劉洋

　　自2004年下半年趙勇履新長虹以來，每至歲末年終時，長虹人心中最大的慶典——技術創新大會便會如期召開。剛剛結束的“長虹2006年度技術創新大會”上，長虹一批重點技術創新項目和個人，得到了總計600萬元人民幣的重獎。

　　為縮短慶典耗時，典禮上的趙勇與長虹其他9位領導人在頒獎臺上一字排開，這樣每輪便可為走上臺來的10個項目組或個人頒獎。但是，即使這樣巧妙地安排，趙勇等人也只能頒上五六輪獎項，而其他獲獎的上百個項目組和個人們，根本沒有時間逐個走上前臺授勛——長虹真的是很龐大了。

　　然而，中國數千年來形成的語言系統告訴我們，“龐大”的另一邊往往對應著“笨拙”。但趙勇和長虹人顯然并不認同這一點。

　　“長虹這些年犯了很多錯也走了很多彎路，但長虹不僅沒有死掉反倒活得很好，這其中肯定是有原因的。”四川長虹電器股份有限公司副總經理郭德軒對《財經時報》記者說。

　　“龐大”和“沒有死掉”，這些絕不是趙勇理想中的長虹。因為即便是富可敵國的IBM大象(IBM董事長郭士納《誰說大象不能跳舞》)，也能跳出最標志的舞步。長虹或許還不能稱之為“大象”，但趙勇希望變成大象前的長虹，盡早學會IBM的舞步。

　　幾位長虹高層皆對《財經時報》說，趙勇應該是很系統地研究了IBM，不然他不會那么的了解IBM.表面上看來，長虹現時的境遇在很多方面上都近似20世紀最后幾年中的IBM.而長虹在2006年內引入的IBM整合產品開發(IPD)咨詢似乎就是一個半遮半掩的暗示。

　　IPD是一種項拯救了IBM的方法論和觀念。20世紀90年代初，長期以來執計算機世界之牛耳的IBM，因為機構臃腫和孤立封閉的企業文化已經變得步履蹣跚，虧損高達160億美元，并面臨著被拆分的危險。那時的媒體將IBM描述為“一只腳已經邁進了墳墓”。

　　1992年，IBM開始實施IPD，整合IBM龐大的機體。“IPD很快就改變了IBM的命運，這是個非常關鍵的變革。”IBM中國區咨詢服務負責人連茂成說。“借助IPD轉型的IBM開發費用下降了50%，開發時間縮短了67%。如果這樣計算的話，當時每年IBM就能因此節省16億美元的支出。”

　　事實上，趙勇對IBM的理解并非只停留在IPD變革這一點上。正如當年郭士納讓IBM成功地從生產硬件轉為提供內容服務、成為世界上一個最大的不制造計算機的計算機公司一樣，趙勇也在盤算著及其相似的結構和戰略。“長虹的戰略已經確定為3C融合產品的供應商和內容的服務商。”一位長虹人士向記者透露。

　　如此看來，趙勇似乎已經領悟了當年IBM困境時期的最深奧義。他甚至想要超過郭士納，在龐大的長虹成為真正的大象之前，就跳出令人驚艷的舞步。這或許是趙勇能給龐大的長虹所帶來的最龐大的改變。