險組織。這種組織有兩種形式 :一種是“獨立經營單位” ,簡稱IBV ;一種是“戰略經營單位” ,簡稱SBV ,其共同點都是自主權較大的相對獨立單位。特別是獨立經營單位 ,在產銷、財務、人事方面都有自主權 ,甚至可以成立自己的董事會 ,自行籌集資金。它直屬總公司的專門委員會領導 ,總公司除提供必要的資金和審議其發展方向外 ,對其經營活動一律不加干涉 ,故又有“企業內企業”之稱。設立這種組織的目的 ,在于激發個人的創造性 ,使企業在組織上更有活力。實踐證明 ,這種自主經營的“IBV”由于在資金和設備上有總公司的支持 ,比一般單獨創建的風險組織有較大的優越性 ,較好地解決了現代大型企業的分權管理與加強戰略指導的關系。


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