文·本刊記者 梁冬梅/

　　假如你是一家醫(yī)藥公司的CEO，近期有三名消費(fèi)者因使用你們的藥品，發(fā)生了胃部不適等中毒癥狀，消息傳來，你如何應(yīng)對(duì)記者的采訪？

　　同一天，你接到無數(shù)消費(fèi)者的投訴電話，怎么處理？碰巧，有位下屬前來向你抱怨他對(duì)工作的不滿，你該如何做？

　　更湊巧的是，這一天，你還必須向董事會(huì)遞交一份戰(zhàn)略報(bào)告，你的郵箱里還堆滿了需要當(dāng)天處理的信件……

　　假如所有這些都發(fā)生在8個(gè)小時(shí)內(nèi)，你該如何應(yīng)對(duì)？

　　刷新人才測(cè)評(píng)領(lǐng)域

　　也許你已經(jīng)意識(shí)到，這是一種情景面試的方法。在財(cái)富500強(qiáng)中，有70%的公司都在運(yùn)用它來篩選他們的高級(jí)人才。

　　他們使用的，正是1970年美國兩位組織心理學(xué)家威廉·白翰姆(William C. Byham)博士與道格拉斯·布里(Douglas W. Bray)博士首創(chuàng)的情景面試方法，兩位博士率先將評(píng)估中心的理念和實(shí)際模型從軍隊(duì)引入企業(yè)管理。

　　作為DDI咨詢公司的創(chuàng)始人兼CEO,當(dāng)威廉·白翰姆又一次來到中國的時(shí)候，他帶來了中文版的《培養(yǎng)接班人》一書。這是他21本著作中惟一的中文版。

　　到達(dá)中國并接受《英才》記者采訪的當(dāng)天，正好是白翰姆70歲的生日。盡管飛機(jī)誤點(diǎn)導(dǎo)致行李丟失，但這絲毫沒有打擾白翰姆吃中餐的雅興，在餃子、面條等很“中國”的宴席氛圍中，他慶祝了自己的壽辰。

　　喜愛中國文化到骨子里的白翰姆，最常說的一句中國諺語是“千軍易得，一將難求”。這是他從事人力資源設(shè)計(jì)研究30多年來，體會(huì)最深的一句話。

　　當(dāng)初，他也沒有想到，正是發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇文章改變了自己的職業(yè)生涯；他更沒有想到，他的研究竟成了人才測(cè)評(píng)領(lǐng)域里的一個(gè)里程碑。

　　30多年前，還在一家大型零售公司工作的白翰姆，運(yùn)用了AT&T公司道格拉斯·布里發(fā)明的評(píng)鑒中心體系，幫助這家快速發(fā)展中的公司尋找到了一批合適的經(jīng)理人才。

　　1970年8月，白翰姆在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了一篇文章《評(píng)鑒中心：尋找未來經(jīng)理人》(Assessment Centers for Spotting Future Managers)，迅速引起了媒體和一些大公司的注意。殼牌和福特汽車公司率先使用這種評(píng)鑒方法。

　　看到巨大的市場(chǎng)前景，白翰姆和布里成立了DDI公司，在20世紀(jì)70年代，不用做廣告的DDI迅速獲得了成功。

　　如何選擇經(jīng)理人

　　截至2006年9月，DDI公司已在全球26個(gè)國家和地區(qū)成立了75家辦事處，70%的客戶為財(cái)富500強(qiáng)公司。DDI在中國，已為包括上海通用、杜邦、羅氏等眾多知名企業(yè)提供了成功服務(wù)。

　　“我們成功的關(guān)鍵，在于我們有自己的技術(shù)，我們?cè)诠陀脝T工的時(shí)候非常謹(jǐn)慎。”白翰姆解釋，“你可以問問DDI的員工，他們都是經(jīng)過DDI選拔和培養(yǎng)的，我們投入了你想象不到的巨大資金。”

　　在DDI工作了7年，已經(jīng)升任大中華區(qū)總裁的劉偉師，是從臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理的位置上被調(diào)過來的。但是，在升任臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理之前，他已經(jīng)在公司的人才儲(chǔ)備庫里了。

　　在中國大陸業(yè)務(wù)急速增加的情況下，DDI上海區(qū)需要一個(gè)總經(jīng)理，一般人的想法，根據(jù)劉偉師在臺(tái)灣的業(yè)績(jī)，來大陸工作是沒有問題的。但是，他卻告訴記者，“他們最后一個(gè)才考慮到我。”

　　原因很簡(jiǎn)單：臺(tái)灣區(qū)業(yè)務(wù)需要穩(wěn)定，同樣需要?jiǎng)�偉師。但是選拔并不是那么簡(jiǎn)單，幾個(gè)月后，他被通知去匹茲堡評(píng)鑒中心做測(cè)評(píng)。劉很生氣，“我在臺(tái)灣的業(yè)績(jī)那么好，為什么還必須要通過什么評(píng)鑒中心？”

　　“我們就是希望能夠用一些客觀的，而非主觀的指標(biāo)來選拔人才。”白翰姆說道，“這套系統(tǒng)不光是用在客戶身上，在DDI公司內(nèi)部同樣要嚴(yán)格按照這套程序。”

　　DDI服務(wù)客戶的時(shí)候，也有一定的選擇性。首先，需要得到客戶高層領(lǐng)導(dǎo)的配合，而不僅是人力資源部門的認(rèn)可。其次，客戶的公司信息有一定的透明度。

　　做大公司經(jīng)理人的考官

　　為某一個(gè)職位選擇對(duì)的人，只是人才測(cè)評(píng)體系中很小的一部分。DDI所做的，是設(shè)計(jì)一整套測(cè)評(píng)系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)人才進(jìn)入公司，關(guān)于這個(gè)人的情況，諸如優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，適合發(fā)展的方向，以及重點(diǎn)培訓(xùn)的能力都被一一列出。

　　接下來，便是“提升”能力的階段，再往后，才是人盡其才。“選、訓(xùn)、用、留四個(gè)字可以概括我們的主要業(yè)務(wù)。”DDI亞太區(qū)總裁陳俐同掰著手指，慢慢解釋。

　　摩托羅拉天津設(shè)廠就是一個(gè)典型案例。由于陳俐同所在的馬來西亞檳城，是摩托羅拉建廠最成功的范例，于是，將檳城的高級(jí)人才選來做天津的高級(jí)負(fù)責(zé)人，是最簡(jiǎn)單好用的方法。

　　但是，因?yàn)閮傻氐乩怼⑽幕�等相差很大，很難說一個(gè)在檳城做的好的人，到了天津就一定能做好。于是，DDI的顧問們，在與摩托羅拉總部溝通之后，單獨(dú)設(shè)計(jì)了一套摩托羅拉內(nèi)部測(cè)評(píng)體系，包括測(cè)評(píng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。

　　按照這種方法，摩托羅拉天津工廠的人才體系建立起來，一直保持良好發(fā)展。豐田在美國建立第一家分公司的時(shí)候，也遇到類似的問題。

　　陳俐同印象最深的，還是惠而浦印度公司選擇總經(jīng)理的事情。當(dāng)時(shí)，惠而浦已經(jīng)委托獵頭公司挑選到了兩位候選人，又從內(nèi)部選拔了一個(gè)候選人。至于選擇三個(gè)人中的哪個(gè)，惠而浦決定通過專業(yè)的測(cè)評(píng)來選擇。

　　在美國匹茲堡的評(píng)鑒中心，三位候選人分別進(jìn)入了三個(gè)房間。內(nèi)部的環(huán)境控制是一樣的，三位候選人面臨一個(gè)公正的平臺(tái)。做測(cè)評(píng)的，是有多年經(jīng)驗(yàn)的DDI公司行為學(xué)和心理學(xué)專家，惠而浦公司在拿到報(bào)告后，根據(jù)報(bào)告結(jié)果，與專家討論后進(jìn)行選擇。

　　陳俐同至今還清晰地記得，最后選出的那位經(jīng)理人學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，很快適應(yīng)并帶動(dòng)了惠而浦印度公司的發(fā)展。

　　中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最關(guān)鍵的10大技能

　　1. 激勵(lì)他人

　　2. 建立充滿信任的環(huán)境

　　3. 留住人才

　　4. 領(lǐng)導(dǎo)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

　　5. 建立成功的合作關(guān)系

　　6. 為結(jié)果而授權(quán)

　　7. 領(lǐng)導(dǎo)變革

　　8. 實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)潛能

　　9. 重視不同意見

　　10. 建立績(jī)效目標(biāo)

　　資料來源：《中國領(lǐng)導(dǎo)力》調(diào)研，DDI新聞中心