它們是中國企業(yè)管理的助推器！
文/曾立平
全球化大潮洶涌，企業(yè)所處的市場經(jīng)營環(huán)境，已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。
日新月異的新時代，不但要求企業(yè)有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、快速的反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，而且要求企業(yè)有對新的管理理念和管理工具的快速接受和學(xué)習(xí)及應(yīng)用能力。如果不能及時吸納和應(yīng)用新的管理思維，必將落后于時代，在激烈的競爭中處于弱勢。
在中國企業(yè)管理的突飛猛進(jìn)中，所涌現(xiàn)出來的管理理念和管理工具數(shù)不勝數(shù)，這里選出的，僅僅是最具代表性的10項。
No.1 平衡計分卡
影響力指數(shù)：★★★★★
關(guān)注率：★★★★★
有資料表明，75%的企業(yè)失敗并非沒有戰(zhàn)略，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好。平衡計分卡正是一個描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的工具。在平衡計分卡背后，一個簡單的概念就是，組織的戰(zhàn)略必須落實為人們能理解并為之采取行動的目標(biāo)。平衡計分卡在中國比較先進(jìn)的企業(yè)普遍應(yīng)用，寶鋼、華潤、青島啤酒、蘇泊爾等，都從平衡計分卡受益。
典型案例：華潤集團(tuán)
華潤以貿(mào)易起家，2000年左右迅速擴(kuò)張，多元化到有些失控。于是，集團(tuán)決定對下屬6個利潤中心的戰(zhàn)略管理、預(yù)算、管理報告、內(nèi)部審計、績效、經(jīng)理人評估等進(jìn)行控制，便導(dǎo)入平衡計分卡，從戰(zhàn)略的角度對以上各項進(jìn)行考評，使財務(wù)實現(xiàn)了突破性增長。
專家點評：國內(nèi)企業(yè)對平衡計分卡的運用仍停留在初始階段，許多企業(yè)僅將其當(dāng)做績效考核的工具，把平衡計分卡作為KPI體系，與戰(zhàn)略管理脫節(jié)；也有些企業(yè)僅將實施平衡計分卡作為某個部門的事，沒有高層的推動。這些做法，失敗的機(jī)率都很高。
實際上，利用平衡計分卡，要根據(jù)組織的形勢度身定制實施的方法。要遵循五大原則：第一，高層團(tuán)隊推動；第二，從戰(zhàn)略做起，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動；第三，將戰(zhàn)略在組織內(nèi)分解和協(xié)調(diào)；第四，將戰(zhàn)略分解成為每個人的行動，與浮動薪酬掛鉤；第五，將戰(zhàn)略作為持續(xù)的流程，與流程掛鉤，要月度跟蹤、季度分析。
No.2 六西格碼
影響力指數(shù)：★★★★★
關(guān)注率：★★★★★
六西格瑪是20世紀(jì)90年代中期，被GE成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)。它的特點是避免任何缺陷和風(fēng)險，使差錯率僅占百萬分之三點四。注意發(fā)現(xiàn)潛在、隱藏的問題并預(yù)先進(jìn)行處理，不給它發(fā)生的機(jī)會，是這種管理方法的優(yōu)勢。寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪?shù)龋汲晒Φ貞?yīng)用它而推動了企業(yè)成長。
典型案例：寶鋼集團(tuán)
2003年，寶鋼正式引入六西格瑪，確立了103個六西格瑪精益運營黑帶項目，圍繞瓶頸工序進(jìn)行產(chǎn)能挖潛、改進(jìn)重點產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本費用。2005年，寶鋼引入了六西格瑪?shù)脑O(shè)計，2006年，又在科研體系實施了精益流程。六西格瑪已為寶鋼創(chuàng)造了數(shù)億元的效益。
專家點評： 國內(nèi)有些企業(yè)未能成功地實施六西格瑪，主要有以下原因：第一，沒有將六西格瑪與戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。第二，沒有將六西格瑪量化。第三，跨部門的團(tuán)隊合作中出現(xiàn)問題。六西格瑪?shù)年P(guān)鍵流程都是跨部門推進(jìn)的，部門間配合不好，后期就無法推進(jìn)。要成功地實施六西格瑪，還要有企業(yè)高層組成的委員會給予培訓(xùn)和支持，而且要有衡量指標(biāo)和激勵措施。
No.3 企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)
影響力指數(shù)：★★★★☆
關(guān)注率：★★★★☆
企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)是一套系統(tǒng)化的方法，用來管理企業(yè)面臨的各種風(fēng)險。包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控等8個相互關(guān)聯(lián)的要素，貫穿在企業(yè)的管理過程之中。
美國損失控制協(xié)會的統(tǒng)計顯示：未設(shè)置風(fēng)險管理系統(tǒng)的企業(yè)，70%在遭受巨災(zāi)后5年內(nèi)會結(jié)束營業(yè)；而已建立風(fēng)險管理系統(tǒng)的企業(yè)，在面臨損失事故時將具有更大的競爭優(yōu)勢。
典型案例：中國工商銀行
中國工商銀行加快了內(nèi)部評級法工程建設(shè)，在準(zhǔn)確量化風(fēng)險的基礎(chǔ)上，以產(chǎn)品的風(fēng)險定價覆蓋銀行預(yù)期損失，以經(jīng)過科學(xué)計量的經(jīng)濟(jì)資本覆蓋銀行非預(yù)期損失，對信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險進(jìn)行綜合統(tǒng)一管理。2006年，工商銀行IPO大獲成功，對風(fēng)險管理的重視，是它獲得投資者認(rèn)可的重要原因之一。
專家點評：除金融、保險等高風(fēng)險行業(yè)外，大部分中國企業(yè)的風(fēng)險管理尚處于起步階段。不少企業(yè)將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理等同起來，錯誤地認(rèn)為建立了內(nèi)部控制就等于實施了科學(xué)管理，許多企業(yè)把主要精力放在微不足道的控制上，重大風(fēng)險卻被忽視。
要做好風(fēng)險管理，企業(yè)要利用風(fēng)險識別，確定何種風(fēng)險可能會對項目產(chǎn)生影響；用風(fēng)險分析評估已識別出風(fēng)險的影響和可能性的過程。另外，在項目執(zhí)行過程中，要跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)視殘余風(fēng)險和識別新的風(fēng)險，確保項目風(fēng)險應(yīng)對計劃的執(zhí)行。
No.4 股東價值創(chuàng)造管理工具(EVA)
影響力指數(shù)：★★★★☆
關(guān)注率：★★★★☆
EVA是基于價值管理的理念，以企業(yè)價值創(chuàng)造為核心，衡量企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵性指標(biāo)。其含義是企業(yè)稅后經(jīng)營利潤與全部投入資本成本的差額。如果EVA為正值，表示企業(yè)獲得的收益高于獲得此項收益而投入的資本成本，即企業(yè)為股東創(chuàng)造了新價值。EVA為負(fù)值，則表示股東的財富在減少，企業(yè)的價值在毀損。如果EVA值為零，則說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益，投資者的財富既未增加也未減少。
典型案例：青島啤酒
青島啤酒采用以EVA為核心的管理重組方案，建立了以EVA為中心的目標(biāo)管理體系；將EVA與年薪制掛鉤；并根據(jù)EVA績效評價方案，形成了扁平化的治理架構(gòu)，實現(xiàn)了流程再造。經(jīng)過一年的EVA績效評價，企業(yè)的盈利水平大幅提升。
專家點評：EVA使投資者能夠很客觀地看待和衡量企業(yè)，使他們真正了解怎樣給股東創(chuàng)造最大的價值。但如果企業(yè)不是利潤中心型組織，而是以成本為中心的話，EVA就很難計算。對于那些有多個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，由于下屬企業(yè)的生命周期不同，投資額也不同，這時候，EVA就是個非常好的應(yīng)用工具。
No.5 業(yè)務(wù)流程管理(BPM)
影響力指數(shù)：★★★★☆
關(guān)注率：★★★★☆
BPM系統(tǒng)提供一種能夠使組織管理(計劃、執(zhí)行、控制、監(jiān)控和改進(jìn))業(yè)務(wù)流程的景象。它自始至終執(zhí)行著業(yè)務(wù)流程，并將流程中的各種活動聯(lián)系在一起。BPM系統(tǒng)的工作流程服務(wù)將工作從一個執(zhí)行者傳遞給另一個執(zhí)行者。這樣，在任何一點的執(zhí)行者，都能及時知道被指派了什么工作，做這項工作被賦予什么權(quán)利，以及這項工作應(yīng)該何時完成。
典型案例：中國石油
中國石油集團(tuán)下設(shè)很多子公司，每年要花大半年的時間做預(yù)算，流程太長，亦太復(fù)雜。為此，他們引入了業(yè)務(wù)流程管理工具，使預(yù)算時間大大縮短，整個組織的執(zhí)行效率顯著提高。
專家點評：BPM分為很多層級，最上層是戰(zhàn)略管理，也就是平衡計分卡系統(tǒng)。由于引入國內(nèi)時間尚短，中國企業(yè)尚沒有成套使用的案例，都是用了其中的一部分或幾部分，譬如中國石油，是將其中的BI用于財務(wù)預(yù)算。這個工具目前應(yīng)用中存在的問題是，很多企業(yè)是為實現(xiàn)IT而IT，沒有想到IT的目標(biāo)是什么，以及要解決什么問題。所以沒有整體的規(guī)劃。
No.6 藍(lán)海戰(zhàn)略
影響力指數(shù)：★★★★★
關(guān)注率：★★★★★
藍(lán)海戰(zhàn)略的核心理論是價值創(chuàng)新。《藍(lán)海戰(zhàn)略》 一書的作者認(rèn)為，創(chuàng)建藍(lán)海，要問自己四個問題：很多產(chǎn)業(yè)一向所關(guān)注的競爭因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以減少的？有哪些投入是需要提高的？哪些競爭元素是需要創(chuàng)建的？做到這四點，就能創(chuàng)造出新的價值曲線，不僅在國內(nèi)市場獲利，還會在國際市場脫穎而出。
典型案例：招商銀行
一卡通業(yè)務(wù)的開創(chuàng)者就是招商銀行，使招行在支付工具上開辟了自己的藍(lán)海。為彌補(bǔ)網(wǎng)點的不足，招行又相繼推出網(wǎng)上銀行、電話銀行等新興業(yè)務(wù)。其他銀行也開始增加功能的時候，招行則放棄了功能上的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)而進(jìn)行市場細(xì)分。其他銀行也開始細(xì)分客戶時，招行則開始開發(fā)貸記卡。
專家點評：中國人很善于跟隨，藍(lán)海戰(zhàn)略則讓人們開拓思維，引導(dǎo)企業(yè)去創(chuàng)新——不僅在技術(shù)、產(chǎn)品上的創(chuàng)新，而且是戰(zhàn)略的創(chuàng)新。藍(lán)海戰(zhàn)略至少可以給我們這樣的啟示：一味追求成本的降低畢竟有極限，而企業(yè)間缺乏差異化的結(jié)果，使消費者無從感受產(chǎn)品的獨特價值。只有超越對“成本優(yōu)勢”的追求，努力使買方價值大幅提升，才能跳出價格戰(zhàn)的泥潭，開創(chuàng)優(yōu)秀、持久的品牌。
No.7 戰(zhàn)略聯(lián)盟
影響力指數(shù)：★★★★★
關(guān)注率：★★★★★
戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的經(jīng)濟(jì)實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。具有組織的松散性、合作與競爭共存、行為的戰(zhàn)略性、地位的平等性、優(yōu)勢的互補(bǔ)性、范圍的廣泛性等特征。
典型案例：慧聰國際
慧聰國際是國內(nèi)領(lǐng)先的B2B電子商務(wù)服務(wù)提供商，環(huán)球資源則是全球領(lǐng)先的B2B整合推廣方案提供商。2006年，雙方建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，組成中國最大的B2B戰(zhàn)略聯(lián)盟。結(jié)盟之后，兩家公司共擁有72家行業(yè)網(wǎng)站，服務(wù)于約400萬家供應(yīng)商和遍布全球230個國家和地區(qū)的95萬買家。
專家點評：在新型競合關(guān)系中，戰(zhàn)略聯(lián)盟占了很大比重。戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否，在于合作伙伴之間能否實現(xiàn)協(xié)同和建立彼此單獨無法實現(xiàn)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。合作伙伴保持各自獨立特性，但在聯(lián)盟活動中又必須相互協(xié)作，若一方過分依賴另一方，或者認(rèn)為聯(lián)盟只對一方有利，聯(lián)盟的穩(wěn)定性就會受到威脅。
No.8 全球化整合資源
影響力指數(shù)：★★★★☆
關(guān)注率：★★★★★
全球化整合資源是一個成長戰(zhàn)略，是打破國家界限，利用國家以外的資源掌握商機(jī)，幫助企業(yè)成長的戰(zhàn)略。有的企業(yè)是海外資源的利用者，利用國外資源在中國進(jìn)行競爭；有些企業(yè)通過海外并購來強(qiáng)化其在中國市場和全球市場的競爭力；也有些企業(yè)則是全球市場的經(jīng)營者，利用中國在資源和勞動力等方面的優(yōu)勢進(jìn)軍國外市場，利用全球資源在全球展開競爭。
典型案例：中集集團(tuán)
全球最大的集裝箱制造商中集集團(tuán)想成為行業(yè)的全球主要供應(yīng)商，為此，2006年2月，與荷蘭博格工業(yè)公司達(dá)成并購協(xié)議，與博格的原股東——博格兄弟合資成立一家新公司，新公司擁有博格100%的權(quán)益。這筆并購交易使中集集團(tuán)在國際市場的份額大大提高。
專家點評：在全球化整合資源方面，中國企業(yè)做得比較差，有戰(zhàn)略管理方面的因素，也有對海外市場不熟悉的因素。還有一個很重要的問題是，中國企業(yè)整合全球人才、文化、組織架構(gòu)的能力都比較弱。跨國公司在全球運轉(zhuǎn)都不失控，中國企業(yè)一做大，下面就失控了。中國企業(yè)要想做好全球化資源整合，一定要有IT系統(tǒng)和科學(xué)的管理系統(tǒng)的支撐。
No.9 體育營銷
影響力指數(shù)：★★★★★
關(guān)注率：★★★★★
體育營銷是指針對體育產(chǎn)品和試圖與體育相關(guān)聯(lián)的非體育產(chǎn)業(yè)的營銷過程中傳統(tǒng)營銷基本原理和過程的特殊運用。推動體育營銷快速發(fā)展的一個重要原因，是全球范圍內(nèi)體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模的急速膨脹。
典型案例：中山華帝
華帝曾借九運火炬及十運火炬相繼成功研制的契機(jī)，充分展示了廚衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)品牌的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢。2006年4月，又經(jīng)過激烈角逐，耗資幾千萬元，簽約成為2008年奧運會的燃器具獨家供應(yīng)商，成為華帝創(chuàng)造國際性影響、拓展海外市場的新契機(jī)。
專家點評： 體育營銷的魅力已經(jīng)點燃了中國企業(yè)的營銷熱情，聯(lián)想、海爾、奧克斯、TCL，以及蘇寧、國美等知名企業(yè)，都在體育營銷方面大做文章。要做好體育營銷，首先企業(yè)的品牌文化、產(chǎn)品、目標(biāo)受眾等必須與體育賽事相匹配；其次，要考慮到整個企業(yè)的戰(zhàn)略，制定出通過體育營銷達(dá)到何種目的、促成怎樣的結(jié)果等；另外，還要考慮在進(jìn)行體育營銷時，如何確保消費者能與企業(yè)品牌、文化、產(chǎn)品形成共鳴。
No.10 精益管理
影響力指數(shù)：★★★★☆
關(guān)注率：★★★★★
精益管理的核心在于最大限度地降低各種形式的浪費。對于制造型企業(yè)而言，精益管理可使庫存大幅降低，生產(chǎn)周期縮短，產(chǎn)品質(zhì)量和各種資源的利用效率顯著提高，生產(chǎn)成本下降，企業(yè)利潤增加。對服務(wù)型企業(yè)而言，則可以提升企業(yè)內(nèi)部流程效率，做到對顧客需求的快速反應(yīng)，從而穩(wěn)定和不斷擴(kuò)展市場占有率。
典型案例：中遠(yuǎn)物流
國內(nèi)知名的第三方物流公司中遠(yuǎn)物流在財務(wù)方面引入了精益管理，加強(qiáng)了成本構(gòu)成要素的分析控制，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算的剛性控制機(jī)制，并開展了以“減少成本、徹底排除浪費”為目標(biāo)的流程再造工程，為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健、快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
專家點評： 急于求成的浮躁心態(tài)是精益取得成功的最大障礙。雖然精益可以在短期內(nèi)就取得顯著的效果，但精益沒有止境，加上競爭環(huán)境的不斷變化，企業(yè)必須堅持持續(xù)改善。實施精益要注意以下幾點：首先要有一個簡單、明確而堅定的方向。其次，要有企業(yè)高層的切實支持。其三，要利用好行業(yè)和團(tuán)隊的力量。另外，還要培育出精益管理的文化。
