編者按

　　著名管理學(xué)大師德魯克說(shuō)過(guò)：多數(shù)企業(yè)抗不過(guò)一次大難，抗過(guò)去的，一般就成了行業(yè)翹楚。

　　在河南，能配得上德魯克筆下“翹楚”稱呼的屈指可數(shù)。房地產(chǎn)業(yè)的建業(yè)集團(tuán)、制紙業(yè)的銀鴿集團(tuán)、金剛磨料業(yè)的黃河旋風(fēng)集團(tuán)、銅材業(yè)的金龍集團(tuán)、中藥業(yè)的宛西制藥集團(tuán)等即是其中代表。

　　對(duì)于這些曾經(jīng)“死”過(guò)一次甚至數(shù)次的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其所經(jīng)所歷耐人分析、耐人回味，其陷于危機(jī)的教訓(xùn)和應(yīng)對(duì)危機(jī)的智慧更值得我們認(rèn)真研究、學(xué)習(xí)與借鑒。

　　好企業(yè)的“危機(jī)門”

　　足球場(chǎng)上，運(yùn)動(dòng)員的臨門一腳，也許決定著一個(gè)球隊(duì)在這場(chǎng)比賽中的勝負(fù)。同樣，在企業(yè)遇到“危機(jī)門”時(shí)，企業(yè)的某個(gè)決策也許會(huì)扭轉(zhuǎn)企業(yè)危局，使企業(yè)由危轉(zhuǎn)安，最終成為行業(yè)翹楚。

　　□經(jīng)濟(jì)視點(diǎn)報(bào)記者 王海圣

　　“眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。”

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，變化莫測(cè)。大浪淘沙始見(jiàn)金：許多企業(yè)曇花一現(xiàn)，從此絕蹤，能夠生存已屬?gòu)涀阏滟F；那些歷經(jīng)波濤，九死一生最終如日中天的企業(yè)，更是鳳毛麟角。

　　著名管理學(xué)大師德魯克說(shuō)過(guò)：多數(shù)企業(yè)抗不過(guò)一次大難，抗過(guò)去的，一般就成了行業(yè)翹楚。

　　在河南，能配得上德魯克筆下“翹楚”稱呼的屈指可數(shù)。房地產(chǎn)業(yè)的建業(yè)集團(tuán)、制紙業(yè)的銀鴿集團(tuán)、金剛磨料業(yè)的黃河旋風(fēng)集團(tuán)、銅材業(yè)的金龍集團(tuán)、中藥業(yè)的宛西制藥集團(tuán)等即是其中代表，因此也更值得我們關(guān)注。

　　10月25日，河南財(cái)經(jīng)學(xué)院副院長(zhǎng)李鴻昌就此對(duì)《經(jīng)濟(jì)視點(diǎn)報(bào)》記者說(shuō)：“有不少企業(yè)是經(jīng)歷過(guò)一番生死過(guò)來(lái)的，其所經(jīng)所歷耐人分析、耐人回味。”

　　顯然，對(duì)于這些曾經(jīng)“死”過(guò)一次甚至數(shù)次的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其陷于危機(jī)的教訓(xùn)和應(yīng)對(duì)危機(jī)的智慧更值得我們認(rèn)真研究、學(xué)習(xí)與借鑒。

　　危機(jī)如影隨形

　　◆不可預(yù)測(cè)的危機(jī)

　　沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)明知眼前是泥潭卻甘心跳入的，危機(jī)往往從它成立的那一天起就如影隨形，然后在某一時(shí)間突然爆發(fā)。

　　建業(yè)集團(tuán)的危機(jī)就是如此。

　　1992年，海南房地產(chǎn)正熱，炒樓花賺了幾千萬(wàn)元的胡葆森，由港返豫，與當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)銀行、河南省建設(shè)投資總公司合作，進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)。

　　不曾想，鄭州竟是塊“鹽堿地”，市場(chǎng)化不足，蓋好的房子無(wú)人買，銀行也因國(guó)家政策緊急撤資，連鎖反應(yīng)導(dǎo)致催賬者蜂擁而至，使得胡葆森如坐針氈，“不得不每天服用兩片舒樂(lè)安定才能睡著”。談及此段經(jīng)歷，胡仍心有余悸。

　　“其中有些因素是胡葆森很難預(yù)料到的。”一位與胡葆森有一定交情的銀行界人士對(duì)記者說(shuō)，“正因?yàn)殡y以預(yù)料，處理起來(lái)才更為棘手。”

　　◆多元化陷阱

　　和建業(yè)集團(tuán)不同，宛西制藥集團(tuán)遭遇到危機(jī)純屬盲目擴(kuò)張所致。

　　“前期，宛西制藥之所以遭遇危險(xiǎn)，一多半是因?yàn)橥顿Y失誤。”宛西制藥集團(tuán)辦公室一位男士接受采訪時(shí)說(shuō)。上世紀(jì)80年代末90年代初，宛西制藥集團(tuán)曾在外地投資5個(gè)工廠，皆因經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致投資失敗，后來(lái)不得不全部關(guān)閉。

　　1995年，不甘心的宛西制藥集團(tuán)最終邁進(jìn)了一個(gè)最大的“陷阱”：其當(dāng)家人考察發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)3家大的衛(wèi)生巾企業(yè)利潤(rùn)高達(dá)300%，于是買下江蘇一家企業(yè)的“痛經(jīng)寶”產(chǎn)品，后更名為“月月舒”，決定打入全國(guó)市場(chǎng)。

　　這也是一次失敗的投資，直接虧損了1億多元，企業(yè)元?dú)獯髠�，直接�?dǎo)致了集團(tuán)后來(lái)的潰敗——資金本來(lái)就不雄厚，卻投資過(guò)快，資金鏈很快岌岌可危。另外，企業(yè)人才和經(jīng)驗(yàn)欠缺也是其失敗的重要因素。

　　“戰(zhàn)術(shù)的失誤，不代表走品牌化發(fā)展的路線是錯(cuò)的。”面對(duì)曾經(jīng)的失敗，宛西制藥董事長(zhǎng)孫耀志堅(jiān)持認(rèn)為其僅僅是戰(zhàn)術(shù)失誤。

　　黃河集團(tuán)遭遇的發(fā)展危機(jī)，和宛西制藥有著諸多相似之處。不同的是，其由盛而衰、由衰返盛的經(jīng)歷為其增添了不少傳奇色彩，而且新任董事長(zhǎng)喬秋生對(duì)危機(jī)原因也有著更清醒的認(rèn)識(shí)。

　　2003年，穩(wěn)居國(guó)內(nèi)同行第一的黃河集團(tuán)，悄然陷入了多元化陷阱：其業(yè)務(wù)涉及飲料、醫(yī)藥、旅游等多個(gè)行業(yè)，當(dāng)時(shí)還爭(zhēng)取到了阿深(阿榮旗至深圳)高速公路80公里路段的建設(shè)經(jīng)營(yíng)權(quán)，與日本一家公司洽談的飲料項(xiàng)目已完成市場(chǎng)調(diào)研、項(xiàng)目論證及征地工作。

　　然而，盲目擴(kuò)張也讓喬金嶺品嘗到了自己親手釀下的苦果：僅80公里的高速公路一項(xiàng)就要投入24億元；同時(shí)由于人才儲(chǔ)備等原因，新談成的飲料項(xiàng)目也暗藏了極大的風(fēng)險(xiǎn)。盲目擴(kuò)張的黃河集團(tuán)就如同一只脫韁的野馬，掙脫了喬金嶺的控制，并最終將其主人送上了不歸路。

　　◆股市冒險(xiǎn)

　　銀鴿集團(tuán)的危機(jī)則完全是因?yàn)槠湓诠墒猩系拿半U(xiǎn)。

　　1997年4月，銀鴿集團(tuán)在上海證券交易所的掛牌上市，曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)，被譽(yù)為“中國(guó)草漿(麥草制漿)第一股”。

　　然而，銀鴿集團(tuán)的上市，也即成為其瘋狂冒險(xiǎn)的開(kāi)始。銀鴿集團(tuán)將募集而來(lái)的3億多元人民幣中的絕大部分投向了股市，單是投資銀廣夏就達(dá)1.2億元，這成為其中最大的敗筆，以致后來(lái)幾乎血本無(wú)歸。2001年，集團(tuán)累計(jì)巨虧2.27億元，賬面僅有60余萬(wàn)元，已不足支付一個(gè)月的工人工資。集團(tuán)爆出虧損后，其股票隨即被打入ST“冷宮”。

　　◆都是技術(shù)惹的禍

　　與上述企業(yè)不同的是，金龍集團(tuán)先后經(jīng)歷了兩次危機(jī)。更巧的是，兩次危機(jī)都是因其引進(jìn)的外國(guó)技術(shù)而引起的。

　　1994年，迫于生計(jì)的金龍集團(tuán)，引進(jìn)了國(guó)內(nèi)首條鑄軋法銅管生產(chǎn)線，但由于國(guó)外設(shè)備本身存在缺陷和工藝專利技術(shù)不穩(wěn)定等原因，企業(yè)當(dāng)年虧損4400萬(wàn)元，負(fù)債率高達(dá)116%。

　　另一次考驗(yàn)發(fā)生在2003年。芬蘭奧托以金龍集團(tuán)專利侵權(quán)為由，向河南省知識(shí)產(chǎn)權(quán)局提出侵權(quán)申訴，如果處理不當(dāng)，金龍集團(tuán)很有可能會(huì)喪失掉進(jìn)軍國(guó)外的可能。在經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)兩年沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)之后，金龍集團(tuán)被迫支付近800萬(wàn)美元的專利使用費(fèi)。

　　辦法總比困難多

　　危機(jī)臨門，顯然不能坐以待斃、怨天尤人。

　　“企業(yè)突遭危險(xiǎn)并不可怕，關(guān)鍵是要有一個(gè)頭腦清醒的當(dāng)家人，有一套有針對(duì)性的解決辦法。”九鼎德盛投資咨詢有限公司高級(jí)經(jīng)濟(jì)師肖玉航說(shuō)。

　　審視上述5家安全度過(guò)了危機(jī)的集團(tuán)，其詳細(xì)情況無(wú)不應(yīng)驗(yàn)了這句話。

　　胡葆森面臨危機(jī)的辦法是：一一對(duì)癥下藥。針對(duì)銀行撤資，他買下了相應(yīng)股權(quán)；針對(duì)尚不開(kāi)化的市場(chǎng)，他提出了按揭銷售；針對(duì)市民不認(rèn)高品質(zhì)房，他在營(yíng)銷上大造聲勢(shì)；為提高企業(yè)知名度，他還毅然出資，買下了河南足球隊(duì)。

　　“上述企業(yè)的自救，銀鴿集團(tuán)是一個(gè)很好的典范。”河南紫微投資咨詢有限公司總經(jīng)理任鴻禽分析認(rèn)為。

　　銀鴿集團(tuán)的危機(jī)主要緣于其在股市上的冒險(xiǎn)。臨危受命的新董事長(zhǎng)楊松賀判斷，如果集團(tuán)3個(gè)月后經(jīng)營(yíng)能夠好轉(zhuǎn)，上門催債的銀行就會(huì)重新放貸。為了籌措重新生產(chǎn)的資金，楊松賀讓職工把積壓在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的大批產(chǎn)品進(jìn)行了打折處理，并對(duì)對(duì)外投資和應(yīng)收賬款進(jìn)行了折價(jià)追討，當(dāng)初花費(fèi)1.2億元購(gòu)得的銀廣廈股票，銀鴿集團(tuán)僅作價(jià)2000多萬(wàn)元就出售了。

　　“在團(tuán)隊(duì)組成、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)管理等方面，銀鴿都做了大幅調(diào)整。”一直在追蹤研究銀鴿集團(tuán)動(dòng)向的肖玉航說(shuō)。

　　比如，新銀鴿集團(tuán)的團(tuán)隊(duì)組成人員，均是具有多年管理、造紙專業(yè)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等方面專業(yè)技術(shù)人才；在戰(zhàn)略規(guī)劃上，銀鴿集團(tuán)明確緊緊集中優(yōu)勢(shì)資源圍繞主業(yè)發(fā)展；在技術(shù)創(chuàng)新上，制定了許多有效創(chuàng)新激勵(lì)政策。

　　資料顯示，近年來(lái)，銀鴿集團(tuán)職工取得科技創(chuàng)新成果100多項(xiàng)，為企業(yè)增加了1000多萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)效益；各項(xiàng)合理化建議數(shù)千條，為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益6000萬(wàn)元。

　　面臨危機(jī)，金龍集團(tuán)與黃河集團(tuán)有一定的相似之處，都是在換了一位當(dāng)家人后，才生出的相應(yīng)解決辦法。不同的是，前者主要是著力于技術(shù)的突破，后者則是在戰(zhàn)略上暫時(shí)放棄副業(yè)，大力鞏固主業(yè)。

　　宛西制藥集團(tuán)的起死回生，則是因?yàn)楫?dāng)家人臨危一搏，收購(gòu)了南陽(yáng)張仲景制藥廠，“張仲景六味地黃丸”的暢銷，將宛西制藥集團(tuán)推進(jìn)了發(fā)展的快車道。

　　是危機(jī)，也是契機(jī)

　　“企業(yè)遭遇危機(jī)是正常的，是亟須想辦法解決的，如果等閑視之，認(rèn)為沒(méi)什么大不了的，就很有可能大廈將傾。”任鴻禽說(shuō)。

　　2004年10月，上市公司鄭州煤電股份有限公司就遇到了這樣一次突發(fā)危機(jī)。

　　當(dāng)年10月20日，河南省鄭煤集團(tuán)大平礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，造成人員嚴(yán)重傷亡。這本和鄭州煤電股份有限公司無(wú)一點(diǎn)關(guān)聯(lián)，但因名字相近，公司沒(méi)有在第一時(shí)間發(fā)布公告澄清，使得公司股票連續(xù)跌停，造成了極大損失。

　　“危機(jī)并不可怕，可怕的是處置不得當(dāng)甚至是不處置。”任鴻禽說(shuō)。

　　在任鴻禽看來(lái)，一個(gè)有了一定規(guī)模的企業(yè)之所以陷入危險(xiǎn)，主要原因有三：首先是盲目投資引致的市場(chǎng)銷售不暢、資金短缺等危機(jī)；其次就是內(nèi)部管理出現(xiàn)問(wèn)題；再者是企業(yè)的公共事務(wù)危機(jī)，如質(zhì)量丑聞、假賬、逃稅等，也可能將公司引向破產(chǎn)倒閉的邊緣。

　　“多元化經(jīng)營(yíng)往往蘊(yùn)藏著危險(xiǎn)。因?yàn)槎嘣�化�?jīng)營(yíng)增加了市場(chǎng)開(kāi)拓的不確定性，牽扯了企業(yè)家和經(jīng)理人的精力，分散了資金、人力資源，容易引起資金鏈斷裂。”肖玉航對(duì)《經(jīng)濟(jì)視點(diǎn)報(bào)》如是說(shuō)。上述的黃河集團(tuán)、宛西制藥都是在多元化經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)了問(wèn)題，從而導(dǎo)致了危機(jī)的爆發(fā)。

　　然而，一旦面臨危機(jī)，企業(yè)就必須有所行動(dòng)：或壯士斷臂，出讓與主業(yè)關(guān)系不大的資產(chǎn)；或加大市場(chǎng)研究和開(kāi)拓力度；或建立企業(yè)發(fā)言人制度，與媒體保持良好接觸，從容應(yīng)對(duì)；或聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢顧問(wèn)公司處理危機(jī)。

　　因此，如果冷靜應(yīng)對(duì)，危機(jī)也可以是契機(jī)——甚至有希望轉(zhuǎn)化為勝機(jī)，建業(yè)集團(tuán)等公司的經(jīng)歷就是一個(gè)很好的注釋。

　　企業(yè)樣本一

　　建業(yè)集團(tuán)：對(duì)癥下藥

　　企業(yè)名稱：建業(yè)住宅集團(tuán)(中國(guó))有限公司

　　危機(jī)時(shí)間：1993年~1997年

　　危機(jī)概況：市場(chǎng)發(fā)育不足，房屋銷售不暢；

　　政府政策影響，股東銀行撤資。

　　化解手段：培育市場(chǎng)主體，創(chuàng)新銷售方式，提高企業(yè)知名度。

　　企業(yè)名稱：建業(yè)住宅集團(tuán)(中國(guó))有限公司

　　危機(jī)時(shí)間：1993年~1997年

　　危機(jī)概況：市場(chǎng)發(fā)育不足，房屋銷售不暢；

　　政府政策影響，股東銀行撤資。

　　化解手段：培育市場(chǎng)主體，創(chuàng)新銷售方式，提高企業(yè)知名度。

　　2006年10月14日下午，南京五臺(tái)山體育場(chǎng)，河南建業(yè)以1：0擊敗江蘇舜天，提前兩輪完成了沖超大業(yè)。河南省委書(shū)記徐光春當(dāng)即致電胡葆森表示祝賀，河南省委、省政府向俱樂(lè)部發(fā)去了賀電。

　　河南建業(yè)足球俱樂(lè)部的強(qiáng)盛，顯示了建業(yè)住宅集團(tuán)(中國(guó))有限公司(以下簡(jiǎn)稱建業(yè)集團(tuán))的實(shí)力，而后者的成敗盛衰更是直接決定著前者的命運(yùn)。

　　“是建業(yè)集團(tuán)的興盛成就了建業(yè)足球！”熟悉內(nèi)情的人士如是說(shuō)。

　　河南建業(yè)足球俱樂(lè)部成立于1994年，建業(yè)集團(tuán)出資160萬(wàn)元，占60%股份。現(xiàn)如今“建業(yè)房地產(chǎn)”已是中原名牌，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)規(guī)模和銷售額連續(xù)數(shù)年穩(wěn)居河南省首位。建業(yè)集團(tuán)成立以來(lái)，已先后開(kāi)發(fā)了“金水花園”、“燕樂(lè)小區(qū)”、“春暉小區(qū)”、“鄭州期貨城”、“建業(yè)城市花園”等住宅小區(qū)，董事長(zhǎng)胡葆森，更是于2005年、2006年兩度入圍“胡潤(rùn)富豪榜”。

　　然而鮮為人知的是，建業(yè)集團(tuán)成立之后的很多年間，生存異常艱難，甚至一度舉步維艱。在建業(yè)集團(tuán)網(wǎng)站上有如下描述：“連續(xù)五年處于被限制發(fā)展的不利形勢(shì)……”；胡葆森在接受媒體采訪時(shí)，此段經(jīng)歷也被多次提及，稱集團(tuán)是在“鹽堿地”上成長(zhǎng)起來(lái)的。然而，也正是那段經(jīng)歷，使得胡葆森把“追求卓越，堅(jiān)忍圖成”確定為了建業(yè)集團(tuán)的企業(yè)精神。

　　追憶建業(yè)集團(tuán)成立初的困難時(shí)期，令人唏噓。

　　建業(yè)集團(tuán)成立于1992年5月，前身為河南建業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司。是年，胡葆森攜帶著“在香港炒樓花賺到的幾千萬(wàn)元”，回到河南鄭州，和當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)銀行、河南省建設(shè)投資總公司合資成立建業(yè)公司，注冊(cè)資金800萬(wàn)元人民幣。

　　當(dāng)時(shí)的鄭州房地產(chǎn)業(yè)，質(zhì)量和概念都比較落后，市場(chǎng)化不充分，被認(rèn)為是塊房地產(chǎn)企業(yè)無(wú)法生長(zhǎng)的“鹽堿地”。胡葆森卻不為所動(dòng)，公司成立兩個(gè)月后，他開(kāi)始在城市邊緣建設(shè)占地360畝的“金水花園”，并提出了“為有錢人蓋房”的概念。

　　然而，房地產(chǎn)“鹽堿地”的鄭州隨即給了胡葆森一個(gè)下馬威：鄭州人不認(rèn)高品質(zhì)房，“金水花園”小區(qū)銷售陷入困境。

　　“福無(wú)雙至、禍不單行”，另外兩個(gè)嚴(yán)峻考驗(yàn)也接踵而至：首先是海南的房地產(chǎn)泡沫破裂，對(duì)中國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊波，更增加了鄭州人對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的不信任感；更為嚴(yán)重的是，當(dāng)時(shí)國(guó)家要求金融機(jī)構(gòu)退出實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)，當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)銀行不得不撤資退出了建業(yè)集團(tuán)。

　　當(dāng)初合作的建筑商們也經(jīng)常上門催款，建行河南省分行一位知情人士說(shuō)：“那時(shí)候，要賬的人太多，胡葆森做了大難。”

　　“當(dāng)時(shí)的建業(yè)集團(tuán)形勢(shì)危急，大廈將傾。”知情人士說(shuō)。據(jù)胡葆森回憶說(shuō)，那些日子里，他“不得不每天服用兩片舒樂(lè)安定才能睡著”。

　　面臨危機(jī)，胡葆森對(duì)癥下藥，多管齊下：針對(duì)銀行撤資，他買下了相應(yīng)股權(quán)；針對(duì)尚不開(kāi)化的市場(chǎng)，他提出了按揭銷售；針對(duì)市民不認(rèn)高品質(zhì)房，他在營(yíng)銷上大造聲勢(shì)；為提高企業(yè)知名度，他還毅然出資，買下了河南足球隊(duì)。

　　就這樣，胡葆森一步步爬出了低谷，又一步步把建業(yè)集團(tuán)帶到了河南房地產(chǎn)業(yè)的首席，直至2006年10月建業(yè)足球沖超成功。

　　企業(yè)樣本二

　　黃河旋風(fēng)：壯士斷臂

　　企業(yè)名稱：河南黃河實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司

　　危機(jī)時(shí)間：2003年

　　危機(jī)概況：陷身多元化困境，集團(tuán)瀕臨失控；

　　創(chuàng)始人自縊辭世，股票一路走低。

　　化解手段：暫時(shí)放棄副業(yè)，大力加固主業(yè)。

　　企業(yè)名稱：河南黃河實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司

　　危機(jī)時(shí)間：2003年

　　危機(jī)概況：陷身多元化困境，集團(tuán)瀕臨失控；

　　創(chuàng)始人自縊辭世，股票一路走低。

　　化解手段：暫時(shí)放棄副業(yè)，大力加固主業(yè)。

　　這幾乎是意料之中的結(jié)果——2006年，河南黃河實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱黃河集團(tuán))董事長(zhǎng)喬秋生再度入圍“胡潤(rùn)百富榜”。

　　目前的黃河集團(tuán)，員工有4000多人，產(chǎn)品有六大類146個(gè)品種，人造金剛石年產(chǎn)能力12億克拉，是國(guó)內(nèi)最大的金剛石生產(chǎn)基地，同行業(yè)國(guó)內(nèi)第一、世界第三。雄心勃勃的黃河集團(tuán)計(jì)劃到2010年實(shí)現(xiàn)100億元的銷售收入，沖擊人造金剛石世界第一。

　　2003年9月，穩(wěn)居國(guó)內(nèi)同行第一的黃河集團(tuán)突然引起了全社會(huì)的關(guān)注：創(chuàng)始人喬金嶺突然自縊辭世，年僅53歲。

　　3年過(guò)去了，喬金嶺自縊之謎逐漸浮出水面——由于盲目擴(kuò)張而導(dǎo)致集團(tuán)資金鏈斷裂。當(dāng)時(shí)的黃河集團(tuán)正在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)涉及飲料、醫(yī)藥、旅游等多個(gè)行業(yè)，還爭(zhēng)取到了阿深(阿榮旗至深圳)高速公路80公里路段的建設(shè)經(jīng)營(yíng)權(quán)，且與日本一家公司洽談的飲料項(xiàng)目已完成市場(chǎng)調(diào)研、項(xiàng)目論證及征地工作。

　　盲目擴(kuò)張讓喬金嶺品嘗到了苦果：僅80公里的高速公路一項(xiàng)就要投入24億元，很有可能拖垮集團(tuán)；同時(shí)由于人才儲(chǔ)備等原因，新談成的飲料項(xiàng)目更是暗藏了極大的風(fēng)險(xiǎn)。然而，此時(shí)的黃河集團(tuán)就如同一只脫韁的野馬，已經(jīng)掙脫了喬金嶺的控制，并最終將其主人送上了不歸路。

　　市場(chǎng)禁不得風(fēng)吹草動(dòng)：?jiǎn)探饚X的突然辭世，使得黃河旋風(fēng)股票一路走低，甚至有傳言稱當(dāng)?shù)毓ば幸呀?jīng)停止了對(duì)黃河集團(tuán)的貸款。

　　臨危受命的喬秋生深知黃河集團(tuán)的積弊。上任伊始，他即對(duì)公司的業(yè)務(wù)作了全面調(diào)整：首先放棄了高速公路項(xiàng)目，同時(shí)停止了黃河集團(tuán)對(duì)飲料項(xiàng)目的投資。他發(fā)話說(shuō)：“只要有我喬秋生在，黃河集團(tuán)在10年之內(nèi)就不會(huì)偏離人造金剛石主業(yè)。”

　　喬秋生在削減副業(yè)的同時(shí)大力加固主業(yè)：?jiǎn)问?004年，黃河集團(tuán)就投資2億元于主業(yè)，在德國(guó)、印度、法國(guó)設(shè)立了辦事處，在鄭州高新區(qū)、上海浦東設(shè)立了研發(fā)中心。喬秋生認(rèn)為，隨著生產(chǎn)工藝的改進(jìn)和應(yīng)用領(lǐng)域的拓展，包括金剛石在內(nèi)的超硬材料領(lǐng)域至少還有50~100年的發(fā)展期。

　　這一年，喬秋生將黃河集團(tuán)帶出了低谷：當(dāng)年銷售收入比去年增長(zhǎng)41%，利稅增長(zhǎng)28%，出口創(chuàng)匯增長(zhǎng)39%。2005年，黃河集團(tuán)銷售額達(dá)到30億元，利稅4.3億元。如今的黃河集團(tuán)，已經(jīng)成為亞洲最大的人造金剛石生產(chǎn)基地。

　　“小喬比老喬還要有眼光。”人們?cè)u(píng)價(jià)說(shuō)。

　　企業(yè)樣本三

　　企業(yè)名稱：河南(新鄉(xiāng))金龍精密銅管集團(tuán)

　　危機(jī)時(shí)間：1994年；2003年～2004年

　　危機(jī)概況：1994年引進(jìn)生產(chǎn)線失利，年虧損4400萬(wàn)元，負(fù)債率 高達(dá)116%；2003年遭遇“專利侵權(quán)”訴訟，面臨喪 失海外市場(chǎng)可能。

　　化解手段：技術(shù)流“上臺(tái)執(zhí)政”，突破技術(shù)銜接瓶頸(1994年)；

　　支付高額使用費(fèi)，開(kāi)發(fā)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)(2005年)。

　　河南(新鄉(xiāng))金龍精密銅管集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱金龍集團(tuán))正在擴(kuò)張：近兩年，金龍集團(tuán)已先后收購(gòu)、兼并、控股了8家中資、日資企業(yè)，擁有十幾個(gè)子公司。2006年1月，集團(tuán)借助新竣工投產(chǎn)的珠海龍豐公司，規(guī)模超過(guò)世界第一大銅管廠德國(guó)KME公司，躍居世界首位。

　　這是一個(gè)讓人吃驚的成績(jī)——目前，金龍集團(tuán)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)50%以上，產(chǎn)品的三分之一出口美、日、韓、英等國(guó)。2006年上半年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入近55億元人民幣、創(chuàng)匯1.75億美元。

　　“風(fēng)雨之后見(jiàn)彩虹，金龍集團(tuán)經(jīng)受了兩次非生即死的考驗(yàn)。”金龍集團(tuán)董事長(zhǎng)李長(zhǎng)杰說(shuō)。

　　金龍集團(tuán)的前身為新鄉(xiāng)無(wú)氧銅材總廠，銅管是制冷企業(yè)重要的原材料之一。20世紀(jì)90年代初期，企業(yè)曾一度生存維艱——國(guó)內(nèi)空調(diào)、冰箱生產(chǎn)所需的銅管幾乎全部需要進(jìn)口，受制于技術(shù)，金龍集團(tuán)根本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的可能。

　　為了生存，1994年，銅材廠引進(jìn)了國(guó)內(nèi)首條鑄軋法銅管生產(chǎn)線，但由于國(guó)外設(shè)備本身存在缺陷和工藝專利技術(shù)不穩(wěn)定等原因，企業(yè)當(dāng)年虧損4400萬(wàn)元，負(fù)債率高達(dá)116%。

　　“死了也就不再煎熬了。”當(dāng)時(shí)的金龍集團(tuán)，一片悲觀情緒。

　　人急生智。1995年，銅材廠開(kāi)始“普選”，擔(dān)任多年技術(shù)副廠長(zhǎng)的李長(zhǎng)杰高票當(dāng)選。此后，銅材廠一舉突破了鑄軋新工藝與典型盤拉工藝的技術(shù)銜接，達(dá)到了進(jìn)口產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　另一次考驗(yàn)發(fā)生在2003年。芬蘭奧托以金龍集團(tuán)專利侵權(quán)為由，向河南省知識(shí)產(chǎn)權(quán)局提出侵權(quán)申訴。如果處理不當(dāng)，則金龍集團(tuán)很有可能會(huì)喪失掉進(jìn)軍國(guó)外的可能。

　　原來(lái)，在加入WTO談判中，中國(guó)政府為了在知識(shí)產(chǎn)權(quán)法律規(guī)定方面與國(guó)際慣例接軌，做出了一些讓步，其中一項(xiàng)就是在中國(guó)申請(qǐng)了發(fā)明專利的保護(hù)期，由原來(lái)的15年延長(zhǎng)到20年。這樣，芬蘭奧托在中國(guó)授權(quán)的這項(xiàng)專利保護(hù)期就由2003年3月26日延長(zhǎng)到了2008年3月26日。

　　正是由于專利保護(hù)期延長(zhǎng)，芬蘭奧托所才提出了“專利侵權(quán)”，拉開(kāi)了一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)兩年沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　2005年年初，在金龍集團(tuán)支付近800萬(wàn)美元的專利使用費(fèi)之后，芬蘭奧托才算罷手。

　　“這是很可怕的，如果金龍集團(tuán)沒(méi)有800萬(wàn)美元，不是就死了？”有人說(shuō)。

　　然而經(jīng)此一役，金龍集團(tuán)也頗有教益——如今，金龍集團(tuán)已擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的實(shí)用新型專利和發(fā)明創(chuàng)造40多項(xiàng)。

　　“在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上，金龍不會(huì)再栽跟頭了。”金龍集團(tuán)技術(shù)中心常務(wù)副主任張金利說(shuō)。

　　企業(yè)樣本四

　　企業(yè)名稱：河南省宛西制藥股份有限公司

　　危機(jī)時(shí)間：1998年~1999年

　　危機(jī)概況：盲目投資婦衛(wèi)品領(lǐng)域，企業(yè)資金鏈瀕臨斷裂。

　　化解手段：收購(gòu)盤活“張仲景”，打造、延伸產(chǎn)業(yè)鏈。

　　位于豫南西峽縣的河南省宛西制藥股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱宛西制藥)，絕對(duì)是河南省的一面旗幟。集團(tuán)集醫(yī)藥研究、藥材基地、中成藥、中藥飲片、現(xiàn)代中藥零售連鎖為一體，已連續(xù)多年蟬聯(lián)中國(guó)中藥企業(yè)50強(qiáng)，為河南省明星企業(yè)和重點(diǎn)支持企業(yè)。宛西制藥所生產(chǎn)的“仲景牌”六味地黃丸已多年占據(jù)全國(guó)銷量第一的席位。

　　不過(guò)，熟悉內(nèi)情的人都知道，宛西制藥的發(fā)展可謂九死一生。在其最為艱難的1998年、1999年，近乎被置于死地。

　　宛西制藥創(chuàng)建于1978年，前身為宛西藥廠，為地方國(guó)有企業(yè)。1985年，現(xiàn)任董事長(zhǎng)孫耀志被調(diào)任廠長(zhǎng)，企業(yè)慢慢發(fā)展壯大。

　　據(jù)媒體公開(kāi)報(bào)道，隨著市場(chǎng)的繁榮，宛西藥廠胃口逐漸變大，先后在外地投資了5個(gè)工廠，不料全部經(jīng)營(yíng)不善，不得不全部關(guān)閉。

　　然而，接連的挫折并沒(méi)有打消宛西制藥擴(kuò)張的雄心。1995年，宛西制藥主動(dòng)邁進(jìn)了一個(gè)巨大的“陷阱”：孫耀志做主買下了江蘇一家企業(yè)的“痛經(jīng)寶”產(chǎn)品，更名“月月舒”，進(jìn)軍據(jù)稱利潤(rùn)高達(dá)300%的婦女衛(wèi)生用品市場(chǎng)，市場(chǎng)定位為全國(guó)。

　　失敗幾乎是必然的——宛西藥廠本來(lái)資金就不雄厚，由于投資過(guò)快且占用量過(guò)大，企業(yè)資金鏈很快岌岌可危；而且在由藥廠向衛(wèi)生廠的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)人才和經(jīng)驗(yàn)均面臨嚴(yán)重不足。此舉致使宛西制藥直接虧損了1億多元，企業(yè)元?dú)獯髠��?/p>

　　1998年的宛西制藥已近乎半死，不少來(lái)要錢的供應(yīng)商住在廠里不走，全廠職工每月只能拿到250元工資，被外界稱為“250工人”。

　　不過(guò)也正是這一年，宛西制藥迎來(lái)了一個(gè)起死回生的機(jī)會(huì)——1998年4月，南陽(yáng)張仲景制藥廠宣布破產(chǎn)！得此信息，孫耀志決定臨危一搏。

　　1999年10月12日，孫耀志以超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手300多萬(wàn)元的出價(jià)和接收150名工人的條件，完成了對(duì)南陽(yáng)張仲景制藥廠的收購(gòu)。

　　完成收購(gòu)的宛西制藥進(jìn)入了發(fā)展的快車道：僅“張仲景六味地黃丸”一個(gè)產(chǎn)品的年產(chǎn)值就達(dá)4億元，連續(xù)多年全國(guó)同類產(chǎn)品銷量第一。

　　目前，宛西制藥已經(jīng)形成了一條以藥材種植、中藥現(xiàn)代化生產(chǎn)、中藥產(chǎn)品營(yíng)銷和貿(mào)易、藥品包裝、運(yùn)輸、批發(fā)零售等主要環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)鏈，并進(jìn)入了商業(yè)領(lǐng)域。

　　企業(yè)樣本五

　　銀鴿集團(tuán)：回歸主業(yè)

　　企業(yè)名稱：河南銀鴿實(shí)業(yè)投資股份有限公司

　　危機(jī)時(shí)間：2001年

　　危機(jī)概況：投機(jī)股市巨虧2.27億元，賬面僅剩60余萬(wàn)元。

　　化解手段：處理積壓產(chǎn)品，出售不良股票，回籠流動(dòng)資金。

　　位于河南省漯河市的銀鴿集團(tuán)越來(lái)越“財(cái)大氣粗”。

　　銀鴿集團(tuán)一個(gè)距今最近的動(dòng)作是——2006年10月18日下午，集團(tuán)5萬(wàn)噸特種紙(一期)、3萬(wàn)噸生活紙(一期)開(kāi)工暨15萬(wàn)噸高瓦紙奠基典禮同時(shí)舉行。

　　如今，銀鴿集團(tuán)旗下有近十家下屬公司，擁有年制漿15萬(wàn)噸、造紙48萬(wàn)噸、產(chǎn)生態(tài)肥10萬(wàn)噸的產(chǎn)能，集制漿、造紙、產(chǎn)熱、發(fā)電、堿回收、廢水處理及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為一體。2005 年，銀鴿集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售18 億元，利稅突破2億元，是2001年的整整10倍。

　　據(jù)預(yù)測(cè)，2006 年，銀鴿集團(tuán)預(yù)計(jì)銷售收入28億元，利稅3億元。而銀鴿集團(tuán)在“十一五”末的目標(biāo)是銷售額突破100億元，利稅15億元。

　　誰(shuí)都無(wú)法相信，如今“財(cái)大氣粗”的銀鴿集團(tuán)，2001年還面臨著死亡的威脅。

　　銀鴿集團(tuán)始建于1967年，前身是漯河市第一造紙廠。1993年以定向募集方式成立了漯河制漿造紙股份有限公司，1997年更名為漯河銀鴿制漿造紙股份有限公司，同年4月在上海證券交易所掛牌上市，被譽(yù)為“中國(guó)草漿(麥草制漿)第一股”。

　　然而，銀鴿集團(tuán)的上市，也即成為其“瘋狂”的開(kāi)始：集團(tuán)將募集而來(lái)的3億多元人民幣中的絕大部分投向了股市，初期輕松獲利數(shù)千萬(wàn)。初嘗甜頭的銀鴿集團(tuán)管理者立刻上了癮，通過(guò)委托

理財(cái)開(kāi)始了瘋狂的股市大冒險(xiǎn)，其中投資銀廣廈更成為最大的敗筆，以致后來(lái)幾乎血本無(wú)歸。

　　2001年，銀鴿集團(tuán)累計(jì)巨虧2.27億元，賬面僅有60余萬(wàn)元，已不足支付一個(gè)月的工人工資。集團(tuán)爆出虧損后，其股票隨即被打入ST“冷宮”。

　　生存還是死亡，成了擺在銀鴿人面前的嚴(yán)峻課題。

　　2001年，時(shí)年34歲的楊松賀空降銀鴿集團(tuán)。

　　對(duì)楊松賀而言，這是一場(chǎng)賭博。他判斷——如果集團(tuán)3個(gè)月后經(jīng)營(yíng)能夠好轉(zhuǎn)，上門催債的銀行就會(huì)重新放貸；不能好轉(zhuǎn)，那么便死定了。

　　這就要求必須開(kāi)始生產(chǎn)，但資金何來(lái)？

　　楊松賀決定回到主業(yè)。為募集生產(chǎn)資金，銀鴿集團(tuán)將積壓在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的大批產(chǎn)品進(jìn)行了打折處理；并對(duì)對(duì)外投資和應(yīng)收賬款進(jìn)行了折價(jià)回收，當(dāng)初花費(fèi)1.2億元購(gòu)得的300萬(wàn)股銀廣廈股票，僅作價(jià)2000多萬(wàn)元就出售了。

　　蒼天不負(fù)有心人。3個(gè)月后，銀鴿集團(tuán)面貌一新，終引得光大銀行和建設(shè)銀行先后注入了1500萬(wàn)元和4000萬(wàn)元資金。2002 年，銀鴿集團(tuán)扭虧為盈，銷售收入突破4.4 億元，利稅3000 多萬(wàn)元。吃盡苦頭的銀鴿集團(tuán)堅(jiān)守主業(yè)，穩(wěn)扎穩(wěn)打走到了今天。

　　2001年幾近死亡的困境，被銀鴿集團(tuán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后邊，集團(tuán)也因此成了不少商學(xué)院課堂上公司起死回生的典型案例。