杜邦中國總經理王建平：在杜邦的轉型之路

　　趙奕

　　12月12日，杜邦(DoPont)旗下的先鋒良種國際公司和先鋒海外公司與甘肅省敦煌種業股份有限公司(600354.SH)成立一家合資企業，向中國春玉米區農民提供高品質玉米雜交種。

　　這是杜邦在中國成立的第36家公司，從1988年到今天，杜邦以平均每年兩家公司的速度在中國拓展自己的業務。這天也是王建平擔任杜邦中國有限公司總經理滿5個月的日子。

　　強調企業員工本地化

　　王建平一直覺得，正是中國在杜邦全球業務中扮演了越來越重要的角色，他作為一個中國人，才會在這家企業中獲得目前的位置，因為杜邦歷來強調企業員工的本土化。

　　從2003年開始，杜邦開始有意識地在中國推行所謂“中國15”計劃，就是在全球聘請15位個人加盟杜邦中國，開拓中國業務。

　　與來自全球的人才進行競爭，中國員工在一個跨國公司里面會不會遇到“玻璃

天花板”呢？王建平認為，對于他來說，現在還不存在這樣的情況，“我們不會去討論某一個員工的膚色和性別，我們討論的是他過往的業績，對自己的職業規劃。”

　　杜邦的本地化不僅表現在本地人才得到重用上，也不僅是在華擴大合資和獨資公司的數量，而且也在幫助中國企業的國際化努力。

　　就在王建平擔任杜邦中國總經理不到三個月，杜邦發起的《全球安全宣言》在北京慶祝了誕生一周年，這次慶祝活動與“第三屆中國國際安全生產論壇”結合在一起，一共吸引了11家中國企業，包括中石油、中石化等。

　　從上世紀90年代中期開始，杜邦在華的投資強度也不斷提升，在這個過程中，杜邦幾乎將其五大平臺的業務都移植到中國來。截至2005年，杜邦在華投資已經達到7億美元。到2010年，杜邦在華投資將達到12億美元。

　　定向培養計劃

　　杜邦整體業務向中國傾斜，也給了王建平機會。

　　王建平把杜邦轉型之路稱為“鳳凰涅槃”，將非核心業務剝離，不斷提高科技創新在業績中的貢獻。事實上，王建平自己在杜邦的15年也經歷了一個轉型的過程。

　　在加入杜邦不久，王建平還是農化公司的一位研發人員。1996年，王建平和頂頭上司作了談心。這是杜邦人才定向培養計劃的一部分。這次談心主要包括，描述自己是一個怎樣的人，如何可以為公司做更大的貢獻，員工自身希望的發展方向等。

　　“那次，我跟主管關起門來談了2個小時，我覺得我有幾個方面很強，但也有些方面比較弱。”王建平對記者說。

　　“我是搞研究出身，當時去做產品開發和市場經理，顯然知識不夠。”

　　在1996年后，王建平分別在1998、1999、2001、2003、2005年做了5次類似的定向培養計劃。

　　一直到今年7月，被任命為杜邦中國總經理，王建平完成了從科研人員到管理者的轉變。“不是每個人一開始都知道自己往哪個方向發展，但是需要不斷實驗，慢慢就發現了自己的方向。”王建平認為人才定向培養計劃幫助他有步驟地實現了職業規劃。

　　而從科研人員轉變成一個管理者，團隊作用開始凸現。從自我激發，到激發其他人，到讓一個團隊來共同做一件事情。王建平覺得在上述轉變過程中，發揮了他與人打交道的優勢。

　　王建平

　　● 1982年~1991年，復旦大學本科，復旦大學研究生院，留校任教

　　● 1991年，進入杜邦，之后任上海杜邦農化有限公司總經理等

　　● 2006年~2006年7月，杜邦安全和保護業務平臺亞太區營運總監

　　● 2006年7月，杜邦中國集團有限公司總經理

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　　最重要的是了解

　　每一個員工的需求和希望

　　十年之前，王建平的上司找他做了入職杜邦的第一次職業規劃交流(Target Development)，這是杜邦公司對內部員工一次例行的評估，此后出具了一份報告，認為王建平不具備領導力。

　　直到今天，王建平成為杜邦中國集團有限公司(下稱“杜邦中國”)總經理后，他還經常把這份報告調閱出來。他對《第一財經日報》記者表示，實際上當初這份報告中的95%的內容都應驗了，而作為杜邦在中國業務的主要負責人之一，王建平用十年來證明他是一位具備領導力的員工。

　　在杜邦，王建平喜歡別人叫他JP(建平的首字母)，而不是王總。他表示杜邦員工之間相處的氛圍就是如此。

　　1991年，杜邦進入了王建平視野時，他還在復旦大學任教，在化學系擔任講師，進行激光表面電化學的研究并教授電化學實驗課。從高校到企業，王建平完成了人生第一次重大轉折。他強調管理是一門與人打交道的學問。

　　王建平告訴記者，他現在的工作重點，“最最重要的是了解我們每一個員工需求和希望。”按照他自己的說法，“與人打交道才是我真正擅長的。”

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