標(biāo)語：特寫·Ｒ&D

　　通過內(nèi)部各部門間及外部各資源間的充分互動，朗盛獲得了從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售的主動性

　　□記者 謝鵬 劉婷

　　過去的2006年，是德國朗盛公司在中國取得突破性發(fā)展的一年。年初的2月28日，這家全球領(lǐng)先的化工企業(yè)在安徽銅陵的新建合資企業(yè)——安徽銅峰盛達(dá)化學(xué)有限公司正式奠基。該公司正準(zhǔn)備今年投入生產(chǎn)橡膠防老劑6PPD，全面供應(yīng)中國市場。

　　“這個合資企業(yè)是朗盛業(yè)務(wù)發(fā)展的又一個里程碑，作為第一家在華生產(chǎn)橡膠防老劑的外資企業(yè)，朗盛已同意將技術(shù)和生產(chǎn)流程的經(jīng)驗逐步轉(zhuǎn)讓給新建的合資企業(yè)。”朗盛橡膠化學(xué)品部高級副總裁 Rainier Van Roessel博士說，自新世紀(jì)開始以來，中國的輪胎生產(chǎn)以每年30%的速度增長，“橡膠是輪胎工業(yè)最重要的原材料，通過這個合資企業(yè)，朗盛希望能穩(wěn)固并擴(kuò)展其在全球最大的輪胎生產(chǎn)市場中的位置。”

　　2006年7月，朗盛一座從美國得克薩斯整體搬遷來的水合肼生產(chǎn)廠在山東濰坊正式落成并投產(chǎn)。水合肼可用于農(nóng)業(yè)、醫(yī)藥、汽車和休閑產(chǎn)業(yè)等多個領(lǐng)域，中國多年來在這一領(lǐng)域始終保持兩位數(shù)的增長率。朗盛濰坊生產(chǎn)基地是世界上最大的同類工廠之一，生產(chǎn)初期年產(chǎn)量達(dá)1.2萬噸，工廠完全按照美國最新的環(huán)境保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。

　　朗盛負(fù)責(zé)亞洲事務(wù)的管理董事會成員溫浩輝博士說，中國化工業(yè)正顯示出其高速發(fā)展的潛能，隨著該地區(qū)的進(jìn)一步繁榮，其對耐用消費(fèi)品的需求很可能出現(xiàn)持續(xù)而強(qiáng)勁的增長。朗盛的許多產(chǎn)品是耐用消費(fèi)品的重要組成部分，因此未來公司將優(yōu)先考慮在亞洲、尤其是中國地區(qū)的發(fā)展計劃。他預(yù)計公司在中國區(qū)的業(yè)務(wù)將很快超過日本，成為其在亞洲最大的銷售市場。

　　作為朗盛的戰(zhàn)略重點市場，目前該公司在中國逐步建立的生產(chǎn)基地，包括朗盛(無錫)化工有限公司、朗盛上海顏料有限公司、朗盛亞星化學(xué)(濰坊)有限公司和位于青島的萊茵化學(xué)集團(tuán)。

　　與早已進(jìn)入中國市場深耕多年的杜邦和陶氏等國際化工巨頭相比，朗盛在中國是一個后來者。朗盛靠什么去贏得收獲？朗盛給出的答案是——研發(fā)先行，通過內(nèi)部各部門間及外部各資源間的充分互動保持在市場中的主動性。

　　拜耳下的金蛋與項目化管理

　　朗盛出身于貴胄，2004年7月，由拜耳的化學(xué)品業(yè)務(wù)部門和一部分聚合物業(yè)務(wù)整合而成，公司名稱由法文的“啟動”和英文的“成功”組合而成，分為高性能橡膠、工程塑料、化學(xué)中間體和功能化學(xué)品等四個業(yè)務(wù)集團(tuán)。2005年1月，朗盛在法蘭克福股市掛牌上市，正式成為一家獨立運(yùn)營公司。到2006年1月這一年時間里，朗盛的股價增長了約70%，成為歐洲2005年里表現(xiàn)最好的

　　朗盛在華的研發(fā)管理架構(gòu)，是根據(jù)ISO9001質(zhì)量管理體系組建而成。化學(xué)企業(yè)的研發(fā)，一個最大的特點就是高風(fēng)險高投入。為此，朗盛在新產(chǎn)品的研發(fā)上采取了項目化的管理模式。

　　作為朗盛在中國最大的全資子公司，朗盛(無錫)化學(xué)品有限公司在朗盛從拜耳分拆出來之前就已經(jīng)成立。作為當(dāng)時拜耳在中國最早成立的12個機(jī)構(gòu)之一，朗盛無錫成立于1995年7月，于1998年10月正式投產(chǎn)。該公司目前在世界皮革化學(xué)品市場擁有領(lǐng)先地位。

　　朗盛無錫公司總經(jīng)理胡東祺博士對《工業(yè)界》介紹，朗盛化學(xué)在中國各分公司的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)大體類似。

　　以朗盛無錫的研發(fā)中心為例。該中心下轄研究開發(fā)部、應(yīng)用實驗室和質(zhì)量實驗室三個部門。其中，研究開發(fā)部包括產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)工藝開發(fā)；應(yīng)用實驗室包括應(yīng)用工藝開發(fā)和客戶技術(shù)服務(wù)；產(chǎn)品質(zhì)量實驗室涉及到質(zhì)量控制和分析方法的開發(fā)兩個部門。該中心共有研發(fā)人員30多人。

　　“分析方法開發(fā)部門特別重要。” 胡東祺特別指出，化學(xué)企業(yè)的很多產(chǎn)品需要進(jìn)行新技術(shù)開發(fā)工作，特別是涉及到新的綠色堡壘和有害物質(zhì)的退出等技術(shù)，都需要分析方法開發(fā)部門的配合。

　　胡東祺透露，朗盛中國的完整研發(fā)流程是：先由市場部對市場需求信息和技術(shù)趨勢進(jìn)行搜索，捕捉客戶的需求，這些需求將被反饋到應(yīng)用實驗室，轉(zhuǎn)化為更詳細(xì)的技術(shù)應(yīng)用需求。這些需求在研發(fā)部進(jìn)行處理后，再到生產(chǎn)部和工程部，及時得到工程部和生產(chǎn)部門是否需要添加相應(yīng)設(shè)備的反饋。

　　同時，這套流程還會將采購部和質(zhì)量控制部吸納進(jìn)來。對于采購部門來說，需要考察原材料的供應(yīng)能力，并對整個物流能力和原料價格進(jìn)行評估。而質(zhì)量控制部則可以對原材料的質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，確定公司是否具有有效的檢測方法和是否需要添加質(zhì)量指標(biāo)。

　　最為重要的是，產(chǎn)品要通過立項，必須得到安全、健康和環(huán)保部門的審核，這是化學(xué)企業(yè)最為鮮明的研發(fā)特點。“除了研發(fā)的產(chǎn)品本身應(yīng)該是綠色和環(huán)保之外，還要考慮在生產(chǎn)過程及客戶在使用產(chǎn)品過程中的安全環(huán)保和節(jié)能需求。”胡東祺說，“最后，還要讓產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)完整的最終處置。”

　　財務(wù)評估是整個產(chǎn)品戰(zhàn)略制定的最后一環(huán)。在產(chǎn)品研發(fā)立項之前，必須形成一個關(guān)于市場潛力和產(chǎn)品投入的可行性報告，才能夠最終決定項目是否上馬。當(dāng)項目負(fù)責(zé)人確定之后，市場的技術(shù)服務(wù)人員、開發(fā)部的專業(yè)人員以及生產(chǎn)和工程部門的相關(guān)小組負(fù)責(zé)人，必須組成“一條龍”，對項目的運(yùn)行情況進(jìn)行長期跟蹤，并保證經(jīng)常性溝通。

　　項目化研發(fā)管理模式的一大特點是，它不僅僅能穿透組織內(nèi)部的各系統(tǒng)，實現(xiàn)跨部門管理，而且能夠穿透組織，延伸到組織外部。

　　朗盛跟包括中國在內(nèi)的全球各國著名大學(xué)和教授有很多研發(fā)合作項目。這種研發(fā)模式不但可以支持高校的科研，開拓學(xué)生的視野，收獲學(xué)生們的奇思妙想和獎勵優(yōu)秀學(xué)生，同時還可以幫助朗盛以較低的科研成本與科研機(jī)構(gòu)共享工業(yè)化開發(fā)技術(shù)上的前沿研究成果。更重要的是，可以保證朗盛在該行業(yè)里知識上的先進(jìn)性。

　　郭湘瑤博士是朗盛化學(xué)(上海)有限公司工業(yè)橡膠制品部亞太區(qū)技術(shù)中心及市場開發(fā)經(jīng)理。在2006年德國橡膠協(xié)會的年會上，郭湘瑤所在的工業(yè)橡膠部門推出的一款產(chǎn)品獲得了產(chǎn)品年度獎。該產(chǎn)品通過使用新型催化劑技術(shù)，填補(bǔ)了目前該類產(chǎn)品的一些空缺。而催化劑的發(fā)明者正是憑借該技術(shù)獲得了2005年諾貝爾化學(xué)獎。

　　“我們在他還沒有拿諾貝爾獎之前就跟他有過聯(lián)系和接觸。”郭湘瑤對《工業(yè)界》表示，這種研發(fā)合同將在未來朗盛研發(fā)上扮演越來越重要的角色。

　　在朗盛，對產(chǎn)品戰(zhàn)略的操作性和項目可行性的考評，采取的是逐級多層次的考評方式。從項目啟動起，在產(chǎn)品戰(zhàn)略論證的每個階段，都有清晰的考察指標(biāo)。項目小組被要求在某一個預(yù)先設(shè)定的時間段起草出一個報告，分階段地論證是否將項目進(jìn)行下去。

　　當(dāng)產(chǎn)品戰(zhàn)略通過考核和評估后，便進(jìn)入了生產(chǎn)制造階段。在這一階段，技術(shù)研究的工作并沒有馬上停止。“我們會積極的對技術(shù)進(jìn)行跟蹤，會帶一段，必須等到產(chǎn)品的適應(yīng)階段結(jié)束，成為我們的正式產(chǎn)品后，研發(fā)部門才會交接出來。” 胡東祺說。

　　同時，朗盛還為其研發(fā)組織引入了監(jiān)督機(jī)制。在朗盛，所有比較大的項目都需要在核心小組進(jìn)行討論。以郭湘瑤所在部門為例，產(chǎn)品研發(fā)的核心小組每周三下午都需要進(jìn)行半小時的討論，以便強(qiáng)化小組負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識，加快決策效率，實時監(jiān)控成本預(yù)算并預(yù)計市場反饋。

　　“關(guān)鍵是每一個進(jìn)度都有人在互相監(jiān)督。”郭湘瑤對《工業(yè)界》說。

　　研發(fā)管理“動起來”

　　與新興的生命科學(xué)、制藥和自動化等行業(yè)不一樣，化學(xué)工業(yè)已經(jīng)比較成熟。在科研方面，除了一些特殊領(lǐng)域，化學(xué)產(chǎn)品的生命周期一般都很長。比如工業(yè)橡膠領(lǐng)域的很多技術(shù)，至今依然是建立在1930年代的技術(shù)發(fā)明之上。

　　同樣，化學(xué)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)周期也相對較長。IT和通訊領(lǐng)域的三星和摩托羅拉要求產(chǎn)品從研發(fā)到上市的周期控制在8個月以內(nèi)。而化學(xué)新產(chǎn)品的研發(fā)周期一般需要5-10年。即使是在某一現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行品種改進(jìn)，也需要兩年左右。

　　對于生命周期比較長的產(chǎn)品，必須保證研發(fā)的持續(xù)進(jìn)行，否則即使產(chǎn)品本身不被淘汰，化學(xué)企業(yè)也將淘汰。生命周期比較短的產(chǎn)品，往往是研發(fā)工作進(jìn)行到一半，產(chǎn)品的需求已經(jīng)消失。這除了對研發(fā)的速度要求更高外，還需要供應(yīng)商和各協(xié)作單位跟研發(fā)部門保持密切的交流與溝通。

　　“對于化學(xué)產(chǎn)品來說，無論產(chǎn)品的生命周期長短，其研發(fā)必須貫穿于始終。” 胡東祺總結(jié)道，“長期的項目，投入大，協(xié)作單位多，我們就跟研究所和工藝所等基礎(chǔ)研究單位搞好協(xié)作；短期的產(chǎn)品，則集中精力多跑市場，多做短期的研究。”

　　然而，無論生命周期的長短，化學(xué)產(chǎn)品的研發(fā)都離不開基礎(chǔ)技術(shù)研究。由于化學(xué)企業(yè)涉及的產(chǎn)品線非常廣泛，不同的部門涉及的基礎(chǔ)技術(shù)研究也就不一樣。在朗盛，如果是具有很大共性的基礎(chǔ)技術(shù)研究，是由德國總部進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)；如果是個性化很強(qiáng)的基礎(chǔ)技術(shù)研究，則由各國分公司自行組織技術(shù)力量。

　　在基礎(chǔ)技術(shù)的研究上，朗盛保持經(jīng)常性聯(lián)系的外圍專家，也能為朗盛的研發(fā)工作提供很多智力支持。在中國，朗盛也積極地利用相關(guān)專業(yè)人才，通過與高校簽訂研究合作的形式，將大學(xué)最新的技術(shù)和思想及時網(wǎng)羅。

　　以朗盛無錫為例，目前該公司與陜西科技大學(xué)保持著合作關(guān)系。朗盛無錫每年都會給該學(xué)校相關(guān)院系的優(yōu)秀學(xué)生頒發(fā)獎學(xué)金，讓學(xué)校每個年級最優(yōu)秀的三名學(xué)生到朗盛實習(xí)，同時支持該校教授的科研工作，共同對某些領(lǐng)域的合作可能性，特別是對環(huán)境保護(hù)方面的合作進(jìn)行探討。

　　對短周期產(chǎn)品來說，捕捉客戶需求的變化，比跟蹤已經(jīng)量化的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)更加艱難。由于客戶的需求更多是通過對產(chǎn)品的直觀感受而來，而不是對產(chǎn)品本身性能的肯定，因此，這種變化非常之快的技術(shù)需求常常讓企業(yè)難以追蹤。

　　不過胡東祺認(rèn)為，在這點上朗盛與杜邦和陶氏等同行相比，具有天然的優(yōu)勢。

　　“我們的決策速度非常快，尤其是我們從拜耳分離出來后，這種感覺更加明顯。” 胡東祺告訴記者，分拆之前，拜耳是以制藥為主，當(dāng)時的化學(xué)部門對資源獲取的可能性要小很多，每年只能從拜耳的預(yù)算蛋糕中切到很小的一塊。而從拜耳分拆出來后，朗盛決策的步驟縮短，效率大為提高，這大大提升了朗盛對技術(shù)趨勢的反應(yīng)速度和追蹤能力。

　　現(xiàn)實的產(chǎn)品研發(fā)過程中，新產(chǎn)品的市場空間與技術(shù)要求，是在產(chǎn)品研發(fā)的最初階段就定義了的。但研發(fā)過程中，市場和顧客的興趣可能都已發(fā)生了變化，導(dǎo)致原定產(chǎn)品的價格下降。與此同時，競爭對手可能推出新的革新度更大的產(chǎn)品。郭湘瑤告訴《工業(yè)界》，針對這一矛盾，朗盛的解決辦法是，除了研發(fā)工作不能夠拖拉外，重視對專利技術(shù)的保護(hù)是一個重要方面。

　　郭湘瑤說：“專利是很重要的，你一天到晚不能夠只想別人也在做某項技術(shù)，而是要花最少的錢，以最快的速度開發(fā)出來，然后用專利將它保護(hù)起來。”

　　讓研發(fā)和營銷一起跳舞

　　朗盛把主要業(yè)務(wù)分成15個部門，每個部門都有自己獨立的研發(fā)機(jī)構(gòu)。“這樣設(shè)置是因為每個部門對自己的工作最熟悉，也最專業(yè)。” 郭湘瑤說。

　　在她看來，朗盛的這種結(jié)構(gòu)比較容易把研究和市場人員聯(lián)系在一起。尤其是朗盛從拜耳分拆出來獨立運(yùn)行之后，在新組織結(jié)構(gòu)下，地區(qū)性的研究技術(shù)中心被有意地放在市場部門下面。在朗盛，一個大地區(qū)的高層開會，研發(fā)和市場等方面的領(lǐng)導(dǎo)人會經(jīng)常性的交流。

　　朗盛在德國建有技術(shù)中心和應(yīng)用發(fā)展中心，在北美、亞太和歐洲三大地區(qū)，朗盛還建有三個地區(qū)性技術(shù)中心，這些中心可以與客戶和銷售人員進(jìn)行即時交流，搜羅市場信息，搜集到的信息又可以返回到應(yīng)用發(fā)展中心進(jìn)行分析。后者將對客戶的最新需求進(jìn)行分析，判斷是提供給客戶一個新產(chǎn)品，還是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上修改配方或者進(jìn)行品種改進(jìn)。

　　搜集信息的目的首先是把握技術(shù)趨勢。朗盛的幾大研究中心都有專門人員每天讀取最新技術(shù)專利和資料，跟蹤最新的技術(shù)發(fā)展趨勢，然后跟不同級別的人進(jìn)行討論，最終確定挑選哪種新產(chǎn)品。郭湘瑤說：“我們這個行業(yè)需要特別注意的是，必須考慮到不僅僅滿足顧客現(xiàn)在的需求，而是要考慮到未來兩年內(nèi)的技術(shù)趨勢。”

　　在朗盛，對技術(shù)趨勢和市場需求方面的信息，主要來源于朗盛全球的技術(shù)服務(wù)部門。朗盛會組織一些客戶培訓(xùn)，從他們身上獲得信息反饋。這些信息還可以從公司外部的研究所和大學(xué)里獲得。通過對信息的深入分析，朗盛將決定對哪些化學(xué)反應(yīng)方式進(jìn)行改進(jìn)，如何提高化學(xué)廢棄物的利用以及怎樣去改造生產(chǎn)過程。

　　“我們做的橡膠原材料產(chǎn)品，50%是賣給輪胎和汽車行業(yè)的企業(yè)，我在中國收集的資料就是中國汽車市場的技術(shù)趨勢。我們會花錢去買一些報告來研究。” 在郭湘瑤看來，化學(xué)生產(chǎn)不是簡單的生產(chǎn)，“一個東西在實驗室做得很好，但是在廠里卻很可能行不通。在實驗室做實驗的人，不了解政府的很多環(huán)境規(guī)定，而生產(chǎn)部門最了解這些。”因此，在朗盛，早期的研究工作就會把生產(chǎn)部門拉進(jìn)來。

　　另外，朗盛還會在每個單元的研發(fā)管理組織結(jié)構(gòu)中，按照不同的產(chǎn)品線配備不同的核心小組。該小組的成員一般由市場、研發(fā)、營銷和銷售部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人組成。這4個人經(jīng)常性地在產(chǎn)品研發(fā)的各個階段進(jìn)行交流。

　　“比如研發(fā)部門搜索到新的催化劑技術(shù)，市場部門也發(fā)現(xiàn)顧客的確需要這種技術(shù)，這個小組就會很快地做出決定，搞清楚是不是值得這樣做，以及做了后會有什么樣的好處等問題。” 郭湘瑤說。

　　讓記者印象特別深刻的是，朗盛的營銷和銷售人員，技術(shù)水平也都普遍較高。這些銷售人員被叫做“技術(shù)銷售”。朗盛在選拔該類人才時，會優(yōu)先考慮有技術(shù)背景的人員，而對沒有相關(guān)背景的，則在錄用后進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，讓他們對產(chǎn)品和應(yīng)用有一定了解后再正式上崗。

　　“我們的研發(fā)結(jié)構(gòu)跟銷售部門是融為一體的。我們比較小，不像有些企業(yè)的組織非常龐大臃腫，做研發(fā)的人不會高高在上，不會出現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)出來束之高閣的現(xiàn)象。”這是郭湘瑤心中朗盛的另外一個優(yōu)點。

　　為了讓研發(fā)部門對市場的需求保持敏感，朗盛還專門成立了技術(shù)服務(wù)中心，作為承載和主動搜集市場反饋的平臺。這種互動的方式有三：

　　首先是比較被動地接收反饋。顧客產(chǎn)品出現(xiàn)問題，或者不知道怎樣使用產(chǎn)品，由技術(shù)服務(wù)中心出面解決。

　　其次，與顧客共同創(chuàng)造市場需求。顧客要進(jìn)軍某個領(lǐng)域，需要某種特殊產(chǎn)品，要求朗盛對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)。盡管這種情況比較少，但朗盛會積極與顧客合作，發(fā)展出滿足顧客個性化需求的產(chǎn)品。

　　最后是主動創(chuàng)造市場需求。朗盛積極主動地向顧客宣傳自己的新產(chǎn)品，鼓勵顧客對現(xiàn)有朗盛產(chǎn)品進(jìn)行升級換代。

　　目前，朗盛在全國各地和東南亞都有很多技術(shù)服務(wù)專業(yè)人員，而朗盛無錫每年會請一部分人員到無錫介紹他們在市場分析和產(chǎn)品定位方面的經(jīng)驗。

　　“他們會帶來很多市場信息，比如明年市場將會流行什么，我們會有功能性的組織來對這些信息進(jìn)行考核，提煉出我們近期、中期和長期的研發(fā)戰(zhàn)略，根據(jù)這些戰(zhàn)略去配備資源。” 胡東祺說，“這種組織內(nèi)外間頻繁而有成效的互動，保證了我們的研發(fā)和生產(chǎn)總是能掌握主動權(quán)，而不是被市場牽著鼻子走。