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　　文/本刊記者 昝慧昉

　　提要：經濟型酒店式是目前僅有的一個還沒有被國外酒店占領的堡壘，為了守住最后的這一塊陣地，錦江之星的最終目標是“要把自己打造成一個百年老店。”或許，這就是“先行者”的一番苦心

　　如家快捷酒店在美國納斯達克的上市消息傳來，俞萌并不以為然。

　　“為什么如家花相對少的時間，實現了錦江之星需要更多時間去完成的事情？”作為錦江之星旅館有限公司行政副總裁，俞萌對《中國新時代》說：“因為，如家是在做投資，而錦江之星是在做產業。”

　　或許，正是如家的上市融資讓人看到了經濟型酒店較大的盈利空間，包括

房地產商、個體商人、經營慘淡的3星級賓館都想要在這個市場中分一杯羹。

　　“現在很多做經濟型酒店的人首先考慮的就是要掙多少錢，這肯定不對，你要先想造這個酒店多少人會喜歡？他們能付多少錢？你可以給他們提供什么樣的服務？這才是最關鍵的。”俞萌的神情顯得有些激動。

　　“先行者”的探索

　　毫無疑問，錦江之星應該是中國經濟型酒店的鼻祖，而且它的背后有著實力更雄厚的“靠山”——錦江國際集團，旗下擁有錦江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司。

　　在錦江國際集團多次派人考察歐美先進的經濟型酒店之后，決定引進國外經濟型酒店的經營和管理模式，打造中國自己的經濟型酒店。

　　1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國的第一家經濟型酒店。經過近半年的準備，1997年，錦江之星梅隴店正式對外營業，僅用了3個月，入住率就達到了90%，錦江之星一炮而紅。

　　當時定價為158元的客房里，除了電視、電話、空調等硬件配置外，錦江之星還精心設計了能夠讓人心情放松、安靜休息的素色壁紙，為了方便一家三口住宿，錦江之星還在房間里擺設了一大一小兩張床，這種做法被后來興起的很多經濟型酒店所效仿。

　　然而，當時國內經濟型酒店的市場還遠未形成。因此，在邁出第一步后的2年間，錦江之星僅僅開出了5家連鎖店。雖然初步形成了“錦江之星”投資建造、設備用品、服務操作、經營管理等一系列標準和規范，但都尚未成型。

　　從2000年開始，錦江之星引入了連鎖經營的理念，發展半徑以上海為中心，逐步輻射整個長三角地區，經營管理模式也逐漸從“自營”擴大到“加盟”和“委托管理”，到2003年，錦江之星的連鎖店從5家發展到15家。

　　“做經濟型酒店，不是今年做的多么好，明年也要這么做。而是，今年做好了，明年就要考慮還有什么東西是需要改進的。”俞萌說：“否則現在大家都在作經濟型酒店，如果都一樣很容易就死掉了。”

　　因此，每一家酒店都有自己的標準和規范，關鍵在于怎么樣才能切合實際地把標準執行下去。比如關于擦桌子的標準，國外酒店規定桌子要非常干凈、明亮，外國人會按照這個標準把桌子擦干凈。但是，因為中國人對干凈的標準不同，所以錦江之星在培訓服務員的時候會分別給出標準和操作步驟。

　　錦江之星會明確規定出擦桌子的步驟：首先要把桌子四周擦干凈，然后再擦中間；先用肥皂水、再用清水擦。服務人員只要嚴格按照這些步驟執行了，桌子就肯定擦干凈了。錦江之星現在每個崗位都有自己的標準，每一套操作辦法都有自己的操作程序。

　　在酒店安全的投入上，錦江之星似乎花費的成本更大。在選定要租用的房子之后，錦江之星需要找專業的機構檢測物業是否適合做酒店，檢測完后如果不夠安全錦江還需要作安全加固措施。從找人做檢測、檢測完后加固，都需要時間和數十甚至上百萬元的投入，這些，往往是消費者和投資人看不到的。因此，別人改造一家酒店如果只需要3、4個月，錦江之行就需要7、8個月。

　　“該花的錦江之星絕不會吝嗇，但是對一些并不實用的花費，錦江能不花就不花”。就是抱著這種理念，為了給客人提供最好的睡眠體驗，錦江之星給客房配備了很多五星級酒店都不舍得采用高檔床上用品。錦江之星用實際行動體現了其“一星的墻、二星的堂、三星的房、四星的床”的特征。

　　“做百年老店的產業”

　　盡管錦江之星的發展被看好，但國有體制的束縛卻限制了錦江之星的發展。

　　比如錦江之星在地方開店必須招標，但因為地方保護主義，個別地方要求其必須和當地的工程公司合作。因此，錦江之星在每一個新店的前期投入無形中增加了。

　　2004年3月，錦江國際集團決定實行高層持股的股改，以現金、技術的形式入股，由此激勵管理層，推進公司更快地發展。

　　按照改革計劃，錦江國際旅游股份有限公司將自己持有的全部25%的股份轉讓給了錦江國際集團；同年5月，原第一大股東錦江國際投資實業股份有限公司也向集團轉讓了全部55%的股份。錦江國際集團擁有了80%的股份后，把其中的6%售與公司9位高層管理者。

　　自改革之后，錦江之星開始迅速擴張，到2006年底，錦江之星計劃開到200家，到2010年爭取超過1000家——要實現如此快的擴張速度，必然需要加盟店的支持。

　　俞萌表示這1000家店擴張，就是要走“直營+加盟”的模式。錦江之星將以2007年為分界點，此前的200客店中，60%是直營店、40%是加盟店；而2007年后的800多家店，則會顛倒過來，即60%做加盟、40%做直營。俞萌表示，這樣做，一方面考慮了中國市場的成熟過程，同時也分擔了一部分經營風險。

　　在發展加盟店的過程中，錦江把加盟者對錦江之星品牌認同度放在第一位，并制定了嚴格的改造標準和嚴厲的制裁措施。假如加盟者如果說不按照標準來建，那不會讓其開業；如果開業而又不符合標準，先給書面的警告，限期改正，如不改正，就停止對其宣傳，直至摘牌。

　　“我們必須用嚴格的制度，保障加盟店的質量，維護錦江之星的品牌”從俞萌的表態中，可以看出錦江之星的決心。

　　然而在迅速擴張中，中國經濟型酒店人才缺乏的問題逐漸凸現出來，而國內在專門人才的培訓方面幾乎是一片空白。為此，錦江之星通過成立錦江之星旅館管理學校培養專才，填補市場空白，同時也保證了未來錦江之星在飛速擴張中的經營模式能夠被完整、不走樣的復制到包括加盟店在內的各個店面中。

　　為了減少資金壓力，錦江之星從一開始按照實際情況，選擇購買或者租賃物業。其實，酒店業不僅僅是客房在賺錢，酒店物業的升值也是其中很掙錢的一部分，很多酒店國際管理集團會通過購買物業來獲取更多的利潤。

　　實際上，錦江之星花木店買進的時候花費1600萬元，

裝修花費2000多萬，總共4000萬元。現在如果賣掉，就可以凈賺1億——這1億屬于隱性利潤，如果要通過經營賺取，需要很長時間，但是對于投資者，它就是潛在的利潤，俞萌表示，但是錦江之星目前還沒有將其作為很大的利潤來看待。

　　俞萌預言：“三五年后經濟型酒店一定會進入兼并收購的狀態；單個的經濟型酒店很難存活，必須靠在大的酒店品牌下面。”

　　而目前，在整個中國酒店業中，經濟型酒店式是目前僅有的一個還沒有被國外酒店占領的堡壘，為了守住最后的這一塊陣地，錦江之星的最終目標，是“要把自己打造成一個百年老店。”或許，這就是“先行者”的一番苦心。