吳伯凡

　　在中國商業(yè)世界，“核心競爭力”幾乎成了一種日常用語。這個(gè)說起來頗具專業(yè)色彩、聽起來又淺顯易懂的說法，高頻率地出現(xiàn)在正式和非正式的商務(wù)溝通中。“渠道是我們的核心競爭力”，“良好的政府關(guān)系是我們的核心競爭力”，“通過樹立良好的品牌形象，打造我們的核心競爭力。”“××一個(gè)人的年銷售額高達(dá)兩千萬，他是我們銷售團(tuán)隊(duì)的核心競爭力”……在諸如此類的表達(dá)中，“核心競爭力”不過把“看家法寶”、“殺手锏”、“獨(dú)門暗器”之類換了一種說法，與“核心競爭力”真實(shí)本義已相去甚遠(yuǎn)。

　　對(duì)核心競爭力的誤解決不僅是一個(gè)學(xué)術(shù)問題。對(duì)核心競爭力的誤解往往與商業(yè)實(shí)踐中的怵目驚心的錯(cuò)誤交織在一起，所以，對(duì)我們常常脫口而出的概念的正本清源是有意義的。

　　資源與能力

　　“核心競爭力”是Core Competence通行的中譯，它的準(zhǔn)確的譯法應(yīng)該是“核心能力”、“核心專長”。這個(gè)概念是由哈梅爾(Gary Hamel)和他的老師普拉哈拉德(C.K. Prahalad)在一篇題為《公司的核心能力》(The Core Competence of the Corporation，發(fā)表于1990年5、6月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》)的文章中提出的。

　　所謂“核心能力”，是指公司擁有的一組獨(dú)擅的技能，它是將一系列復(fù)雜的技術(shù)和工作活動(dòng)協(xié)調(diào)一致的結(jié)果。比如“精益制造”和“豐田生產(chǎn)方式”，就是豐田公司的核心能力。核心能力表現(xiàn)為一種“深度的精通”，一個(gè)公司憑借它才可能為客戶提供獨(dú)特的價(jià)值。它不是一個(gè)組織內(nèi)部某個(gè)人或某個(gè)部門的能力，也不是指某種獨(dú)有技術(shù)和工藝，而是一個(gè)組織集體學(xué)習(xí)能力的結(jié)果和體現(xiàn)，是公司整合、化合不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)后而形成的一種綜合能力。核心能力能為公司創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，幫助它延展到廣闊的相關(guān)市場領(lǐng)域，讓公司的產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)不斷地為顧客提供新的價(jià)值。具體說來，公司的核心能力必須同時(shí)滿足以下三個(gè)條件：

　　1。它是能為顧客提供利益的能力。公司的核心能力往往是“令人叫絕”的能力，但它不同于奧運(yùn)冠軍的“能力”，后者只是令人驚嘆，而不能為別人提供實(shí)際的利益。有些公司擁有高超的技能，但這些技能沒有轉(zhuǎn)化為能為顧客帶來實(shí)實(shí)在在利益的產(chǎn)品和服務(wù)，那這種能力也不能稱為核心能力。以軟件企業(yè)為例，硅谷一些擁有技術(shù)天才的公司常常嘲笑微軟的技術(shù)不具原創(chuàng)性，是二流的。但這些自稱擁有一流技術(shù)的公司無法將一流的技術(shù)轉(zhuǎn)化成一流的產(chǎn)品和服務(wù)，更不能創(chuàng)造一流的市場，他們“高超”的能力不能稱為核心能力。

　　2。它是一種難于被競爭對(duì)手復(fù)制的能力。你擁有高超的能力，而且也能將這些技能轉(zhuǎn)化為顧客的利益，但這種能力很容易被同行模仿，那也不能稱為核心能力。

　　3。這是一種能廣泛應(yīng)用，不斷催生新產(chǎn)品、開辟新市場的能力。這就是說，具體的產(chǎn)品和服務(wù)，哪怕它在市場上的競爭力銳不可擋，也不能稱為核心能力。具體的產(chǎn)品和服務(wù)只是果實(shí)，而核心能力是“果樹”，而且是能結(jié)出不同果實(shí)的“果樹”。如果你把有競爭力的果實(shí)當(dāng)作你的核心能力，那么一旦市場發(fā)生變化，這種“果實(shí)”被淘汰，那么你就喪失了競爭力。

　　最早把Core Competence引入中國的人把Competence譯為“競爭力”，而不是“能力”，可能是因?yàn)镃ompetence(能力、特長)與Compete(競爭)在詞形上近似，詞源上相同。但“能力”與“競爭力”畢竟有很大不同。能力，尤其是核心能力，是一種內(nèi)在、無形、本源性的東西，而競爭力是一種外在的、有形的東西。產(chǎn)品和服務(wù)在市場上有競爭力的公司并不一定就是一個(gè)有能力的公司，當(dāng)競爭的環(huán)境不公平，或當(dāng)競爭者采取不正當(dāng)競爭手段的時(shí)候更是如此。一個(gè)公司利用壟斷優(yōu)勢(shì)在市場上獲得了巨大的“競爭力”的時(shí)候，往往是這個(gè)公司的內(nèi)在能力迅速蛻化、衰減的時(shí)候。

　　優(yōu)越的資源對(duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)國家來說的確是一種福音，但同時(shí)也是一種“詛咒”。這讓人想起弗里德曼關(guān)于“石油的詛咒”的說法。他說，對(duì)于中東的石油國家來說，石油資源對(duì)他們是一種詛咒。由于可以賣石油，大多數(shù)中東國家不需要有高效的經(jīng)濟(jì)體制，不需要去努力創(chuàng)新，他們就躺在石油上坐吃山空。

　　一切基于資源的競爭力(無論這種資源是石油、廉價(jià)勞動(dòng)力，還是“良好的政府關(guān)系”)都難以逃脫這種“詛咒”。“有什么”(to have)永遠(yuǎn)不可能等同于“是什么”(to be)。資源終究會(huì)枯絕，擁有資源并躺在資源上生存和發(fā)展的企業(yè)，一旦喪失資源，就會(huì)“什么都不是”。而專注于“是什么”的企業(yè)，即使沒有現(xiàn)成的資源，也會(huì)憑借內(nèi)在的能力找到資源，獲得獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)。

　　事實(shí)上，哈梅爾和普拉哈拉德提出“核心能力”這個(gè)概念，恰恰是針對(duì)那種通過外在優(yōu)勢(shì)和資源來獲取競爭優(yōu)勢(shì)的競爭戰(zhàn)略思路的。波特的“五力分析”模型實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)如何避免“入錯(cuò)行”的選擇模型。要想獲得競爭優(yōu)勢(shì)，首先必須謹(jǐn)慎地選擇要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。最理想的行業(yè)，當(dāng)然是那些現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者少而且弱的產(chǎn)業(yè)。在這樣的行業(yè)中，供應(yīng)商和消費(fèi)者的談判能力都降至最低，企業(yè)就可以在橫向(與同行競爭者)、縱向(與供應(yīng)商和顧客)上同時(shí)取得巨大的競爭優(yōu)勢(shì)。

　　但實(shí)際的情況是，即使是在高度壟斷(比如電信、煙草)的行業(yè)中，擁有相同資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)的經(jīng)營狀況也判然有別。所以，競爭優(yōu)勢(shì)顯然不能在行業(yè)差異而只能在企業(yè)差異中去尋找。波特也意識(shí)到了這個(gè)問題，所以在“五力分析”之后，又提出了三大競爭戰(zhàn)略。但問題是，波特所說的三大競爭戰(zhàn)略都只是方向和意愿。企業(yè)到底能不能做到“總成本領(lǐng)先”、“差異化”和“業(yè)務(wù)聚焦”，不在于企業(yè)有沒有這樣的意愿，而在于有沒有相應(yīng)的能力，而且這種能力難于被競爭對(duì)手復(fù)制。如果你的總成本領(lǐng)先憑借的是資源(如廉價(jià)勞動(dòng)力)的低成本，那么這種競爭力在空間上是不可轉(zhuǎn)移的，在時(shí)間上是不可持續(xù)的。

　　比如，當(dāng)一家憑借廉價(jià)勞動(dòng)力成本、良好的政府關(guān)系、中國巨大的消費(fèi)市場而快速成長起來的中國企業(yè)抑制不住擴(kuò)張的沖動(dòng)而“走出去”的時(shí)候，它很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)沒有廉價(jià)勞動(dòng)力和良好的政府關(guān)系、消費(fèi)者的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上中國而且不像中國消費(fèi)者那樣容易打發(fā)的市場上，企業(yè)原有的“競爭力”就煙消云散了。

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