2006年11月4-6日，由《中外管理》雜志社、北京中外企業管理培訓中心主辦的第15屆中外管理官產學懇談會在北京召開。新浪財經獨家圖文直播。以下為新華聯集團董事長傅軍做主題講演：

　　主持人：

　　女士們，先生們，來賓朋友們，大家早上好！

　　下面我們開始今天的議程，大家可以通過我們的屏幕看到我們今天現在一位演講的嘉賓及他領導的企業，也許在座的每一位不是非常熟悉，但是我提到一個產品在座的諸位都非常了解，那就是金六福酒，但是如果大家以為我們下面演講的嘉賓和他領導的企業是做酒的就是大錯特錯了。其實新華聯集團涉及的業務包括金融、化工、汽車、房產、陶瓷很多領域，而且很多領域做到的全國首列。我們可以看到新華聯做的卻是我們國內爭議非常多的非相關多元化，而我們企業有的時候也會有走多元化的壓力或者是沖動，但是我們也看到大量的企業因為在多元化中出現了問題，成為我們的前車之鑒，所以我們不得不審慎的開始思考一個問題，到底我們在走多元化道路中如何規避風險，又如何在多元化中使企業獲得可持續發展呢？下面，我們熱烈歡迎新華聯集團董事長傅軍先生。

　　在請傅總演講之前，我是代表大會向您提一個問題，您把企業做的這么多的領域，而且做的這么好，別人可能向您提問，請問新華聯集團董事長到底是做什么的？您能用一句話給我回答嗎？

　　傅軍：

　　很多人文我這個問題，我就說我們是關系到民生的事情大部分我們都做了，我們企業提供的產品，你可以在家里都可以滿足，包括車子、房子、包括吃的、喝的都有。

　　主持人：

　　謝謝！傅總提供了我們生活中大量了日用品和

奢侈品。下面我們歡迎傅總演講。

　　傅軍：

　　非常感謝《中外管理》雜志社楊沛霆老師的盛情邀請，跟大家有這一次非常好的交流的機會，其實在座的企業可能有些比我們做的還好，所以我也是來學習的。

　　企業應該是多元化還是專業化？這一直是理論界和實業界爭論的一個焦點，有的人認為多元化是陷井，專業化是餡餅，也有的人認為只有實行多元化企業才能夠規避風險，做大做強。我覺得這個爭論是沒有必要的，因為每一個企業有每一個企業的特點，每一個企業有每一個企業的具體的情況，我們去研究世界的500強和中國的500強，其實多元化成功的有很多，專業化成功的也有很多，并不因為是多元化還是專業化才使得他成功。我看到500強有50%以上的企業基本都是在三個、四個產業里面發展。昨天晚上我跟上海福星集團董事長一起吃飯，我跟他做了一個深度的溝通，上海福星現在主要是四個產業，最大的是南鋼，已經到了650萬噸，再就是17個制藥企業，福星制藥，還有它的地產，在上海、北京、天津，另外還有黃金首飾專賣店127個。我們看看我們華人里面最驕傲的一個企業，在上個月我也聆聽了這個企業領導在新加坡的一個發言，那就是我們非常尊重的長江實業的老板李嘉誠，長實業完全是一個多元化的典型，無論從地產、電信、港口、超市、還有蒸餾水，都是做的非常棒的。我認為這些且他們的成功也足以說明了多元化在有些企業能取得成功。

　　新華聯集團是我1990年下海創建的，到現在已經16年的時間了，大家可能對新華聯不夠了解，有的問我是不是新華社的企業，有人問我是不是華聯超市，其實都不是的。我們經過了16年的風雨歷程，應該說在有些產業方面是做的不錯的，我們回顧這16年，我們自己有一句話叫做“沒有共產黨就沒有新中國，沒有多元化就沒有新華聯”。到現在為止我們有47個企業，有三個上市公司，有兩萬三千名員工，我們有的品牌應該說在全國有一些行業里面是處于領先的，我們是做酒的，金六福酒、通化葡萄酒、香格里拉葡萄酒都是我們酒業板塊的，酒業板塊今年我們預計能做到35億。我們1996年在山東的淄博重組了一個很小的化工企業，經過10年的發展，這個企業現在已經做的比較成功了，有兩個產品現在是全球第一，冰箱、空調的制冷劑，我們現在的產量是13萬噸，超過美國杜邦9萬噸的產量。還有一個就是PDF高分子原料，我們現在年產量是2.2萬噸，現在市場價格是四萬五一噸，這個我們超過了日本的公司。這個企業今年銷售收入在32億左右。再一個就是我們在湖南有一個陶瓷企業，叫華聯陶瓷，這個陶瓷是我們1994年花了幾百萬投資的，我們占51%的股份，經過十幾年的發展，現在這個陶瓷我們在全國是做的最棒的，今年這個企業銷售出口超過5000萬美元，銷售收入在5個億人民幣左右，他最好的就是產品95%以上出口，估計今年的利潤能超過一個億。我們還有一些項目比如1996年和日本三菱和解放軍7319合資了獵豹汽車，這個汽車在全國越野車是第一的。我們有很多的產業，我們在全國多城市做天然氣管道，我們在北京做地產也做的13年了。所以，我們新華聯是地地道道多元化企業。

　　搞多元化到底有一些什么好處，為什么我們要做多元化，我們有一些理由，大體上我們有這幾個方面。第一個是能有效分散金融風險，這個就是有一個理論，叫做雞蛋不放在一個籃子里，如果說把所有的極端放在一個籃子里，這個籃子如果摔了可能都摔壞了，我有一部分放在別的地方，這個理論非常簡單，就是當我做貿易有了一部分錢的時候，我們拿一部分錢做實業，當實業有了一部分錢的時候，我們再拿一部分錢去做地產，我們開始有人評價我們，叫不做貿易部活，不搞實業不穩，不搞地產不發。因為搞貿易，我們是有一定的現金流維持公司，但是真正一個企業是要真正做實業，這個對企業可持續發展是能起非常重要作用的。還有一個，真正這些年中國一個偉大的時代，我們的地產應該說對一個公司資產的擴張，對一個公司資本的累積，這應該說是非常好的一個板塊。我們在非典的時候，我們有一些酒家，包括我們當時的金六福酒的銷售急劇下降，但是那一年有兩個東西非常好賣，一個是汽車，一個是地產。今年大家都知道宏觀調控了，整個地產可以說現在的形勢是非常嚴峻的，政府的審批手續都往后推了大概半年以后，因為中央文件下了以后，每個地方都沒有拿出自己的細則，所以很多項目都不是一個月、兩個月，幾乎是半年都不予審批。還有一個就是新的政策在實施起來的時候，幾乎是做不到的，所以今天如果只做地產，我感覺就會很頭疼。所以，我們今年的地產明顯的放慢，銷售收入也在下降，我們在北京有四個項目，有兩個項目到現在還由于政府的規定，我們推遲了。所以，原來預計我們今年能在地產方面拿到12億的銷售，估計今年最多可能是5個億。但是今年我們高興的是我們的化工行業、酒行業是非常棒的，最近有一個非常好的酒的銷售價格在上揚，現在可以說是排隊在要貨。所以，我們想作為一個企業集團，如果只搞一個產業，在低潮的時候，你就會非常頭疼，這樣我們可以東邊不亮西邊亮。

　　第二個，我們可以充分整合內部的優勢，一個企業資源配置、資源的整合是一個公司做大做強最關鍵的手段，所以我們作為一個企業怎么把資源整合，多元化能夠達到好的效果？比如說過去我們一直做白酒金六福，我們這個網絡在全國有7000人做銷售，那么這個高速公路我們能不能讓他跑更多的車、更多的產品，我們后來收購了六個國有酒廠。比如說云南的五是香格里拉葡萄酒，比如說湖南的開口笑酒廠，這都是我們這些年在擴大資源，在我們金六福的營銷網絡里面銷售。我們合資獵豹汽車以后，我們前年又把安徽的揚子皮卡汽車收購了，我們有獵豹三菱的技術作為支撐，還有我們一些專業人員和營銷的網絡，所以我認為在多元化確實在整合資源方面是比較有力的。

　　第三個，就是能使企業快速的做大，我們有的產業你想要做到100個億，幾十個億是太難了，比如說陶瓷，陶瓷我們想能做4個億是很棒了，地產能做100億個是太難，現在中國地產做到100億的只有兩三家，這是非常難的。所以，你真正做到200億、300億，甚至更大的規模，你必須要通過多元化，通過多個產業去做，才能做大。

　　第四個，就是能抓到更多的商機。我們中國軍工企業剛剛開放的時候，我們就跟中國人民7319企業談汽車的合作，現在我們正在和一個軍工企業談合作。再一個，就是我們企業有了一定利潤之后，我們一定考慮可持續發展的產業，所以我們這幾年又做了兩個新的板塊，我們也是在不斷的調整。因為多元化也不是無限的，我們也在有所為有所不為。比如說我們看到城市管道天然氣，我們覺得這是一個非常好的產業，因為這個城市我把管網一鋪，鋪到每一個小區之后，接到每家每戶。這個管道的天然氣你不可能說我不用，我用罐子。所以，這個產業政府給我們特許經營權是在30年以上，所以這個產業你占領了一個城市之后，在幾十年內是穩定的，所以現在我們拿出了將近4個億投入這個板塊。我們從去年年底開始準備在三年之內拿5個億以上去做礦產資源的開發，現在我們已經在一些省拿到一些非常好的資源，我們從現在開始到每年底，估計我們有三個采礦和選礦場要投產。礦產我們也是看到資源控制和未來可持續發展是非常重要的。

　　所以，我們感覺到你要是做多元化可能有一些機會，但是一個企業永遠考慮高既要并購，但是也要考慮到可以出售，你有好的產業，有些你認為是你沒有把握繼續做好的，可以出售，既買也賣。所以，我們認為多元化對一個企業整體的資本運作和整合是非常有利的。

　　第五個，能夠吸納更多的優秀人才。我們如果只搞一個產業，很多人才你就沒有辦法吸收。所以，我們現在有五六個板塊，我們在這個行業里邊的專業人員和管理人員可以更廣泛的進行招聘，現在已經有五個國家的職員，包括美國、加拿大、澳大利亞等職員在我們這工作，我們公司有兩萬名員工，其中研發人員接近500名。

　　多元化雖然有一些優勢，有一些好處，但是也并不是沒有問題，其實多元化也是比較難做的，如果說集中人力、物力、財力去做一個產業，可能會輕松的多，壓力小的多。所以，我感覺實施多元化有一個關鍵的問題跟大家一起分享，實施多元化需要一個堅強的領導人和領導班子。因為最大的挑戰和考驗是企業的領導人，你每做一個產業都要去學，你的知識面，你所面對的問題就復雜多了，如果做一個產業就會很輕松的。所以，我們感覺到我做的一個產業，我就要去研究這個新的產業，要去學習，要去溝通，要跟行業里頂尖的人去交流，慢慢的進入角色，你不能說外行話，你做的那些決策你必須要符合實際，這是非常難的，挑戰是非常嚴峻的。

　　還有一個，我們認為做多元化企業的領導人可能有三個比較關鍵的問題。第一個問題就是你能不能放權，我這個板塊組成一個團隊以后，我交給他，能不能放權。另外一個，就是你能不能用能力強的人，甚至能力比你還強的人。這是非常關鍵的。再有一個，就是你一定要組建一個團隊，既要找到一個專業的班子，要形成一個好的領頭的，但是你還是要整合的配合一個好的班子，這是非常關鍵的。

　　多元化投資關鍵是實施專業化的管理，因為你多元化投資沒有專業化的管理，有可能會失敗。所以，我們感覺到管理就是企業真正的競爭力，你只有真正考慮到有專業的團隊去管理，這個板塊才有可能成功。你比如說我們要做城市天然氣的時候，我們就從天津市一個城市天然氣公司挖來一個副總，我們從中石油管道局挖來兩個局長，我們還從別的燃氣公司調來了幾個人。這樣我們組成了一個七八個人的專業的團隊，組建這個團隊以后，我們才開始實施這個產業的擴張。比如說我們現在做礦產，我們把湖南一個省地礦局的總工程師，我們把廣西老地礦局長，這些專業的很有經驗的人都調到我們這個板塊上來，所以現在我們已經形成了20個人左右的專業人士。所以，我們認為你沒有專業管理，你搞多元化是不行的。

　　再有一個，就是多元化的實施必須要建立一個強有力的內控體系，管理內部控制的體系是很關鍵的。所以，我們新華聯總結的是“四凡、四嚴、六個機制”，我們用四凡四嚴六個機制進行控制。什么是四凡呢？我們管理的原則叫做凡是有章可循，凡是有據可查，凡是有人負責，凡是有人監督。我們的四嚴是嚴格的制度，嚴格的監控，嚴格的查處，嚴格的獎罰。我們六個機制一個是謹慎科學的決策機制，再一個是全面的質量管理機制，有一個是規范的招投標機制，所有我們采購都要招投標，20萬以上的采購和50萬以上的工程必須公開招標，不管是哪一個企業，這是集團一個明確的管理的規定。再一個就是完善的內部控制體系，這個體系我們有八九個重要的方面，比如說所有的公司的簽字是總經理或者是財務總監缺一不可。所有下面企業，我們全資控股企業的財務總監、財務經理是由集團單獨發放工資的。另外一個就是公正的績效考核機制，我們對每一個企業年初都會按照平衡計分卡的要求，來制定你考核的指標，這個指標我們有兩次要進行考核，就是半年和年底。我們這個考核已經堅持十幾年了，是非常嚴格的，他們考核的機制，不管是年初怎么制定的，該獎勵的堅決獎，該罰的建設罰，我們管理團隊都已經知道集團在這方面是毫不猶豫的。要獎的的哪怕是金牛也要給你，要罰的，你效益工資也拿不到。還有一個是嚴格的審計監督機制，我們有兩個審計部，一個是財務審計，一個是工程審計，我們真跡部的人兩個部加起來有十幾個人，而且都是比較厲害的，有經驗的人。所以，我們感覺到你要真正多元化成功，內部控制的體系整個管理是非常重要的。

　　當然，多元化的實施，我們感覺到還有兩個方面，第一個是有強勢的企業文化，我們這些年收購的11個國有企業，我們有10個通過我們文化的整合，應該說都取得了成功，有一個我們是失敗的，當然失敗的原因是多方面的。還有一個，我們感覺到除了文化之外我們做多元化一定要從品牌建設入手，企業只有加快品牌的建設，才能真正形成持續的競爭力，才能決報企業的發展，所以我們把品牌建設強勢文化的嚴厲，作為我們多元化的重要的措施。

　　在多元化方面，我們這些年有一些成功，但是也有一些教訓，我們現在也是不斷的調整，把強勢的板塊繼續的放大，把沒有強勢很難做大的，就可能進行整合、轉讓、出售，自己也在調整。但是，我們長期的方針是什么？我們還是堅持“多元化做大，資本化做強，專業化做精，品牌化做久”這樣一個經營方針，來加快企業的發展。

　　我就談這些，謝謝大家！

　　主持人：

　　非常感謝傅總為我們做的精采的演講，通過傅總30分鐘的演講，我們對多元化有一個全新的認識，關鍵不是在于你做多元化還是專業化，重要的是你是不是把你做的事情想清楚了，就像

索羅斯說過你做盛業沒有風險稱其為事業，你一定要為自己留下后路。現在底下的朋友提了一個問題，可能是您的一個重要的觀點帶下的嘉賓沒有聽清楚。請傅總把“四凡、四嚴、六機制”再重復一下。

　　傅軍：

　　我們的四凡四嚴已經是在整個集團十年了，起了非常重要的作用。四凡就是凡是有章可循，很不好意思，我的普通話不是很標準。凡是有據可查，凡是有人負責，凡是有人監督，企業沒有監督，沒有制約是不行的，我們很重要的是激勵機制和約束機制。四嚴是嚴格的制度，就是企業有嚴格的制度，特別是做大了以后，沒有嚴格的制度你沒法管理的。要有嚴格的監控，嚴格的查處，就是所有的制度關鍵在于執行，執行在于不停的檢查，發現問題能不能查處。再一個就是嚴格的獎罰，企業一定要該獎勵就應該獎勵，將罰的就應該罰，要以獎為主，以罰為輔，沒有獎罰企業是不行的。

　　另外，我們六個機制是謹慎的科學的決策機制，就是集團有一個投資審查委員會，我們有項目真正要投的話，要通過這個審查委員會的投票，不是說我一句話，當然我這一句話有一定的作用，但是有些項目我想干的也有被投資委員會否定的時候。另外一個是全面的預算管理機制，我們搞預算已經搞了八年了，11月底開始，每個企業都要做明年的預算，我們預算要求是很嚴的，要做到所有財務指標包括每一個部門的費用，而且有的用我們還做到人頭上，比如說集團的領導，一年給你的費用是哪些，超過的費用要從你獎金和工資里面倒掛，節約的也給你獎勵。再一個就是規范的招投標機制，剛才我已經說了，所有我們全資控股企業20萬以上的采購要公開招標，50萬以上的工程必須招投標。再一個就是完善的內部控制體系，內部控制體系是最關鍵的一個體系，我們有的業務員拿了客戶的錢跑了，我們有些財務人員收的錢不交給公司，我們都有這樣的案例。所以，我們要總結這些教訓，來建立一個怎么去控制使想犯錯誤的人沒犯錯誤，這是關鍵。還有一個就是績效考核機制，公正的績效考核機制，也就是整合考核體系。再一個就是嚴格的審計監督機制，就是整個集團所有執行的制度，我們每年對每個企業原則上都有一次統計。