美國西聯用詭異的商業頭腦和超強的網絡力量讓顧客覺得“我必須選擇西聯”，他們知道，西聯送不到的地方，其他人也未必能送到。西聯已經融入了有匯款需求者的血液中，匯款＝西聯。而宅急送現在還沒給顧客一個“你必須用我”的理由。宅急送要想成功，就要做到讓快遞=宅急送。

　　文/楊睿凱 高樹山

　　作者簡介：楊睿凱，深圳市深遠企業顧問有限公司高級顧問

　　高樹山，北商普華信策略顧問有限公司董事、高級合伙人

　　兩個改變世界的決策

　　1971年，一家美國的電報公司西聯突然做了一個讓人驚訝的決策：它決定承辦匯款業務。以今天的眼光看，當初的西聯已經成為美國電報業的“微軟”，曾經在一年內發送了2億條電報，幾乎壟斷了當時美國的電報業。1871年的美國百廢待興，結束內戰后，攜西部開發的利好風潮，加上華爾街股市的成功運營，許多人都會在電報里提到：“亨利，我讓你叔叔給你捎去50美元。”“老兄，你的貨款我已在××銀行轉賬，趕緊在兩周后去查！”“詹姆斯，這3000美元給我買××公司的

股票。”于是，這家電報公司做了個瘋狂的決策，我們干嘛不把匯款這個活做起來？這么多人需要匯款，而糟糕的銀行朝不保夕，我們還等什么？

　　1994年1月18日，正當全中國的人都在準備過年，一個叫陳平的人申請成立了一家“北京雙臣快運有限公司”的奇怪公司(宅急送的前身)。“物流”兩個字在當時的中國還是個新鮮事，無論寄送什么東西，大家首先想到的就是

郵政系統，即使是錢也不例外。當時，誰也不會輕易把自己想給遠方親人、朋友、商業伙伴的東西交給一個非國有的企業去寄送。為了生存，陳平的公司除了違禁物品，什么都送，甚至包括需要趁熱吃的烤鴨。

　　這兩個決策改變了兩個世界的運行方式，也改變了兩家公司的命運：宅急送已經是中國民營快遞業的老大，西聯匯款也成了國際匯款行業的巨無霸。今天，大家都需要宅急送來為自己快速傳遞物品。而匯款也不用到銀行或郵局去填寫麻煩的表格，接受工作人員的詢問，只要找到“西聯匯款”，只需幾分鐘的時間，曾經讓你煩心的匯款就解決了。更讓你覺得舒服的是，對方在10多分鐘以后就能收到你的錢！

　　即便匯款業務和快遞業務有非常多的不同之處，但是對比研究宅急送和美國西聯的戰略選擇，二者在本質上卻驚人的一致——選定一個看似狹窄而且容易被競爭對手忽略的目標市場，然后在專業化道路上勇往直前，絕不放棄。

　　這兩起發生在文化差異巨大的國家的商業成功案例，雖然本質上驚人一致，但是真正的商業啟示價值卻在于二者系統的商業運作、未來的發展性和戰略的延續性。

　　創建方式：從低成本出發

　　宅急送：先建子公司，后建母公司

　　13年前，當陳平創辦宅急送的時候，他只有30萬元資金和3輛車。為了建設全國性的網絡，陳平給了各分公司經理一塊宅急送的牌子，就把他們派到各地去開疆拓土。

　　13年過去了，宅急送從當年的慘淡經營拼到今天，已經擁有了一支近2000輛車、人員號稱萬人的正規軍，在國內僅次于中國郵政的EMS。如今，宅急送覆蓋華北區、華東區、華南區、華西區四大區。其服務網絡由300余家分公司、營業所、營業廳以及數百家合作公司構成，覆蓋全國2000多個城鎮和地區。

　　13年間，宅急送的營業額維持了每年70%～80%的增長幅度。在這樣一個發展歷程的前半段，為了迅速壯大自己，陳平的宅急送是先有子公司，子公司壯大了之后再建母公司。

　　最初，陳平給了地方分公司經理絕對的權力。除了打上宅急送的名字，剩下的事情分公司經理都可以完全負責，經營上自負盈虧。這種授權方式，極大地激發了宅急送第一批分公司經理們的創業熱情。盡管陳平能給的財力、物力支持非常有限，他們還是為宅急送闖出了一片天空。

　　到2003年，上海、北京、廣州三地的營業額占到了宅急送總營業額的80%。面對地方勢力的強大和宅急送整體的快速發展，陳平不得不考慮“中央對地方”的控制問題。從2001年開始，陳平陸續把上海、廣州、北京三地的分公司經理調到了總公司出任副總裁。

　　從宅急送的發展軌跡可以看出，其整個服務網絡是以內部化為主，外部化為輔，而且這些外部化的網絡基本上鋪設在經濟欠發達地區。在全國的幾個中心城市，宅急送盡量使用自己的網絡。這種安排主要是因為，在經濟欠發達地區，自己架設完全屬于自己的設施需要花費大量的成本，這種成本將遠大于同當地資源簽訂合作協議所花費的成本。

　　美國西聯的資源外部化

　　美國西聯從來沒想過用自己的設施為別人完成匯款。它沒有自建任何一個網點，甚至辦公室。因為它知道，通過其他途徑做匯款又慢、又繁瑣而且不安全：銀行有龐大的內部成本，必須負擔不動產的費用和大量的人工費用，而且，在經濟動蕩期，這些銀行還經常倒閉。如果想自建匯款網絡，美國西聯必將重蹈銀行的覆轍，還將在自己并不熟悉的市場上與一些老手搏殺。

　　美國西聯的商業鬼才們想到了另一種方式，借助一切想做匯款業務的企業、機構，這些機構名單上甚至有雜貨店、藥店。只要你想做，西聯就會為你提供一個存、取、匯必需的設備支持。這當然少不了它發達的電報系統，有了這個系統，匯款人就會讓收款人幾乎在最短的時間內知道自己的錢已經到賬了，趕緊去領取。在這個信息系統的支持下，一個非銀行、非郵政系統就這樣開始了匯款帝國的新時代。

　　時至今日，西聯匯款在全球的網絡已經超過23萬個，服務國家超過200個。在中國，西聯匯款與中國郵政總局和中國農業銀行等巨頭展開緊密合作，依然采取既有的擴張策略，以兵不血刃的方式在中國的市場上占有了一席之地。

　　點 評

　　陳平創辦宅急送時，國內的快遞市場并不成熟，宅急送的定位也無法為他吸引到更多的合作者，再加上資金實力弱小，迫不得已的他采取了先建子公司再建母公司的做法。而美國西聯當時的品牌號召力相當強，美國的匯款市場也逐漸成熟，這足以讓他們找到借用外部資源的捷徑。但是，無論是宅急送還是美國西聯，其創建過程都竭盡全力地追求低成本。

　　競爭優勢比較：速度還是價格

　　在一些行業里，存在著公認的“行業競爭優勢”，例如飲食業的口味、物流業的快速、文件處理業的準確等。但這些公認的標準是否真的應該成為指導企業的“最高指示”呢？

　　宅急送：以快制勝

　　宅急送的“快”應該說是特定歷史時期的產物。在公司成立之初，由于行業政策的限制和消費者不認可，公司被迫做一些短途、小件的貨物運送業務。在1990年代中期的中國城市中，短途貨運，特別是同城范圍內，一直是由其他非專業的資源承擔，例如單位車輛，也可以自己騎自行車或者坐公交車。對于宅急送的民營身份，當時在北京的認可度還是不高。在當時的北京，并沒有多少人真正想購買這種服務，他們仍然在過去的消費習慣中猶豫。

　　宅急送真正的機會并非來自于陳平宣稱的一筆雪中送炭式的資金注入，它只是一個必要條件。市場的慢慢變化和居民消費、支付能力的增強，才是宅急送能夠生存的最根本保證。在一些大城市，大家更情愿在非工作時間內享受更多的休閑，大多放棄了過去那種在周末串門的習慣。他們開始逐漸習慣讓快遞公司替自己跑腿。但由于EMS高傲的頭顱一直沒有低下來，所以他們只能在城市內尋找那些為了生存什么活都接的小公司。例如接送孩子、送煤氣罐或者烤鴨。在商業用戶角度，各種文件的傳送需求越來越大，但EMS的成本確實很高，一些小的物流公司會以比EMS便宜40%、50%甚至更多的價格，幫助他們傳遞這些文件。

　　宅急送在這個時候選擇了以快速為突破口。因為承擔的貨物少，分檢工作并不那么繁重，宅急送在貨物到達的時間上占有一定的優勢。這種快速馬上讓各類消費者接受，并產生一個印象：宅急送不僅可靠，而且比EMS更加快速，服務也更讓自己滿意。有些人認為靈活(不計運送內容的服務)是初期優勢之一。其實，這種靈活并非宅急送本意。正如一個乞丐不能挑食一樣，什么都吃并不是乞丐的優勢。宅急送在站穩腳跟后馬上放棄了許多看似可笑的服務，而在許多大城市中，這些服務又被一些更小的、新成立的物流公司接手，宅急送已經沒有任何價格、靈活性方面的優勢。

　　在有了一定的發展后，宅急送依然將“快”作為自己的首要戰略。2004年，宅急送推出“2D10”和“2D17”，這兩項區域內“次日達”新服務，主要針對長三角等區域內單件重量在10公斤以下的小件貨物，分別于次日早上10點和次日下午5點之前送達客戶手中。至此，宅急送的服務精品由原來的“全國24小時門到門”轉變為區域間“2D10”和“2D17”。此舉是看準了EMS雖然在快速方面能夠達到一定的程度，但在繼續加快速度的時候，其飽受內部成本壓力的困擾，而不得不將這個市場讓出來。能夠以較低成本實現“快”，正是宅急送在細分市場上吃定對手的法寶。

　　美國西聯：超越價格優勢

　　在中國的商業環境中，幾乎所有行業到最后都拼起了價格。大家利用價格把競爭對手逼到死角，也把自己逼上一條不歸路。這種商業模式似乎也注定了中國經濟的現狀，追求規模經濟的企業依然在一條“以更大生產規模降低成本、以更低價格打開市場”的道路中不知疲倦地奔跑著。因為他們認為，價格是消費者唯一關心的地方，他們甚至不那么關心質量。

　　美國西聯對此提出了不同看法。從當前的國際匯款市場看，西聯并沒有什么價格優勢，但那些擁有價格優勢的服務并沒有打敗西聯。

　　美國西聯匯款當前在中國的服務價格是15～30美元(國際匯款價格)：500美元以下的手續費15美元；500.01～1000美元的手續費為20美元；1000.01～2000美元的手續費為25美元。且可辦理的外幣僅限于美元，匯款金額最多只能是1萬美元，只受理個人對個人的匯款。其在華最大的競爭對手速匯金的國際匯款業務(以中國-英國為例)，匯出400美元以下，收取手續費均為10美元；400～500美元的現鈔需12美元的手續費；501～2000美元需要15美元手續費，2001～5000美元需要23美元手續費。速匯金還承諾進行多幣種服務。每人每天可以通過速匯金匯款等值2萬美元，單筆不能超過1萬美元。而中國郵政匯款給出的價格是不用支付外匯現鈔買賣差價費，2000美元以內的匯款付12～19美元的匯費。傳統的銀行票匯按1‰收取人民幣手續費及2元工本費，但對方需要兩周左右的時間才能收到匯款。電匯的服務價格按1‰收取人民幣手續費，加150元電報費(接近20美元)，需要3～5日款方可到賬。但在中國長達10年的競爭中，美國西聯依然走在市場的前列，并沒有因為高一點的手續費和單一的幣種被對手壓得喘不過氣來，秘訣就在兩個字“便、捷”！

　　在西聯辦國際匯款，對方只需要10分鐘就能到西聯網點去領取這些錢。西聯在全球擁有23萬個這樣的網點！在歐洲等地，西聯還提供在領款地將美元直接兌換成當地貨幣的服務。這種服務讓那些中國國內的競爭對手在幣種上的優勢蕩然無存。再看看西聯競爭對手的速度和網絡，盡管速匯金同樣只需要10分鐘，但其全球網點只有7.9萬個，約為西聯的1/3；郵政和銀行的匯款方式只能到世界其他地方的郵局或銀行去領取，失去了大部分的方便性；郵政和銀行還有一個重大的風險，他們必須接受某個固定概率的收款憑證丟失的可能性。在時間上，郵政和銀行都是以天甚至周來計算的，與西聯不可同日而語。西聯的方式是，匯款人將收款密碼告知收款人，而收款人憑自己的證件和這個密碼就可以到網點辦理。

　　點 評

　　“快”這個特點不足以構成一個公司的優勢，如果對手喜歡，很快就可以復制這個特點。這已經在多個行業中得到驗證。而“便利”這個優勢是對手永遠無法染指的，網點被你占據了，對手就失去了機會，除非他自己重建網點，否則，這種外部的網點永遠是搶一個少一個。這個道理地球人都明白，但真正能夠在商業運作中實踐的并不多。

　　在新時期，宅急送依然想在“快”上繼續突出自己的優勢，而這個優勢的基礎仍然是成本領先。可以預見，這種完全依靠資源內部化的成本優勢并不能維持很長時間，而網絡的優勢是這種“快”無法替代的。現在，宅急送能夠覆蓋的服務范圍仍然不能和郵政EMS抗衡，所以，盡管它的服務質量確實比EMS好，但許多顧客在選擇服務商的時候，第一個還是會想到EMS，因為在顧客眼中，沒有EMS送不到的地方。這就是便利性的最大優勢所在。所以，在一個公司確立其核心的競爭力時，決策基礎應該是顧客的需要，而不是在最低成本條件下，用自己的資源能夠做到什么。

　　擴張方式：一張大嘴和23萬張小嘴

　　宅急送的一張大嘴

　　面對不斷做大的市場蛋糕，宅急送選擇了用自己的嘴吃蛋糕的辦法。按照這個邏輯，要一口吃下更大的蛋糕，就必須擁有一張更大的嘴。這樣，每咬一口就能得到更大的份額。宅急送通過不斷加快的自有網絡擴張速度和資產擴張速度，讓自己在市場上有了一張更大的嘴。

　　總把自己的嘴張大是很辛苦的，而且嘴終究還是在自己身上，再大也是有限的。但這個蛋糕的增長速度似乎是無限的。

　　這就是宅急送的現實。通過資源內部化的擴張途徑，其市場搶占能力已經有目共睹。宅急送想吃掉更多的份額，但這種愿望被其擴張方式和管理模式所制約。構建一張完全屬于自己的大嘴需要花費大量財力，這里不僅是車輛、不動產和信息系統的問題，人員的問題也十分突出。

　　在行業急劇擴張的時候，人員的需求和供給矛盾往往成為制約企業繼續前進的一大障礙，而這種障礙幾乎是無法跨越的。宅急送在度過生存期后，曾經對自己的身體動過幾次手術以使身體能夠更加適應嘴的需要。例如，宅急送通過強制性的人員輪崗修正了分公司執行總公司戰略、政策不力的局面。把那些將市場做起來的人調到總部，使其“尊而不重”，既保證了市場能力，又保證了公司控制。盡管在過去這是個一舉兩得的做法，但在未來，這些既有市場需要更強的能力去搶奪新的份額，仍然需要強人去做創業型的活動才能維持公司在市場中的地位。

　　一旦宅急送堅持資源內部化的擴張，資金將成為其擴張的障礙。完全依靠自己的力量闖天下，就要求自己的隊伍更壯大、設備更先進、資產更雄厚，但在一個缺乏足夠融資渠道的環境中，這些東西靠內部自有資金是無法支撐的。所以，宅急送提出了在2007年底之前上市的口號。上市可以使公司迅速融資，可以在短期內讓宅急送有錢去做規模更大的整容手術，讓自己有更大的嘴，但在身體方面的變化速度卻無法改變。大嘴、小身體的困擾還會陪伴宅急送一起發展，直到這個問題解決或把身體拖死。

　　意識到再也無法“關起門來鬧革命”，行伍出身的陳平決定開放他辛苦打造的“在國內只遜色于郵政EMS”的龐大網絡。2006年4月17日，宅急送召開物流平臺推介會，宣布將自己的網絡向所有同行開放。盡管“想請的政府和跨國企業的大人物大都沒有到場”，但是從上海、廣州乃至西安趕過來的很多中小物流企業的代表們，還是把陳平包圍了好長時間，有的想跟宅急送合作，有的則想把自己的企業賣給陳平。

　　對陳平來說，這無疑是一個好的開始。

　　美國西聯的23萬張小嘴

　　美國西聯在吃蛋糕的問題上采取和宅急送完全不同的策略。它感到完全用自己的嘴吃蛋糕將是一件痛苦的事情，所以問道：“有沒有興趣和我一起吃？”有的大嘴拒絕了，因為他們走的是和宅急送一樣的道路，想用自己的嘴吃東西。而更多的本來沒機會吃到這個蛋糕的嘴卻加入進來，形成了一股超乎想象的合力，反而造就了一張前所未有的大嘴。這讓那些堅持用自己嘴吃東西的人感到困惑，因為他們不知道該如何和那些本不應該吃這個蛋糕的人展開競爭。例如，銀行想和西聯在網絡覆蓋面上拼個魚死網破，那當真是老虎吃天，無從下口。巨大的鋪點成本讓銀行早早敗下陣來，只能眼看著那些本與匯款不相干的雜貨鋪、藥店、超市也開始受理匯款業務。在這里，嘴和身體的矛盾解決了，美國西聯用一個小身體控制著23萬張不大的嘴。23萬張小嘴一起咬一口，也比一張超大的嘴咬掉的蛋糕大。

　　點 評

　　讓不相干的嘴和自己一起吃蛋糕在實踐的時候并不那么簡單，因為你要讓消費者相信，這些機構也可以完成那些看上去只能由“專業機構”完成的事情。美國西聯先用“可靠”獲得了顧客的承認，然后，他們又在其他的機構上復制著這種可靠的模式。當大家發現匯款可以不用到銀行或郵局排隊、填寫麻煩的表格、收款人也不用擔心由于票據郵寄原因導致匯款單、支票丟失，這樣便利的服務到哪里去找呢？這種吃蛋糕的方式既可以讓自己肆無忌憚地進行市場擴張，也可以讓競爭對手無從反應。但這并不意味著這種擴張方式是無成本的，要精心對網絡成員進行篩選，要做到完全可以信任才能進入這個網絡。

　　宅急送的常規拓展方式也給自己帶來了很好的現狀，但它同樣意識到依照現在這種做法的風險。EMS繼續著行政+市場壟斷的地位，在爭奪國內的海外業務時，根本不費吹灰之力。另外，在宅急送國內幾個主要市場上，每天都會有大量的小物流公司誕生，他們也在為了生存做著1994年時宅急送做的臟活，但沒有人敢否認這些小的物流公司中不會再誕生一個宅急送。因為整個中國的市場環境并不好，宅急送也沒有大到足夠讓后來者望而卻步的程度。在夾縫中過活的時候，路徑依賴效應會比較明顯，過去沒做過的，在這么激烈的競爭中也未必敢做。因為在這種情況下，求“不敗”比求勝更加實在。

　　宅急送應該向美國西聯學什么

　　一個是橫跨三個世紀的世界級的成功企業，一個是只有10多歲的中國民營企業，兩者之間存在著數量級上的差異。同樣是致力于為消費者傳遞某種東西，宅急送無疑需要好好學習美國西聯的成功經驗。

　　清楚地區分企業戰略與企業產品

　　企業戰略是什么呢？如果你在生產鋼筆，鋼筆本是人書寫的工具，那你的戰略應該是為人們提供書寫的工具，而不是為人們造鋼筆。只有這樣，你才不會因為鋼筆被淘汰而被社會淘汰。但我們在現實中看到的是，沒有幾個企業能夠做到這一點，他們把自己的產品變成了自己的戰略，并為了維護自己的產品而犧牲自己應有的戰略。

　　宅急送依然處于造產品、維護產品的階段。他們靠提供快遞服務起家，但僅限于提供快遞服務，并沒有了解快遞真正要傳遞的是什么。美國西聯在自己壟斷了美國的電報業務后，突然發現，電報只是人們想傳達的東西的一部分，他們之間有太多想傳達的東西。所以，開拓傳遞的種類成為下一步要做的事情。于是西聯開始介入匯款業務，而且一干就是100多年，這是傳奇，但絕對是意料之中的事情。因為這反映了西聯對戰略的理解，它們的戰略是“為人們傳遞他們想傳遞的”，而不是“為人們提供電報服務”。

　　所有的產品和服務提供商都要經歷市場的檢驗，他們提供的產品和服務遲早有一天會退出歷史舞臺。如果美國西聯當初只為人們提供電報服務，它可能早就結束了。正如西聯在1851年開始、2006年2月終止的電報業務。人們可能在某一天確實不再需要電報，但人們永遠需要相互傳遞東西，這是永恒的。對于宅急送來講，目前的服務內容遲早有一天會變得過時，抓住人們傳遞的市場比抓住人們運送小貨物的市場更經得起時間的考驗。

　　1萬個普通人的力量比1個巨人更厲害

　　如果你有1個巨人，你只能讓他參加

拳擊比賽去贏點獎金；而如果你有1萬個普通人，你就可能擁有一支軍隊，并指揮他們去搏更大的世界。這就是差別，不過許多企業還是選擇了參加拳擊比賽，這可能因為他們不知道如何利用這1萬個普通人吧。

　　宅急送正在爭取擁有一個巨人，他們快速地開拓市場、購置車輛、招募人員，并等待上市，然后用融資購買更多的車輛、飛機，招募更多的人員。這樣做，宅急送確實可以打造一個巨人，并讓他參加拳擊比賽擊倒那些弱者。而西聯用百年時間打造出一支軍隊，它從來沒想過擁有一個巨人。一個巨人的作用是有限的，不可能應對所有的情況，而擁有一支軍隊，你可以做到更有組織，而且更加機動靈活地完成任務。美國西聯可以用遍及全世界的23萬個網點在匯款業務上擊敗任何一個對手。就算宅急送打造一個再大的巨人，巨人的體格再大也有個限度，但一支軍隊多大規模都可以。宅急送的規模再大，也不可能滿足全世界的快遞需求。但西聯可以保證讓全世界的每個角落都能收到來自西聯的匯款，只要那里有任何形式的商業機構即可。在商業競爭中，網絡的力量確實比巨人的力量可怕得多。

　　融入顧客的生活方式，成為他的皮膚，而不是衣服

　　顧客都是花心的，如果某天你的競爭對手讓他們覺得更有誘惑力，那他們將毫無猶豫地移情別戀。但是，有很多產品和服務供應商讓自己的顧客永遠離不開自己，這里的原因就是它們已經讓自己的產品和服務成為了顧客生活的一部分，并且不可替代。

　　衣服可以隨便換，但人的皮膚卻不可以。做企業就要把自己做成皮膚，而不是衣服，這樣，你才會經得起時間的考驗。宅急送現在還是一件衣服，只要市場上存在比自己性價比還好的服務，顧客將毫不猶豫地離它而去。美國西聯卻讓自己變成了顧客的皮膚，無論到哪里，都必須和自己同行，想換也換不掉。這就是一個成功的企業、一個經久不衰的企業。

　　宅急送現在還沒給顧客一個“你必須用我”的理由，當顧客選擇快遞服務的時候，他們腦子中會出現若干個名稱：EMS、聯邦快遞、DHL、宅急送……還有一些剛剛注冊，靠掃街為生的小公司。它現在提出的一些特色服務，次日早上10點和下午5點到達，沒有任何證據顯示與任何顧客的特殊需求相關。無論是商業、民用、政府客戶，這兩個時間都缺乏實際意義。這兩個時間只是原先24小時到門的精煉版，一個補丁而已，并不是一個全新的服務。西聯用詭異的商業頭腦和超強的網絡力量讓顧客覺得“我必須選擇西聯”，消費者知道西聯到不了的地方，其他人也未必能送到。西聯已經融入了匯款者的血液中，西聯=匯款。而宅急送要想成功，就要做到讓宅急送=快遞。