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商業(yè)模式與管理創(chuàng)新論壇實(shí)錄
2006年11月4-6日，由《中外管理》雜志社、北京中外企業(yè)管理培訓(xùn)中心主辦的第15屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)在北京召開(kāi)。新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家圖文直播。以下為商業(yè)模式與管理創(chuàng)新論壇實(shí)錄：
論壇嘉賓：
陳春國(guó)(大連實(shí)德集團(tuán)董事長(zhǎng))
彭劍峰(中國(guó)人民大學(xué)教授)
王穎(理實(shí)國(guó)際咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng))
艾豐(著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家)
嚴(yán)介和(太平洋建設(shè)集團(tuán)董事長(zhǎng))
袁岳(零點(diǎn)研究咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng))
大會(huì)主持人 楊光：
非常感謝嚴(yán)先生為我們做的精采演講！
我們企業(yè)近年來(lái)都在面臨一個(gè)問(wèn)題就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈甚至白熱化、肉搏戰(zhàn)式的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)時(shí)候我們所有的媒體、我們學(xué)者和企業(yè)家最近都在關(guān)注一個(gè)非常熱門(mén)的題目，就是商業(yè)模式。那么商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)或者改變目的是為了發(fā)現(xiàn)一片藍(lán)海，甩掉我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是我們深入深入的時(shí)候發(fā)現(xiàn)做任何商業(yè)模式的探索，一定對(duì)我們的管理模式產(chǎn)生很大的影響，那么到底如何在商業(yè)模式探索的時(shí)候進(jìn)行管理的創(chuàng)新，使我們企業(yè)內(nèi)部管理和外部商業(yè)模式相協(xié)調(diào)，這是我們下面的論壇關(guān)注的主要話題。
下面，讓我們以熱烈的掌聲歡迎下面論壇的幾位嘉賓登場(chǎng)。下面我把論壇的話語(yǔ)權(quán)家給我們的袁岳先生。
論壇主持人 袁岳：
我們有嚴(yán)總參與，嚴(yán)總會(huì)起催化劑的作用，我們討論會(huì)更熱烈。我們的題目是商業(yè)模式和管理創(chuàng)新，這個(gè)話題不太新，商業(yè)模式不太新，管理創(chuàng)新也不太新。所以，今天對(duì)于我們這組的討論，我利用主持人的角色提出一些基本的要求，第一步講意義，不講創(chuàng)新的意義。第二個(gè)是不要忽悠自己簡(jiǎn)單的想法，說(shuō)非創(chuàng)新不行，我有一些基本的想法和原則，咱們不說(shuō)這個(gè)。咱們分析什么呢？咱們更加注重在實(shí)際的事情上面，因此我們今天的論壇分三小段，第一小段讓我們?cè)谧拿恳晃患钨e，一人提出一個(gè)在過(guò)去一兩年，或者是到當(dāng)前為止在國(guó)內(nèi)外的視野中間商業(yè)模式創(chuàng)新方面值得我們觀察和關(guān)注的典范，以及說(shuō)明了什么。另外，為了防止大家認(rèn)為創(chuàng)新就一定是成功的，或者創(chuàng)新一定就是好的，大家在討論案例的時(shí)候可以提出來(lái)某一些商業(yè)模式的創(chuàng)新可能探索上有意義，但是他是有問(wèn)題的，很多創(chuàng)新是不好的，或者是很多創(chuàng)新的結(jié)果，我們今天看這個(gè)模型并不可行，這個(gè)說(shuō)明什么問(wèn)題？然后在案例的前提下請(qǐng)大家跟我們分享一下這個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新的啟示是什么？第二個(gè)小段，我給我們的嘉賓每個(gè)人提出一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題是跟他有關(guān)的個(gè)性化的問(wèn)題。第三階段是開(kāi)放給我們的下面的朋友提出問(wèn)題。
所以，現(xiàn)在把第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)題，每個(gè)人要回答的人給在座的嘉賓，就是在您的崗位里面，在過(guò)去一兩年中間，到目前為止，值得我們關(guān)注的一個(gè)在商業(yè)模式創(chuàng)新當(dāng)中的一個(gè)范例，一個(gè)典型。哪位跟我們分享一下。
彭劍鋒：
教授總是要把一句話拆成四句話，所以我還是先把商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的核心是什么說(shuō)一下。我覺(jué)得商業(yè)模式創(chuàng)新的核心最關(guān)鍵是盈利發(fā)展，就是你要尋找到新的盈利點(diǎn)，尋找到新的市場(chǎng)空間。管理創(chuàng)新的核心是什么？是速度與效益，最關(guān)鍵是整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程能不能速度最快，能不能面對(duì)市場(chǎng)提高你的效率，再一個(gè)就是效率。所以，管理創(chuàng)新核心是速度與效率，商業(yè)模式的創(chuàng)新是盈利與發(fā)展。
那么商業(yè)模式創(chuàng)新的手法有很多，第一條是顛覆或者是改變游戲規(guī)則，或者是重新確定游戲規(guī)則。比如說(shuō)過(guò)去中國(guó)的流通行業(yè)，比如說(shuō)家電零售行業(yè)，家電零售行業(yè)的商業(yè)模式的創(chuàng)新就是占款銷售，創(chuàng)造類金融的方式，通過(guò)零售企業(yè)，像國(guó)美、蘇寧，通過(guò)店址資源的搶占，通過(guò)占款的銷售獲得成功。最近美國(guó)的一個(gè)零售企業(yè)可能顛覆你的游戲規(guī)則，就是現(xiàn)款現(xiàn)購(gòu)，就是把以前類金融的方式打破了，這種顛覆行業(yè)游戲規(guī)則的商業(yè)運(yùn)作模式就可能顛覆整個(gè)產(chǎn)業(yè)的秩序。這個(gè)就為家電流通行業(yè)因?yàn)檫^(guò)去占款銷售方式惡化了廠商之間的關(guān)系，現(xiàn)在就必須改善廠商關(guān)系，要改善廠商關(guān)系，最重要的就是改變游戲規(guī)則。這個(gè)改變就是顛覆游戲規(guī)則。
袁岳：
這個(gè)也是其他的廠商也要響應(yīng)這種游戲規(guī)則。
彭劍鋒：
對(duì)。再一個(gè)是基于客戶價(jià)值創(chuàng)新的商業(yè)模式，比如說(shuō)老百姓大藥房，把藥品當(dāng)成快速消費(fèi)品賣(mài)，這種商業(yè)運(yùn)作模式也是一種商業(yè)的模式的創(chuàng)新，這種模式使得老百姓大藥房快速的發(fā)展，取得了新的市場(chǎng)和新的客戶。這個(gè)就是基于客戶價(jià)值的商業(yè)模式的創(chuàng)新。
袁岳：
比如你講的渠道的變革，就是對(duì)渠道的大玩家，就像國(guó)美，國(guó)美跟廠商的關(guān)系是很牛的，他是制定規(guī)則的，他想怎么樣就怎么樣。在這種情況下，你觀察到他的商業(yè)模式可能會(huì)有一些被動(dòng)的創(chuàng)新，或者是變革。你對(duì)類似國(guó)美，或者是蘇寧這樣的，對(duì)他們的商業(yè)模式會(huì)有什么樣的沖擊？
彭劍鋒：
如果像XXX進(jìn)入完全采用的是現(xiàn)款現(xiàn)購(gòu)的方式，就迫使中國(guó)企業(yè)必須更緊，必須改變你的商業(yè)模式，你必須協(xié)調(diào)和廠商的關(guān)系，就是過(guò)去與廠商的博弈關(guān)系，必須走向和廠商合作，廠商均衡。這一點(diǎn)黃光裕是認(rèn)識(shí)到了，他最近講相關(guān)利益者關(guān)系的創(chuàng)新是家電零售的創(chuàng)新，就是必須關(guān)注相關(guān)利益者的利益的均衡。
袁岳：
由于商業(yè)模式本身是XXX帶進(jìn)來(lái)的，或者是使得國(guó)美被動(dòng)應(yīng)用的。會(huì)不會(huì)產(chǎn)生這樣的結(jié)果，那些最先倡導(dǎo)某一個(gè)商業(yè)模式，其他人跟進(jìn)的時(shí)候，首先的倡導(dǎo)者可以在市場(chǎng)上取得領(lǐng)導(dǎo)的地位，換句話說(shuō)是未來(lái)在中國(guó)就不會(huì)是國(guó)美一家獨(dú)大了，而是創(chuàng)造新模式的人。
彭劍鋒：
你關(guān)鍵是改變游戲規(guī)則，但是不是隨便改變的，你必須有實(shí)力，在過(guò)去家電行業(yè)沒(méi)有大大的時(shí)候，你靠新的商業(yè)模式你可以做大，但是現(xiàn)在已經(jīng)三分天下的時(shí)候，你再改變商業(yè)模式已經(jīng)很難了，你必須要有資金資源和人才資源。過(guò)去在一個(gè)行業(yè)不成熟的前提條件下，只要靠企業(yè)家思維就可以了，過(guò)去的家電行業(yè)就是這樣，就獲得企業(yè)的迅速發(fā)展，迅速可以做到300、400、500億，現(xiàn)在國(guó)美和永樂(lè)合并以后就是做到600億，但是你要從600億到1000億光靠企業(yè)家的創(chuàng)新思維就不夠了。
袁岳：
下面我們請(qǐng)陳總跟我們分析一下。
陳春國(guó)：
剛才彭教授說(shuō)改變游戲規(guī)則從而實(shí)現(xiàn)新的盈利模式，我覺(jué)得在我的日常發(fā)現(xiàn)是一個(gè)很小的發(fā)現(xiàn)，我覺(jué)得海爾過(guò)去最早一直是以我們最知名的冰箱開(kāi)始逐漸集成家用電器，他是在沿用他品種擴(kuò)大過(guò)程中實(shí)現(xiàn)銷售。我們看到海爾最直接提出的，或者是我們老百姓直接感受的是服務(wù)，海爾的服務(wù)是非常好的，每一個(gè)家電產(chǎn)品進(jìn)到你家的一瞬間有會(huì)收到幾個(gè)電話。所以，這個(gè)服務(wù)已經(jīng)在老百姓中樹(shù)立的非常強(qiáng)勢(shì)品牌的印象。但是，海爾最近的變化就是說(shuō)我是要做成套家電，他發(fā)現(xiàn)每到一個(gè)住戶家里面，有海爾的冰箱，但是可能是松下的洗衣機(jī)，可能是日立的空調(diào)，有其他的品牌。他就想到一個(gè)新的住戶里面應(yīng)該從任何一個(gè)大家電到小家電都可以實(shí)現(xiàn)海爾的整套的服務(wù)。既然他在老百姓心目中已經(jīng)確立了服務(wù)的這樣一個(gè)印象，所以他完全可以把這種模式擴(kuò)大到成套的服務(wù)，讓每一個(gè)家電都成為海爾的。所以，他這種成套家電的模式推出之后，我認(rèn)為他的銷量會(huì)非常擴(kuò)大。所以，他這種模式的延伸達(dá)到了他盈利的目的。
袁岳：
陳總您是做建材的，建材和家電的關(guān)系不大，但是和家具，或者是建筑材料有關(guān)系。但是我觀察到一個(gè)新的發(fā)展，就是現(xiàn)在出現(xiàn)家居一體化，如果在海爾的角度，他可能不是所有的家電，甚至要考慮其他所有家居用品的一體化。所有是你在建材的角度，你可能不光做型材，說(shuō)不定有一天你也把所有的家電做的。你能看到這種模式方面的移動(dòng)或者變化嗎？
陳春國(guó)：
實(shí)際上我說(shuō)海爾這個(gè)微小的一個(gè)變化，從我的視覺(jué)的角度認(rèn)為是在變化，也啟發(fā)了我，我再建材也不是單一的，我也希望任何一個(gè)中國(guó)的老百姓，或者說(shuō)使用實(shí)德建材的每一個(gè)家庭都能享受他成套的服務(wù)。促使的我在整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)商的配套性，能夠使得家居的整體性，也給我一點(diǎn)啟發(fā)，我相信這樣的啟發(fā)是帶來(lái)整體效率，從知名度到游戲規(guī)則的單一到成套，從單一利潤(rùn)變成整體的利潤(rùn)，這個(gè)都符合剛才彭教授說(shuō)的模式。
袁岳：
如果只是在商業(yè)模式上，海爾做單一家電到整體家電，或者是您在往更寬的范圍推的時(shí)候，你覺(jué)得最大的管理挑戰(zhàn)是什么？
陳春國(guó)：
我覺(jué)得讓所有的消費(fèi)者認(rèn)同你是最關(guān)鍵的，怎么達(dá)到認(rèn)同？首先是基礎(chǔ)的鋪墊是根深蒂固的，之所以海爾可以做，是因?yàn)樗膬?yōu)質(zhì)的服務(wù)理念深入人心，老百姓對(duì)他的家電是非常信任的。所以，我也需要這個(gè)理念灌輸?shù)矫總�(gè)消費(fèi)者的心中。
袁岳：
換句話說(shuō)你說(shuō)實(shí)德的服務(wù)是不怎么好的？
陳春國(guó)：
我需要提高。
袁岳：
謝謝，我下一個(gè)問(wèn)題給嚴(yán)總，你是有商業(yè)模式的，過(guò)去你的業(yè)務(wù)有BT的模式，但是一個(gè)商業(yè)模式就像一個(gè)產(chǎn)品的服務(wù)模式一樣，他到一定的程度好像江湖的招數(shù)用老了。所以，我對(duì)你的問(wèn)題就是說(shuō)對(duì)于您來(lái)說(shuō)，把你自己當(dāng)做一個(gè)案例，你是覺(jué)得現(xiàn)在的BT模式作為一個(gè)周期來(lái)說(shuō)是不是已經(jīng)用到快到頭了，因此你要開(kāi)發(fā)新的商業(yè)模式？還是說(shuō)對(duì)您來(lái)說(shuō)應(yīng)該增加一些其他的商業(yè)模式，應(yīng)該形成多個(gè)商業(yè)模式在那運(yùn)行？
嚴(yán)介和：
大家都知道中國(guó)式的BT往往是零距離，也是備受媒體置疑的商業(yè)模式，但是大家可以觀察一下，這個(gè)商業(yè)模式已經(jīng)在中國(guó)方興未艾、如火如荼，原來(lái)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的政府缺錢(qián)的問(wèn)題得到了解決，民間資金閑置的問(wèn)題得到了解決。當(dāng)媒體置疑BT模式的時(shí)候，這個(gè)模式已經(jīng)被越來(lái)越多的中國(guó)人瘋狂的接受了，現(xiàn)在可以說(shuō)全國(guó)的BT的模式已經(jīng)方興未艾、如火如荼，可以說(shuō)是以1000%的速度在增長(zhǎng)。
因此，回答你的問(wèn)題，大家都來(lái)做了，政府也歡迎，參與的人覺(jué)得利潤(rùn)空間也比較大，而且主人翁的地位也比較明顯。我必須從中長(zhǎng)期的BT模式向長(zhǎng)期的BOT模式過(guò)渡，過(guò)去是建設(shè)移交，或者是建設(shè)轉(zhuǎn)讓，現(xiàn)在我們是建設(shè)、經(jīng)營(yíng)再轉(zhuǎn)讓，可能要向這個(gè)模式過(guò)渡。另外，隨著自己的原始資本的積累，再加上今年我們上市過(guò)渡期過(guò)了以后，我們金融的門(mén)檻已經(jīng)沒(méi)有了，就可以做了。
第二個(gè)就是主持人剛才說(shuō)的創(chuàng)新的問(wèn)題，我也提一個(gè)想法供大家參考，管理的創(chuàng)新和技術(shù)的創(chuàng)新都是院校講的比較多，做企業(yè)的人我要說(shuō)沒(méi)有任何創(chuàng)新比產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新更重要，管理經(jīng)營(yíng)不是第一，因?yàn)槎伎梢钥寺『托Х隆Ｈ瞬乓膊皇堑谝�，都可以培養(yǎng)和流動(dòng)，唯有產(chǎn)業(yè)是原生態(tài)的，是不能克隆、效仿，也不能流動(dòng)。誰(shuí)擁有產(chǎn)業(yè)就擁有明天。
袁岳：
嚴(yán)總我問(wèn)你揀垃圾這個(gè)產(chǎn)業(yè)怎么樣？
嚴(yán)介和：
這個(gè)產(chǎn)業(yè)不好，這個(gè)不能說(shuō)是一個(gè)產(chǎn)業(yè)。所以，人是生的好，企業(yè)是產(chǎn)業(yè)好，你如果把產(chǎn)業(yè)延伸不要向下游延伸，要往上游延伸，越往上游走，你市場(chǎng)的主動(dòng)性越大。
袁岳：
怎么解釋做高速公路有跳樓的，揀垃圾有發(fā)財(cái)?shù)模?/p>
嚴(yán)介和：
揀垃圾的發(fā)財(cái)發(fā)不了多少。
袁岳：
但是總比跳樓好。所以，為什么我們要說(shuō)商業(yè)模式，就是說(shuō)你沒(méi)有一個(gè)好的商業(yè)模式，你有一個(gè)好的產(chǎn)業(yè)也會(huì)失敗的，如果你有一個(gè)不好的產(chǎn)業(yè)，你有好的商業(yè)模式，你就會(huì)賺錢(qián)。
嚴(yán)介和：
這個(gè)就看你的選擇，你如果我不想做大，我一年賺十萬(wàn)塊錢(qián)，我也過(guò)的很溫馨。
王穎：
剛才教授說(shuō)把一句話拆成四句話說(shuō)，我做企業(yè)想把四句話合并成一句話說(shuō)，我說(shuō)一個(gè)案例，大家知道前兩年在國(guó)外發(fā)生了一個(gè)很重要的事件，就是俄羅斯的軍事體制發(fā)生很大的改變，最大的改變就是改變大軍區(qū)制，成立海陸空不同的聯(lián)合司令部。我們談到軍區(qū)制大家清楚，中國(guó)是八到軍區(qū)，這個(gè)改變是什么？原來(lái)的軍區(qū)是以地域劃分的，是以防御為主的，但是不是進(jìn)攻為主的。但是，為了適應(yīng)國(guó)際化的需要，俄羅斯的軍事體制改成比如說(shuō)海軍司令部、戰(zhàn)略司令部，這個(gè)改變趨勢(shì)是適應(yīng)未來(lái)國(guó)際化進(jìn)攻性的需要。這是一個(gè)很重要的趨勢(shì)，這也算是一個(gè)模式的創(chuàng)新，體制的創(chuàng)新，反應(yīng)國(guó)際化的跨地域的需要。
反過(guò)來(lái)我們?cè)僬f(shuō)商業(yè)的問(wèn)題，中國(guó)很多壟斷性行業(yè)，很多大企業(yè)也在不斷的創(chuàng)新，比如說(shuō)我們煙草行業(yè)，我們煙草行業(yè)剛剛進(jìn)行改革就是劃地區(qū)，不管這個(gè)地區(qū)有多少品牌，以省為單位劃地區(qū)，成立公司。這個(gè)某種意義上正好是反其道而行之，我對(duì)這個(gè)事情不看好，有兩個(gè)原因，一個(gè)原因是這個(gè)反應(yīng)的商業(yè)模式創(chuàng)新兩個(gè)違背現(xiàn)在規(guī)律的方面。第一個(gè)現(xiàn)在的規(guī)律是跨地域，而不是劃地為牢，不適應(yīng)國(guó)際化的需要，也不適應(yīng)“世界是平的”的未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。第二個(gè)適合的地方是未來(lái)的商業(yè)模式創(chuàng)新逐步的由有形的經(jīng)營(yíng)進(jìn)一步往無(wú)形的經(jīng)營(yíng)過(guò)渡。但是，我們現(xiàn)在是自己消滅品牌，然后劃地為牢，把我們有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)大大的貶值，而靠行政手段框定我們的經(jīng)營(yíng)管理體制。因?yàn)榻裉焓钦搲�，大家隨便說(shuō)一下，這個(gè)里面說(shuō)明兩個(gè)道理，未來(lái)商業(yè)模式的創(chuàng)新，一個(gè)是有形資產(chǎn)向無(wú)形資產(chǎn)的過(guò)渡，第二個(gè)是要站在月球看地球，要充分領(lǐng)會(huì)現(xiàn)在全球化的需要和產(chǎn)業(yè)化的重新布局，達(dá)到商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的目的。
袁岳：
這個(gè)讓我想到了我們民航的改革，當(dāng)時(shí)是分地域的，有東南航空、西南航空等等，最后是讓北方和東方、西南和國(guó)航，然后再跨地域，這樣航線打通了。前一階段我到云南，讓一個(gè)云南的品牌找一個(gè)河南的品牌，再找一個(gè)福建的品牌，這樣他可能就把自己變成了一個(gè)品牌網(wǎng)。如果云南只留一個(gè)，其他的就窩在里面，這個(gè)有有問(wèn)題。我想問(wèn)王總的是你覺(jué)得這個(gè)創(chuàng)新說(shuō)明什么？
王穎：
我覺(jué)得由于咱們國(guó)家的行政管理體制，在產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)管理體制上影響的因素是比較大的。也 我們是以市場(chǎng)的力量進(jìn)行模式的創(chuàng)新還是以行政力量進(jìn)行模式創(chuàng)新，這種主導(dǎo)作用是很明顯的。
袁岳：
咱們的干部也不是吃干飯的，那么這個(gè)創(chuàng)新到底有什么好處呢？
王穎：
任何一個(gè)創(chuàng)新是游戲規(guī)則和利益格局的重新調(diào)整，這個(gè)要分析背后相關(guān)的利益者，這種模式的創(chuàng)新怎么更受益，是對(duì)企業(yè)更受益，對(duì)消費(fèi)者更受益，對(duì)投資方更受益，還是對(duì)行政管理者更受益，這個(gè)要分析。
袁岳：
現(xiàn)在我們請(qǐng)艾老師給我們說(shuō)說(shuō)。
艾豐：
我說(shuō)兩點(diǎn)，第一點(diǎn)是評(píng)論與模式，第二點(diǎn)是推薦與模式。剛才彭教授講國(guó)美，國(guó)美算一個(gè)商業(yè)模式，他是怎么成功的？當(dāng)然成功的因素很多，我覺(jué)得可以借鑒的，我對(duì)國(guó)美模式的概括是這樣的，在眾多指標(biāo)優(yōu)良的前提下，有一個(gè)指標(biāo)特別優(yōu)異，我覺(jué)得這就是他成功的奧妙。
袁岳：
哪一個(gè)指標(biāo)？
艾豐：
他在北京也不大，但是他宣傳一個(gè)指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)讓他起來(lái)了，就是家用電器北京最底價(jià)，大家知道如果買(mǎi)家用電器最便宜的，就上國(guó)美。他為了保證最底價(jià)，他開(kāi)始的店都不是在繁華的地方，都是在偏遠(yuǎn)的地方，那個(gè)地方房租便宜，商店陳列也不豪華，服務(wù)人員也不多，這些東西都不是很差，但是不是很好，最吸引人的就是最低價(jià)，就是靠這個(gè)起來(lái)的。我覺(jué)得我們?cè)O(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候面面俱到不可能，什么都好是不可能的。如果有關(guān)鍵的一條別人都比不上你，我認(rèn)為就可能成功。
袁岳：
我有一個(gè)問(wèn)題性交你，國(guó)美的最低價(jià)當(dāng)然很好，問(wèn)題是很多人想破腦袋想不明白的，就是國(guó)美電器的電器價(jià)格那么便宜，我們?cè)趺此愣际菑S家掙不到錢(qián)，他自己也應(yīng)該掙不到錢(qián)，他憑什么越做越大，而且勢(shì)頭很猛，他怎么掙錢(qián)的？
艾豐：
其實(shí)是兩條，一個(gè)是自身經(jīng)營(yíng)成本的降低。第二個(gè)是他利用自己的批量向廠家要條件，比如說(shuō)你這個(gè)廠家賣(mài)給別人是什么條件，你賣(mài)給我，因?yàn)槲遗亢艽�，足以影響你的市�?chǎng)占有率，所以你就要跟我底價(jià)。現(xiàn)在大的家用電器的連鎖店，可以說(shuō)廠家都怕他們的，不敢得罪他們，為什么不敢得罪他們？因?yàn)樗麄兪侵饕匿N售渠道，有這樣一個(gè)籌碼，他就可以和廠家談判。這個(gè)中間的矛盾其實(shí)是挺尖銳的，但是從銷售模式講，他就占了主動(dòng)。最早我記得這個(gè)矛盾，長(zhǎng)虹在山東也有這個(gè)矛盾，后來(lái)山東經(jīng)銷下來(lái)了。但是，最后我感覺(jué)還是柳傳志說(shuō)的那個(gè)，會(huì)做的不如會(huì)賣(mài)的，可能最終還是會(huì)賣(mài)的比較主動(dòng)。
袁岳：
媒體上也有一些討論，也是關(guān)于國(guó)美的，就是說(shuō)國(guó)美本質(zhì)的關(guān)鍵不在于從消費(fèi)者那掙錢(qián)，而在于從投資者那掙錢(qián)。包括他掌握了適度的現(xiàn)金流以后，他把自己做大了以后，他把自己成為一個(gè)龐大的商業(yè)航空母艦之后，他可以找土地，跟地方政府博弈，談判，然后去做房地產(chǎn)。您怎么認(rèn)為？
艾豐：
我覺(jué)得也可以，資本是不分行業(yè)的，資本更是不分產(chǎn)品的，所以真正一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)大了，他是運(yùn)營(yíng)資本，而不是生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，真正企業(yè)的核心是運(yùn)營(yíng)資本。
袁岳：
那么您推薦的模式是什么？
艾豐：
我認(rèn)為這個(gè)模式很好，但是沒(méi)有足夠引起足夠的效仿。我推薦的是五糧液的模式，五糧液這個(gè)酒現(xiàn)在一年賣(mài)多少噸呢？賣(mài)48萬(wàn)噸，不喝酒的，或者是不研究酒的不知道這個(gè)數(shù)字的意義，我說(shuō)一個(gè)比較大家就知道了，白酒行業(yè)第二名賣(mài)多少呢？賣(mài)不到8萬(wàn)噸，第一名是48萬(wàn)噸，第二名不到8萬(wàn)噸。最有名的茅臺(tái)賣(mài)多少呢？不到6000噸，所以你知道五糧液在白酒行業(yè)的厲害。那么，他為什么能賣(mài)這么多？我給他的案例起了一個(gè)名字，就叫品牌聯(lián)盟，用品牌聯(lián)盟的這樣一個(gè)商業(yè)模式進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作。也就是說(shuō)五糧液集團(tuán)自有的品牌最有名的就是兩個(gè)，一個(gè)是五糧液，這是最高檔的，還有一個(gè)尖莊，這是低檔的�，F(xiàn)在他吸收了別人的品牌，比如說(shuō)湖南的酒業(yè)公司注冊(cè)的瀏陽(yáng)河加盟到他的五糧液，算他的分品牌。北京的清酒是北京酒業(yè)公司注冊(cè)的加盟到他那里。五糧醇、金六福都不是他注冊(cè)的，加盟到五糧液。那么加盟的辦法是什么？牌子是五糧液的分品牌，第二個(gè)是這個(gè)牌子的廣告是注冊(cè)者做。第三個(gè)，誰(shuí)做廣告誰(shuí)做總經(jīng)銷。那么五糧液干什么？五糧液就給他灌水酒，你不管是什么牌子，酒都是我五糧液給你灌，這就起了兩個(gè)作用，因?yàn)榇蠹叶贾离m然是這些牌子，但是酒都是五糧液的，質(zhì)量有保證，所以就暢銷。第二個(gè)五糧液的效益是什么？做好酒和壞酒不是分著做的，就像石油一樣是一鍋出來(lái)的，他有上等、中等、下等，過(guò)去只是把五糧液這個(gè)上等的賣(mài)下去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的賣(mài)了，所以他的效益損失很大�，F(xiàn)在，每一個(gè)檔次都有相應(yīng)的品牌了，就是這個(gè)酒檔次的質(zhì)量都產(chǎn)生了相應(yīng)的效益，這樣五糧液的錢(qián)就賺大了。然后，廣告人家做，他不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，最經(jīng)銷別人去做，他也不負(fù)責(zé)推銷。但是，別人做金六福的廣告，做瀏陽(yáng)河的廣告，都等于給五糧液做廣告，隨便把他就托起來(lái)了，所以五糧液老有廣告，其實(shí)他沒(méi)花錢(qián)，這樣你看他的效益就有多大。
袁岳：
這個(gè)聽(tīng)起來(lái)比現(xiàn)在啤酒的效益強(qiáng)，啤酒收購(gòu)的很多的公司，但是沒(méi)有用的這么好。
艾豐：
它的資產(chǎn)并不是完全合并的，人家是一個(gè)獨(dú)立的法人，獨(dú)立運(yùn)作，只是品牌聯(lián)盟，用品牌連接起來(lái)。這些分品牌為什么愿意跟他做呢？傍一個(gè)大牌子，他很容易起來(lái)，比如說(shuō)瀏陽(yáng)河不是五糧液里面，他就很難起來(lái)，就是有互相促進(jìn)、互相依托的作用。我認(rèn)為這種模式在我們中國(guó)很有推廣的前途，我們現(xiàn)在很多品牌打不起來(lái)，完成靠自己打是很困難的，因?yàn)樽罱K我們也不可能打出來(lái)這么多的名牌，因?yàn)槠髽I(yè)和名牌的差距很大，怎么辦？我們可以團(tuán)的辦法，像五糧液這個(gè)結(jié)構(gòu)，你的企業(yè)還是你的企業(yè)，我不兼并你，但是牌子是我的，大家都收益。
袁岳：
下面我們進(jìn)入到個(gè)性化的問(wèn)題，我對(duì)每一個(gè)嘉賓問(wèn)一個(gè)問(wèn)題。首先問(wèn)彭老師，在商業(yè)模式變革和革新的時(shí)候，有一個(gè)問(wèn)題會(huì)直接對(duì)人力資源提出來(lái)，比如說(shuō)國(guó)美，為了應(yīng)對(duì)新模式的挑戰(zhàn)，他可能也去跟進(jìn)，甚至在模式上進(jìn)一步加以修整，甚至比新的模式還有有些優(yōu)勢(shì)。這樣的話，他可能對(duì)原來(lái)的人力資源架構(gòu)，包括原來(lái)的人腦子被洗成那樣，做事情就是那樣做的。所以，通常在這方面需要做一些什么策略，才能夠適應(yīng)商業(yè)模式的革新和變化？
彭劍鋒：
從人力資源管理的角度來(lái)講，我覺(jué)得任何一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，首先它的最大的障礙還是來(lái)自于人的思維方式和行為方式的阻力。因?yàn)橐环N新的商業(yè)運(yùn)作模式，他背后所要改變的是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，你的組織，你的流程，最后落實(shí)到人的行為方式必須改變。所以，從人力資源管理角度講，一種商業(yè)模式創(chuàng)新，首先是需要企業(yè)家思維需要?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)家需要自我超越。另外一個(gè)，就是你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)能力必須要提升。因?yàn)閺奈覀儸F(xiàn)在所看到的中國(guó)很多企業(yè)也有一種很好的商業(yè)運(yùn)作模式，也創(chuàng)新商業(yè)運(yùn)作模式，但是為什么一種商業(yè)運(yùn)作模式不能持續(xù)？最終是來(lái)自于企業(yè)家不能自我超越。另外，你整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力不夠。一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力不夠，還有一個(gè)是員工的能力跟不上，比如說(shuō)現(xiàn)在我們很多企業(yè)都提出為客戶提供系統(tǒng)的解決方案，這是一種模式的創(chuàng)新，我過(guò)去只是簡(jiǎn)單的賣(mài)產(chǎn)品，現(xiàn)在我站在客戶的角度提供系統(tǒng)的解決方案，這個(gè)時(shí)候銷售人員就要從簡(jiǎn)單的手勤、嘴勤、腳勤轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)客戶經(jīng)理，這個(gè)時(shí)候你的思維方式就要轉(zhuǎn)變，你要站在客戶的角度思考問(wèn)題，要貼近客戶，了解客戶的業(yè)務(wù)模式，你對(duì)企業(yè)產(chǎn)品系列就要了解，過(guò)去只是了解一個(gè)產(chǎn)品，現(xiàn)在要了解所有企業(yè)產(chǎn)品系列，這個(gè)時(shí)候你才能為客戶提供系統(tǒng)的解決方案。這是思維方式和能力的問(wèn)題�，F(xiàn)在我們很多企業(yè)搞客戶經(jīng)理制，面臨最大的問(wèn)題是客戶經(jīng)理的思維方式和能力跟不上，客戶經(jīng)理必須要變成工程師加銷售員，比如說(shuō)我要提供金融系統(tǒng)解決方案，你必須是金融工程師加銷售員，我要提供電器系統(tǒng)解決方案，要提供IT系統(tǒng)解決方案，這個(gè)時(shí)候客戶經(jīng)理必須要懂專業(yè)，同時(shí)也要懂業(yè)務(wù)。所以，這是一個(gè)面臨的一很大的障礙。
第二個(gè)是來(lái)自于后方的障礙，比如說(shuō)我客戶經(jīng)理給客戶提供系統(tǒng)解決方案，必須給這個(gè)客戶經(jīng)理資源調(diào)配權(quán)利和決策權(quán)，但是我們中國(guó)還是官本位，經(jīng)理不能獲得內(nèi)部的支持。所以，這個(gè)必須要改變，以前各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)同必須是要副總裁，副總裁的協(xié)同必須是總裁，是這樣的方式�，F(xiàn)在是客戶經(jīng)理制之后，客戶經(jīng)理就要調(diào)查資源，雖然客戶經(jīng)理在企業(yè)的職位不高，但是我的資源調(diào)配權(quán)和針對(duì)客戶的決策權(quán)我甚至比總裁還大，我可以調(diào)動(dòng)老板，可以調(diào)動(dòng)公司所有的資源。這個(gè)時(shí)候企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都要變化。
袁岳：
不要說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)改變了，就說(shuō)員工，他員工的人格和成型的方式改變都是很困難的。但是，一個(gè)成熟的商業(yè)模式要變革的時(shí)候，比如說(shuō)國(guó)美的方式要變革的時(shí)候，是不是不要等著黃光裕實(shí)現(xiàn)自我超越，因?yàn)樽晕页教y了，是不可能的�？鐕�(guó)公司的方法是比較簡(jiǎn)單的，我炒掉原來(lái)的，我換一個(gè)新的，這樣的方式是不是更好呢？
彭劍鋒：
當(dāng)然能換思想，能換思維，最好是思想和思維，如果原來(lái)的團(tuán)隊(duì)換不了思想和思維，就換人。
袁岳：
您作為人力資源的專家，如果您推薦的話，今天在中國(guó)這些企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式變革的時(shí)候，應(yīng)該是以換人思想為主導(dǎo)，是以換思想為主導(dǎo)。
彭劍鋒：
最好的方式就是換一批最好的人是很好的，但是目前的問(wèn)題是我們職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)上沒(méi)有可換的人。大家想換，但是怎么換？第二個(gè)不是簡(jiǎn)單的換一個(gè)人，你原有企業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)必須跟進(jìn)，否則的話空降部隊(duì)一來(lái)，有兩種情況，一個(gè)情況就是一落地就進(jìn)入了沼澤地，你有能力使不出來(lái)。第二個(gè)就是空降部隊(duì)和地面部隊(duì)打，因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)是搞雙軌制，空降部隊(duì)40萬(wàn)，地面部隊(duì)是10萬(wàn)，這個(gè)必然造成他們打的一塌糊涂。所以，這個(gè)時(shí)候必須要重建企業(yè)的游戲規(guī)則，所以商業(yè)模式創(chuàng)新之后，我們說(shuō)顛覆規(guī)則、改變規(guī)則，你在人力資源體系上也必須要發(fā)生相應(yīng)的改變，如果不能改變?nèi)肆Y源的游戲規(guī)則，你的商業(yè)運(yùn)作模式的創(chuàng)新就缺乏持續(xù)的人才的支持，缺乏秩序的動(dòng)力。
袁岳：
嚴(yán)總您剛才說(shuō)BT要發(fā)展為BOT，你覺(jué)得在這種模式的延伸和發(fā)展中間，我把同樣給彭教授的問(wèn)題給您，您覺(jué)得您現(xiàn)在的管理團(tuán)隊(duì)是把他們的新的商業(yè)模式是可以教育他們適應(yīng)的，還是說(shuō)需要換新人做，或者說(shuō)您覺(jué)得靠您自己的新思想，你只有明白了，你可以把隊(duì)伍扭轉(zhuǎn)到這個(gè)新的模式上。
嚴(yán)介和：
太平洋曾經(jīng)做了九年的加法，這兩年在做減法，是各種資源的重新優(yōu)化組合。無(wú)論什么模式，無(wú)論什么管理，無(wú)論什么經(jīng)營(yíng)，尤其是在中國(guó)，什么是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)，什么是現(xiàn)代企業(yè)管理，什么是現(xiàn)代思維模式，或者是產(chǎn)業(yè)模式，一句話，就是沒(méi)有固定的。剛才艾豐老師這句話我是非常感嘆，他兩個(gè)故事是矛盾的獨(dú)立和統(tǒng)一，前面是會(huì)產(chǎn)的不如會(huì)賣(mài)的。而五糧液這個(gè)模式是會(huì)賣(mài)的不如會(huì)賣(mài)的。這才是權(quán)威的，任何權(quán)威的理念都是矛盾獨(dú)立的，如果是固定的模式一定不是權(quán)威的。就是說(shuō)什么樣的環(huán)境應(yīng)該有什么樣的模式，不應(yīng)該把模式固定化，凡是模式固定化的有非�？膳铝�。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬(wàn)變，我就講我們《中外管理》的楊沛霆老人家給我們說(shuō)一句話，他說(shuō)我們這些人是有個(gè)性的，有激情的，從獨(dú)樹(shù)一幟轉(zhuǎn)入博覽眾長(zhǎng)，到自成一體。
袁岳：
嚴(yán)總我問(wèn)你兩個(gè)小問(wèn)題，第一個(gè)小問(wèn)題是在你的思想往前進(jìn)的時(shí)候，我覺(jué)得你的思想進(jìn)步是比較快的。您的思想往前進(jìn)的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)你的公司和你的團(tuán)隊(duì)跟你的差距有多遠(yuǎn)。
嚴(yán)介和：
這個(gè)差距是非常遠(yuǎn)的，這個(gè)問(wèn)題很尖銳，也是一針見(jiàn)血。
袁岳：
第二個(gè)小問(wèn)題，我每次聽(tīng)你講話，我覺(jué)得回到的古希臘，古希臘是非常擅長(zhǎng)雄辯的社會(huì)，很多的話連錯(cuò)的都他變成對(duì)的，基本上我是發(fā)現(xiàn)您是非常善于思考，非常善于思考思想方式的方面。我現(xiàn)在的一個(gè)問(wèn)題是當(dāng)你今天思考的一個(gè)方式要轉(zhuǎn)變成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，你通常用什么方式去實(shí)現(xiàn)它？比如說(shuō)你今天提到了模式的變革，你用什么方式讓你想的東西變成真的東西？
嚴(yán)介和：
人們說(shuō)不怕做不到，就怕想不到，中國(guó)做企業(yè)經(jīng)營(yíng)的太多了。應(yīng)該說(shuō)能想到的基本上就能做到。
袁岳：
我下一個(gè)小問(wèn)題就是因?yàn)槟阏f(shuō)的基本上沒(méi)有什么毛病，但是你自己捫心自問(wèn)，覺(jué)得自己在領(lǐng)導(dǎo)和管理上面最大的不足和缺陷是什么？
嚴(yán)介和：
太平洋對(duì)我來(lái)說(shuō)捫心自問(wèn)最大的不足還是管理的不足，團(tuán)隊(duì)的一股繩始終沒(méi)有理想的形成。
袁岳：
原因是什么？
嚴(yán)介和：
原因是太平洋積淀的時(shí)間不夠。
袁岳：
還有什么不夠？
嚴(yán)介和：
還有一個(gè)原因是我個(gè)人太強(qiáng)勢(shì)了，這個(gè)對(duì)團(tuán)隊(duì)本身就是一個(gè)傷害，我的經(jīng)理壓力很大，團(tuán)隊(duì)都是誠(chéng)惶誠(chéng)恐，壓力很大。應(yīng)該說(shuō)太平洋一手締造的，同樣也是嚴(yán)介和一手傷害的。
袁岳：
我想同把問(wèn)題給我們另外一個(gè)企業(yè)家陳總，實(shí)德在不但的發(fā)展，也有很多的集團(tuán)在不斷的擴(kuò)張。其實(shí)擴(kuò)張有兩種方式，一種是平推的方式，就是這幾個(gè)老總，咱們董事會(huì)的董事有一個(gè)想法這么干，原來(lái)是在三畝地里面種土豆，現(xiàn)在是在16畝地里面，種的方法一樣。但是還有一個(gè)方式是種的方式不一樣，原來(lái)是人工種，現(xiàn)在是機(jī)械化的種。就是實(shí)德使用的方式是什么樣的？
陳春國(guó)：
確實(shí)像您說(shuō)的，最早的時(shí)候我們選擇的是一種方式，也算是好不容易發(fā)現(xiàn)了一種適合我們的方式，很珍惜這種方式，所以我們就會(huì)沿著這樣的老路推我們的模式。具體講我的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有這樣的一個(gè)情況，比如說(shuō)我們要建立一個(gè)全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，要使我們的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全國(guó)化，我們最原始的思路就是說(shuō)我們派我們自己的人出去，建立直銷的機(jī)構(gòu)，這樣比較直接，又覺(jué)得我們能夠把自己總部命令直接傳遞到最終端。但是，我們知道發(fā)展的過(guò)程中，我們從1999年開(kāi)始建立第一個(gè)大連以外的網(wǎng)絡(luò)，到今天為止我們達(dá)到了150個(gè)，這個(gè)就比較大了，每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)中都有自己大連的，或者是本地招聘的直銷的人員，銷售隊(duì)員快兩千人，這是非常大的一個(gè)銷售隊(duì)伍。但是，這個(gè)大的隊(duì)伍是有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，但是同時(shí)也帶來(lái)了高額的運(yùn)行成本。所以，在我們不斷膨脹我們產(chǎn)業(yè)的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，同時(shí)我們考慮怎么去變革它，要想把這樣一個(gè)變革打開(kāi)的話確實(shí)很難，后來(lái)我們考慮能不能把核心城市變成直銷，把非核心城市，或者是縣級(jí)市發(fā)展成經(jīng)銷的模式。這樣的話我們就是第二個(gè)階段做了一些調(diào)整，有一些機(jī)構(gòu)逐漸發(fā)展成經(jīng)銷商，這個(gè)階段的模式逐漸就是直銷加經(jīng)銷的模式，把我們網(wǎng)絡(luò)還進(jìn)一步擴(kuò)大了。我們經(jīng)銷商一度又發(fā)展了100多家，加上我們直銷的退出一部分，加到一起是兩三百家的網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)并不說(shuō)明是很經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在社會(huì)上老百姓對(duì)我們建材，特別是我們塑料建材，我們知道塑料門(mén)框，許多住家作為單體老百姓家里面要換門(mén)窗的時(shí)候，很難找到一個(gè)合適的門(mén)點(diǎn)，他只是在建材市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)用實(shí)德建材的門(mén)點(diǎn)，很快給你安上，但是質(zhì)量很難保障。第二個(gè)是他覺(jué)得是真的實(shí)德型材還是假的，他無(wú)法變革。這個(gè)時(shí)候我們進(jìn)行第三次變革，我們?cè)谥辽?0多個(gè)省會(huì)城市設(shè)立直銷的機(jī)構(gòu)，保留我們大區(qū)的管理，同時(shí)經(jīng)銷商的面還應(yīng)該在一定范圍做一個(gè)調(diào)整，要發(fā)展忠實(shí)的經(jīng)銷商，同時(shí)在大中城市發(fā)展門(mén)面店，要有一個(gè)門(mén)頭形象店。所以，我們產(chǎn)品通過(guò)渠道銷售，而不通過(guò)大街上市場(chǎng)的小攤銷售。作為我們消費(fèi)者就能找到直觀的門(mén)面店去定需要的產(chǎn)品，我們稱之為前店后廠，前面是店，是各種門(mén)窗的組合，你會(huì)看到剛才講到我們學(xué)海爾，也需要在門(mén)面店中有一個(gè)配套系統(tǒng)，你出的買(mǎi)窗，還有門(mén)，還有地腳線，進(jìn)而發(fā)展廚房的家居，我們的產(chǎn)品是放火、阻燃，也是防潮的。通過(guò)門(mén)面店直接可以看到產(chǎn)品的好壞，產(chǎn)品的規(guī)格，產(chǎn)品的樣式，我們可以直接下定單，通過(guò)這個(gè)工廠直接對(duì)應(yīng)，進(jìn)而達(dá)到增值的服務(wù)。
袁岳：
我有兩個(gè)小問(wèn)題，第一個(gè)是在你實(shí)行的每次商業(yè)模式的變革或者是核心，你們是你們老總或者是管理人自我思想認(rèn)識(shí)到，還是挖一些懂得的人來(lái)做。
陳春國(guó)：
我們不是挖人，我們是從市場(chǎng)的反饋，我們有一個(gè)很強(qiáng)的市場(chǎng)調(diào)研部，就是客戶需要什么樣的服務(wù)，我們?cè)趺催m應(yīng)他們。
袁岳：
第二個(gè)問(wèn)題，剛才你一再提到學(xué)習(xí)海爾，你們覺(jué)得你們商業(yè)模式變革和發(fā)展方面，除了自己建材行業(yè)和海爾，其他哪個(gè)行業(yè)的商業(yè)模式變革對(duì)你有啟發(fā)？
陳春國(guó)：
其實(shí)剛才說(shuō)的電器行業(yè)對(duì)我是有啟發(fā)的，剛才談到國(guó)美電器，我也想想我的想法，就是說(shuō)他這個(gè)模式是被迫的必須要改變，如果不改變是不行的。他原來(lái)創(chuàng)造的模式也是舶來(lái)品，現(xiàn)在他面臨新的競(jìng)爭(zhēng)壓力，他必須改變。我認(rèn)為這種模式大概有三個(gè)步驟要做，第一個(gè)就是我同意彭教授說(shuō)的，要超越自我，但是更要超越別人。第二個(gè)，就要適合中國(guó)國(guó)情，要改變一種辦法，比如說(shuō)員工的培訓(xùn)怎么辦，要有新的激勵(lì)辦法。同時(shí)還要達(dá)到共識(shí)，如果不共識(shí)，沒(méi)有激勵(lì)的話，我們還是習(xí)慣于過(guò)去的模式。第三個(gè)，有一句話說(shuō)叫適者生存，如果你不能夠適應(yīng)這個(gè)環(huán)境的話，就是說(shuō)不換思想就換人，沒(méi)辦法。
袁岳：
王總，您是做管理咨詢的，尤其是做戰(zhàn)略咨詢，但是今天我們討論的是商業(yè)模式革新。我問(wèn)您的問(wèn)題是在您看來(lái)商業(yè)模式革新和變化這個(gè)事情，你負(fù)責(zé)的是格式化的戰(zhàn)略咨詢，你覺(jué)得這種模式的創(chuàng)新是你咨詢的范圍內(nèi)的嗎？還是模式創(chuàng)新通常應(yīng)該是企業(yè)自己干的事？
王穎：
這個(gè)問(wèn)題背后有一個(gè)潛臺(tái)詞就是商業(yè)模式能不能復(fù)制，我把這個(gè)話題延伸一下。
袁岳：
先回答我再延伸。
王穎：
商業(yè)模式的創(chuàng)新肯定是企業(yè)和咨詢方互動(dòng)的一個(gè)結(jié)果，咨詢方的價(jià)值來(lái)源于幫他研究一些成功的案例，失敗的教訓(xùn)，少走點(diǎn)彎路，更好的把握一些趨勢(shì)。當(dāng)然，企業(yè)對(duì)自己的情況更了解，只有結(jié)合來(lái)做產(chǎn)生新的商業(yè)模式，不一定是新的商業(yè)模式，也可以把別的商業(yè)模式移植過(guò)來(lái)。
袁岳：
你們?yōu)槟承┢髽I(yè)做過(guò)這樣的商業(yè)模式，而且現(xiàn)在我們知道的某一種商業(yè)模式特別棒，有這樣的經(jīng)驗(yàn)嗎？
王穎：
這個(gè)是挑戰(zhàn)我們的案例。我覺(jué)得是這樣，因?yàn)槲覀冇行┛蛻�，我們是有保密協(xié)議的。我覺(jué)得看到商業(yè)模式，因?yàn)槲衣?tīng)到很多人說(shuō)商業(yè)模式幾乎是唯一的，我們要想辦法創(chuàng)造不能復(fù)制的商業(yè)模式，我個(gè)人認(rèn)為這個(gè)話是一派胡言，說(shuō)這種話的只有兩種人，一種人是企業(yè)本身，因?yàn)樗胱C明我這個(gè)東西是不可模仿的，一開(kāi)始就打倒你，你們別來(lái)模仿了，全是我一個(gè)人做。第二個(gè)可能是搞研究的人說(shuō)的，研究的人說(shuō)這個(gè)我研究的懸而又懸，我研究的學(xué)問(wèn)是最大的。但是我覺(jué)得不是這個(gè)概念，我舉幾個(gè)不管是商業(yè)模式還是非商業(yè)模式。
袁岳：
舉一個(gè)，別舉幾個(gè)。
袁岳：
我先說(shuō)觀點(diǎn)，我認(rèn)為世界上99%的東西在模式的問(wèn)題上大概都是相同的，可能就是1%的東西你比別人有點(diǎn)創(chuàng)新，而這1%的東西往往不是原創(chuàng)，往往是組合。我舉一個(gè)例子，比如說(shuō)過(guò)去的土匪，土匪也是一筆買(mǎi)賣(mài)，土匪就是生意，最開(kāi)始土匪小的時(shí)候怎么辦呢？他打家劫舍，游擊，我吃大戶，摟一筆吃半年。后來(lái)壯大了他設(shè)卡子，此山是我開(kāi)，此樹(shù)是我栽，要想從此過(guò)，留下買(mǎi)路財(cái)，你從這過(guò)他有收錢(qián)。再后來(lái)就是收保護(hù)費(fèi)，這個(gè)地盤(pán)是我的，每個(gè)人交保護(hù)費(fèi)，否則就懲罰你。發(fā)展的再大整個(gè)省都是我的了，我就改成收稅了。大家想想是不是這個(gè)道理？原來(lái)的軍閥都是土匪來(lái)的，收保護(hù)費(fèi)和收稅是一個(gè)道理。所以，這個(gè)反應(yīng)什么道理？反應(yīng)商業(yè)模式思維創(chuàng)新的一條就是分配模式的轉(zhuǎn)變，我一次分配，二次分配，三次分配，最高明的當(dāng)然是在最頂上的，你再怎么忙活半天，他輕輕一撥就拿走了。
剛才前面艾老師也說(shuō)到無(wú)形資產(chǎn)向有形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型，這個(gè)例子多了去了，還有就是說(shuō)產(chǎn)品形態(tài)，原來(lái)的是賣(mài)產(chǎn)品，現(xiàn)在改賣(mài)服務(wù)了，比如BP機(jī)改送了，現(xiàn)在手機(jī)也送，為什么？綁定你，你打多少小時(shí)的電話，我送你手機(jī)。就是把賣(mài)產(chǎn)品改成賣(mài)服務(wù)。還有我先兩天看電視有一個(gè)下崗女工，人家怎么干的？在山東省賣(mài)煎餅，后來(lái)生意很好，他就雇幾個(gè)人，他不做了，他管賣(mài)了。后來(lái)發(fā)現(xiàn)雇幾個(gè)人也不夠了，后來(lái)找到村里面所有的人做煎餅，他就收。所以他就是自己雇自己，自己雇別人，然后是生產(chǎn)外包了，這個(gè)例子也說(shuō)明了你的商業(yè)模式。這個(gè)說(shuō)明就是價(jià)值鏈從低端在往高端轉(zhuǎn)型。
袁岳：
我給你時(shí)間發(fā)揮就是想聽(tīng)聽(tīng)管理咨詢有什么作用，我可以你給一個(gè)佐證，就是土匪里面干的最好的是梁山伯，那個(gè)里面有一個(gè)智多星吳用，他是做咨詢工作的宋江的跟多的東西是跟他商量出來(lái)的。
王穎：
商業(yè)模式是可以模仿的，但是創(chuàng)新的商業(yè)思維是很難模仿的。管理模式也是可以模仿的，但是優(yōu)秀的企業(yè)是很難模仿的。
袁岳：
謝謝！下面我們請(qǐng)艾老師，在您的觀察里面，商業(yè)模式創(chuàng)新，他對(duì)原來(lái)品牌會(huì)有什么挑戰(zhàn)？或者說(shuō)光這個(gè)品牌本身就能夠?qū)е律虡I(yè)模式創(chuàng)新？就是說(shuō)品牌管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，這兩者之間可以有某種形式發(fā)生怎么樣的關(guān)系？
艾豐：
你說(shuō)這個(gè)是有聯(lián)系的兩件事，品牌管理的范圍要廣，品牌導(dǎo)致商業(yè)模式是一個(gè)單向的，也就是說(shuō)如果你是一個(gè)想打企業(yè)品牌的模式，比如海爾，他不突出某一個(gè)產(chǎn)品，你的宣傳模式和營(yíng)銷模式就不同。如果你是像寶潔公司這樣，你的營(yíng)銷品牌是產(chǎn)品品牌，比如有海飛絲，有沙宣，這個(gè)放在第一線進(jìn)行宣傳，這個(gè)又是一種營(yíng)銷模式。我說(shuō)的就是你的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，海爾一開(kāi)始定位就是多元化，雖然他的發(fā)展是逐步的，他一開(kāi)始就是定位在多元化，所以他在打造海爾的時(shí)候，這個(gè)品牌就是打成企業(yè)品牌，如果打成冰箱品牌，他再做別的有很難做了。他們開(kāi)始打的就是企業(yè)品牌，告訴你我這個(gè)企業(yè)怎么好，我企業(yè)理念是什么，然后再拓展其他產(chǎn)品的時(shí)候就比較容易，因?yàn)槿藗兿氲胶�，不只是想到冰箱。他就是先做品牌，然后在這個(gè)下面做品牌。所以，我覺(jué)得這個(gè)管理創(chuàng)新包括經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，品牌體系的構(gòu)建，也涉及到營(yíng)銷模式，這個(gè)三者要統(tǒng)一起來(lái)。
袁岳：
您昂貴推薦的地個(gè)案例，就是五糧液的品牌聯(lián)盟，他是把商業(yè)模式創(chuàng)新和品牌管理創(chuàng)新結(jié)合在一起了。
艾豐：
實(shí)際上我們企業(yè)現(xiàn)在做品牌遇到的問(wèn)題，最基礎(chǔ)的是三個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)是你是先做產(chǎn)品品牌還是更側(cè)重做企業(yè)品牌，再一個(gè)問(wèn)題就是你的企業(yè)大了，一定是多品牌，這個(gè)品牌體系怎么建立。這三個(gè)問(wèn)題，就是打造產(chǎn)品品牌、打造企業(yè)品牌、構(gòu)建品牌體系都是和營(yíng)銷有關(guān)系，因?yàn)槠放谱罱K的作用就是企業(yè)和消費(fèi)者的橋梁，就是搭什么橋的問(wèn)題，我搭產(chǎn)品的橋、還是搭企業(yè)的橋、還是搭多通道的橋，就是這個(gè)概念。
袁岳：
下面我們把機(jī)會(huì)留給下面的聽(tīng)眾，大家有問(wèn)題可以提出來(lái)。
提問(wèn)：
袁岳你好，主持的非常棒，我是大會(huì)的戰(zhàn)略合作伙伴單位影響力單位的，我一直做培訓(xùn)單位，也在研究營(yíng)銷模式，今天這個(gè)主題我特別重視，我特意趕過(guò)來(lái)。關(guān)于商業(yè)模式和管理創(chuàng)新，我的問(wèn)題是特別想問(wèn)彭教授，和君創(chuàng)業(yè)我一直非常尊重，商業(yè)模式如果說(shuō)起來(lái)的話，我想從基本的東西問(wèn)一下，就商業(yè)模式的構(gòu)成要素有哪些？在各個(gè)要素的創(chuàng)新中要注意一些什么？我覺(jué)得這是一個(gè)比較科普的問(wèn)題，因?yàn)槲矣X(jué)得除了有一部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的商業(yè)模式很成熟了，但是大部分人對(duì)商業(yè)模式這個(gè)詞的構(gòu)成要素是什么，在各個(gè)要素當(dāng)中的創(chuàng)新里面要注意什么并不清楚。包括您和艾教授都可以給我們回答回答。
袁岳：
這個(gè)問(wèn)題我要先限定一下，省得彭教授給我們講半天課，其實(shí)MBA里面有專門(mén)講這個(gè)的。所以限定彭教授抓住一個(gè)要點(diǎn)回答一下。
彭劍鋒：
商業(yè)模式的創(chuàng)新如果從構(gòu)成要素來(lái)講，首先我覺(jué)得是游戲規(guī)則，整個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則，產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，企業(yè)內(nèi)部的游戲規(guī)則的重新確定，這個(gè)是商業(yè)模式的第一個(gè)要點(diǎn)。第二個(gè)就是客戶價(jià)值服務(wù)模式，就是說(shuō)你如何創(chuàng)新客戶價(jià)值，如何發(fā)現(xiàn)新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)。
袁岳：
就是消費(fèi)者和客戶在你新的模式里面有什么好處。
彭劍鋒：
你能得到什么好處，這是企業(yè)需要研究的，這個(gè)是價(jià)值創(chuàng)新。第三個(gè)，就是你跟相關(guān)利益者之間的關(guān)系怎么擺，就是說(shuō)我們現(xiàn)在經(jīng)常說(shuō)流通行業(yè)和廠商之間的關(guān)系惡化，下一步都面臨一個(gè)迷茫期，怎么改變，現(xiàn)在找不到出路。
袁岳：
我可以給你補(bǔ)充一下，現(xiàn)在一夫一妻制，家庭關(guān)系搞不好，過(guò)去是三宮六院還好，主要是怎么擺的問(wèn)題。
彭劍鋒：
就是如何擺平的問(wèn)題，比如說(shuō)民營(yíng)企業(yè)家和媒體的問(wèn)題，國(guó)外的媒體關(guān)注的是政府官員，天天拿政府官員說(shuō)話，中國(guó)的媒體政府官員不敢碰，所以就說(shuō)企業(yè)家了。企業(yè)遵守的是市場(chǎng)法則，市場(chǎng)會(huì)淘汰他，不是靠媒體監(jiān)督，媒體不是監(jiān)督企業(yè)家的是監(jiān)督政府官員的。但是在中國(guó)這個(gè)環(huán)境下，你還要關(guān)注媒體，還要把媒體伺候好的。
袁岳：
我要對(duì)你這個(gè)觀點(diǎn)稍稍批評(píng)一下，中國(guó)特色的社會(huì)主義允許批評(píng)企業(yè)家。
艾老師有一個(gè)位朋友給你提了一個(gè)問(wèn)題，想讓你對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新提一些意見(jiàn)。
艾豐：
醫(yī)院首先是定性的問(wèn)題，我的觀點(diǎn)是應(yīng)該定性在公益事業(yè)單位，而不是盈利單位，然后你才有模式可談。如果定在盈利單位就會(huì)出問(wèn)題了，為什么呢？因?yàn)獒t(yī)院的消費(fèi)，消費(fèi)權(quán)不在消費(fèi)者手中而在銷售者手中。什么意思？你買(mǎi)藥是你買(mǎi)的嗎？是大夫給你開(kāi)的，這個(gè)跟市場(chǎng)不一樣，市場(chǎng)上一個(gè)東西，我要就要不要就不要。如果把醫(yī)院也變成市場(chǎng)就完了，這個(gè)都是硬性攤派的。
袁岳：
現(xiàn)在這個(gè)問(wèn)題就是公益事業(yè)單位，不是盈利單位，這個(gè)定義已經(jīng)定好了，你覺(jué)得在商業(yè)模式上怎么創(chuàng)新。實(shí)際上我們醫(yī)院講的道理也是一樣的，但是他發(fā)現(xiàn)不好使，所以他才要有一個(gè)什么模式把這個(gè)體現(xiàn)出來(lái)。
艾豐：
因?yàn)楝F(xiàn)在咱們講的是商業(yè)模式，我想醫(yī)院不要套用商業(yè)模式，這是我的基本觀點(diǎn)，因?yàn)椴贿m應(yīng)商業(yè)模式，你給他設(shè)想什么商業(yè)模式他都不適應(yīng)，因?yàn)樗枪媸聵I(yè)單位，為什么是公益事業(yè)單位？不講太多的理由，就講最直觀的理由，你買(mǎi)的東西不由你決定，但是其他的消費(fèi)者買(mǎi)其他的商品都是你決定的，醫(yī)院你買(mǎi)的東西你能決定嗎？他沒(méi)錢(qián)，我也賣(mài)你這么貴，這么多藥，你想吃這么多，我給你，你不想吃這么多也給你，我為了賺錢(qián)拼命的給你。在世界上許多國(guó)家，包括原來(lái)的蘇聯(lián)，實(shí)際上醫(yī)藥都是公益事業(yè)。
袁岳：
能不能從您的主張里面推斷一句話，因?yàn)獒t(yī)院不適合用商業(yè)模式討論，所以患者不說(shuō)消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法保護(hù)？
艾豐：
那也不是，消費(fèi)者保護(hù)法就是說(shuō)利用非市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)則損害我，我仍然可以用這個(gè)規(guī)則訴你，但是你的構(gòu)建恰恰不是這樣的，因?yàn)槟阋呀?jīng)按照商業(yè)的東西坑我了，當(dāng)然我就可以訴你。我治一個(gè)感冒花50萬(wàn)，我當(dāng)然要訴你。
袁岳：
所以你這個(gè)話推過(guò)來(lái)說(shuō)，雖然醫(yī)院是公益事業(yè)單位，但是他實(shí)際上是用地下商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)，所以他會(huì)把患者坑成消費(fèi)者，所以我們適用于消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法。但是怎么把地下商業(yè)模式變成地上的商業(yè)模式。
艾豐：
這個(gè)問(wèn)題很復(fù)雜，輿論、政府要敢于，光靠他自身的市場(chǎng)制約是制約不了醫(yī)院的。
王穎：
我提一點(diǎn)不同的意見(jiàn)，我不完全同意艾老師的意見(jiàn)，雖然咱們國(guó)家的醫(yī)療體制改革討論的很厲害，是因?yàn)樵蹅儑?guó)家的路走偏了。并不是所有的醫(yī)院都是公益事業(yè)，這個(gè)是不對(duì)的，美國(guó)是市場(chǎng)化的，英國(guó)是公益事業(yè)，加拿大是工業(yè)事業(yè)，不能一概的說(shuō)醫(yī)院就是公益事業(yè)，可以分層，基礎(chǔ)醫(yī)療是公益事業(yè)，但是也允許一部分市場(chǎng)化的。教育我們也是一樣的，我們就是一刀切，要么是全市場(chǎng)化，要么是全公益事業(yè)的。中國(guó)的問(wèn)題就是該讓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的沒(méi)有市長(zhǎng)應(yīng)征，不該市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的政府全推出去了，醫(yī)院只好以院養(yǎng)醫(yī)。這個(gè)商業(yè)模式也是可以討論的，就像國(guó)外的私人醫(yī)生都是醫(yī)院派出去的。
袁岳：
這個(gè)說(shuō)起來(lái)是合理的，結(jié)果就是允許商業(yè)的就是都會(huì)變成商業(yè)的，資源會(huì)流向商業(yè)的，最后是公益的是最糟糕的。
王穎：
現(xiàn)在最糟糕的是打著公益的牌子做商業(yè)的事。
袁岳：
問(wèn)嚴(yán)總一個(gè)問(wèn)題，從BT到BOT，關(guān)鍵靠什么？如果從BT到了BOT了，對(duì)太平洋這個(gè)公司來(lái)說(shuō)，會(huì)有什么大的變化或者影響？轉(zhuǎn)變了商業(yè)模式之后，嚴(yán)總對(duì)您個(gè)人強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)有什么影響？
嚴(yán)介和：
BT是屬于短線的，利潤(rùn)率空間比較大，資金滾動(dòng)的頻率比較快。BOT是長(zhǎng)線的，利潤(rùn)率空間比BT窄一點(diǎn)，但是比較平穩(wěn)。這樣對(duì)企業(yè)長(zhǎng)效的管理和經(jīng)營(yíng)提出了挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)尤為重要，我的想法是解決太平洋這個(gè)問(wèn)題，最佳的方法就是我提前退休，我退出太平洋，太平洋就和諧了。步子放緩一點(diǎn)，速度放慢一點(diǎn)，戰(zhàn)線放短，一定要置之死地而后生，特別是在現(xiàn)在步入低估的時(shí)候一步到位。
袁岳：
您的性格很有意思，要么就強(qiáng)勢(shì)，要么就沒(méi)勢(shì)，你就不能整一個(gè)中勢(shì)嗎？你剛才講這個(gè)話我想起毛主席了，毛主席是強(qiáng)勢(shì)了，后來(lái)五幾年的時(shí)候他突然有一句話說(shuō)要么我就退休，后來(lái)請(qǐng)劉少奇到前面了，干了一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)搞成這樣了，所以他又上去了。
嚴(yán)介和：
你這個(gè)說(shuō)法我完全認(rèn)同，是這樣的，我三年都不管，正因?yàn)椴还�，一批老員工合起來(lái)寫(xiě)血書(shū)，說(shuō)你對(duì)太平洋沒(méi)有感情嗎？我又得回來(lái)，這次回來(lái)就不會(huì)那么強(qiáng)勢(shì)了，隊(duì)伍一定要穩(wěn)定，我們優(yōu)化組合。過(guò)去不是這樣的，過(guò)去是該下就下，該換該換，現(xiàn)在不是了，現(xiàn)在是比較中庸了。
袁岳：
謝謝各位！