《舊約》箴言篇第23章中寫到：“他心怎樣思量，他為人就是怎樣。”企業(yè)家們自覺不自覺地把這句思考運用到了管理中。放眼長遠的企業(yè)都希望培育員工的積極品質(zhì)，如責任感、樂觀、勇氣、工作熱情、對未來充滿希望等，以便形成一股既充滿活力又能對抗問題的企業(yè)積極力量

　　□記者 張婭

　　著名的家族企業(yè)廣東格蘭仕企業(yè)集團公司在27年的發(fā)展歷史上，經(jīng)歷過無數(shù)次市場挑戰(zhàn)，才成為深圳華為公司總裁任正非所言的“雖九死一生還活著的企業(yè)”。其實，很少有人知道，1994年，格蘭仕還曾經(jīng)遭遇過一次水災(zāi)。這場百年洪水使廠區(qū)一片汪洋，水深近3米。洪水全部退去后，大部分生產(chǎn)設(shè)備都在泥水中浸泡了兩個多月。很多機器設(shè)備從泥里挖出來，表面已然滿是銹斑，在很多人眼里如同一堆廢鐵。格蘭仕14年打下的基業(yè)，眼看著就要被這一場大水沖走了。

　　但實際上，格蘭仕只用了3個月就恢復(fù)了生產(chǎn)。

　　洪水退去后連續(xù)一個月的時間，很多格蘭仕女工都自覺自愿加班加點地去擦洗這些機器，她們的手變皺了，還沾著別的東西，洗也洗不掉。走在外人面前，一看她們就是格蘭仕的人。

　　如同格蘭仕一樣，所有企業(yè)都希望能夠培養(yǎng)出這樣一群盡職盡責又極具活力的員工。

　　不管企業(yè)發(fā)展到哪個階段，領(lǐng)導者們都不可避免地為企業(yè)層出不窮的各種問題而焦頭爛額。企業(yè)外部的市場問題當然日日憂心，但對于任何一個為了某種目標聚集起來的組織來說，更為頭疼的是來自組織內(nèi)部的種種矛盾。重要的不是如何解決實際問題，因為在更多的時候，問題的消解并不等于激活組織的積極因素由此自然產(chǎn)生。

　　如何能夠讓組織成員的信念和判斷朝向更加積極正面？這恐怕是每個企業(yè)管理者都十分關(guān)注的問題，積極心理學(positive psychology)的出現(xiàn)，或者能夠成為企業(yè)管理者們一個重要的工具。

　　在學術(shù)研究領(lǐng)域，積極心理學被定義為“研究有助于發(fā)揮人、團體和機構(gòu)的最佳狀態(tài)或功能的條件和過程的一門科學”。它提出了積極預(yù)防的思想，認為在預(yù)防工作中所取得的巨大進步是來自于在組織內(nèi)部系統(tǒng)地塑造各項能力，而不是修正缺陷。

　　目前全美共有100余所高校開設(shè)了“積極心理學”課程。作為上世紀末首先在美國興起的一場心理學運動，積極心理學的大力倡導者美國心理學會主席賽里格曼(Martin E.P. Seligman)首先在他所在的賓夕法尼亞州立大學開設(shè)了這門課程。從今年9月開始，英國最具名氣的私立貴族學校威靈頓公學(Wellington College)，這個傳統(tǒng)上在古希臘文化、橄欖球以及冷水浴中尋求生活意義的精英教育機構(gòu)也加入了這個行列。

　　積極心理學從去年在哈佛大學開課以來，已經(jīng)成為該學校今年上座率最高的課程。每周二、周四中午11時30分至13時，愿意體驗“積極心理學”的哈佛大學學生，已經(jīng)從最初的380人上升到現(xiàn)在的855人。

　　在積極工作制度的研究中，賽里格曼從美國大都會人壽保險公司的15000名員工中篩選出1100人作為觀察對象，對其進行5年長期追蹤后發(fā)現(xiàn)：具有積極情緒的經(jīng)紀人業(yè)績比常常表現(xiàn)出負面情緒的人高出88%，而負面情緒的人的離職率是積極者的三倍。由于積極心理學的興起，在世界范圍內(nèi)，企業(yè)的人力資源培育從過去的管理舉措變成了激勵和引導。

　　積極心理學家在對患有

艾滋病等威脅生命疾病的患者進行多次研究后發(fā)現(xiàn)，保持樂觀的病人比情緒低落的病人的癥狀出現(xiàn)更晚，活得也更久。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)正努力創(chuàng)造一個能夠促進員工自身的積極品質(zhì)和正面思考(圖表1)的綜合制度，從而提升他們的動機和目標，以面對不可預(yù)測的企業(yè)發(fā)展的問題。以下，我們將看到5個組織管理者最頭疼的問題可能的解決之道。

　　如何把領(lǐng)導者的積極心態(tài)滲透進組織

　　北京寬客網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家還處于創(chuàng)業(yè)期的公司，從事網(wǎng)絡(luò)寬帶視頻運營。即使在世界范圍內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)寬帶視頻也是一個尚未找到商業(yè)模式的行業(yè)。寬客網(wǎng)絡(luò)CEO張斗說：“當員工對未來產(chǎn)生疑惑而士氣下降時，我會告訴他們，‘雖然現(xiàn)在很困難，但是，你們有沒有想過，五年之后自己會有多少錢？’”

　　同樣處于創(chuàng)業(yè)階段的北京紐哈斯國際教育咨詢公司合伙人周宇，總是樂于與外界分享自己每次與VC(風險投資商)的接觸。他總是強調(diào)：“紐哈斯現(xiàn)在吸引了眾多饒有興趣的投資人，而我們還在慎重考慮。”

　　大部分企業(yè)都希望自己的組織擁有宗教般的“魔力”——當員工個體對工作本身產(chǎn)生巨大興趣，將產(chǎn)生最強的創(chuàng)造性和執(zhí)行力。激發(fā)這種“魔力”的極端例子是傳銷。盡管傳銷的出現(xiàn)給社會造成了極大的破壞力，但從另一個角度來看，通過組織者對美好未來不遺余力的渲染激發(fā)組織成員的熱情，的確可以大大提高組織的效率。

　　從積極心理學的角度，希望是一種積極的與動機有關(guān)的狀態(tài)，建立在目標導向的主觀能動性和為實現(xiàn)目標成功實施計劃的交互作用的基礎(chǔ)上。“企業(yè)需要的是充分希望的員工。”

北京大學心理學系教授王壘說。2003年的一項國內(nèi)實驗證明，希望對領(lǐng)導者的績效有積極的作用。學者們選擇了一家有四個分廠的企業(yè)，引入一項變革，然后對四個分廠中兩個廠長說，這個變革會提高工廠的生產(chǎn)效率。一年以后，被告知能夠提高生產(chǎn)率的工廠的生產(chǎn)率果然發(fā)生了重大變化，而另外兩個廠生產(chǎn)率則沒有變化。

　　如何把領(lǐng)導者的積極心態(tài)滲透進組織？這是很多企業(yè)面臨的重要問題。在具體執(zhí)行中，“希望的給予”往往來自于領(lǐng)導者不斷的戰(zhàn)略宣導。“確定企業(yè)未來的因素有很多，但是戰(zhàn)略是最重要的。”擁有高級職業(yè)咨詢師身份的職場網(wǎng)CEO趙宇明說，“領(lǐng)導者需要不斷把戰(zhàn)略描述給員工，讓他們看到確定性因素中最可把握的東西。”

　　正如寬客網(wǎng)絡(luò)和紐哈斯領(lǐng)導層所做的那樣，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的重點在于不斷把很遠的事情拉近，畫大餅不如不斷畫小餅。在企業(yè)遭遇困難時，宣導的重點在于對企業(yè)方向的肯定，并且不斷掀起一些運動，以解決企業(yè)困難期員工安全感不足問題。我們往往可以看到，市場上一些處于風口浪尖的企業(yè)，總是致力于對外宣傳其各種技術(shù)開發(fā)、技術(shù)改革以及領(lǐng)導或大客戶來訪的動向。

　　8月18日，對于中國區(qū)高管紛紛跳槽到競爭對手聯(lián)想旗下一事，戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾在參加香港總商會組織的商界人士對話會時就輕松回應(yīng)到：“我們希望有些人離開。”針對戴爾最新一季財報顯示公司利潤出現(xiàn)的大幅度下滑。戴爾在接受媒體采訪時也強調(diào)，過去10年，戴爾的營業(yè)額從50億美元增長到560億美元，沒有一家公司的增長像戴爾一樣迅速。“我有信心，戴爾的營運模式是對的，”他說，“你不能預(yù)期戴爾有150%的成長，但我們的成長高于整個產(chǎn)業(yè)的成長速度。”

　　如何面對“離職恐懼癥”

　　盡管未來充滿希望，但對于所有成長期的企業(yè)來說，人事的變動、管理規(guī)則的變動、各個崗位職責的變動，部門的分拆和合并等等，都會導致組織劇烈變動、組織的高度不確定性使得員工在職業(yè)生涯中依然充滿了不安全感。與此同時，在企業(yè)發(fā)展過程中選擇一種適合企業(yè)方向的激勵機制，增強員工所能得到的榮譽感和參與體驗，則能在相當程度上保持企業(yè)的穩(wěn)定性。

　　“參與企業(yè)某個具體任務(wù)由零到實現(xiàn)的過程，會導致員工產(chǎn)生很強的成就感，這種參與也讓員工了解到，只要做得好就有很多機會，在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展空間十分廣闊。”趙宇明說。此時，組織成員之間也更加親密，比如老總會跟員工一起吃飯，一起加班。

　　但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織層次的增加使得原來的時時溝通變?yōu)榉菚r時溝通，由此引起的老員工的失落感，成為規(guī)模擴大時人員流動非常高的原因。如果一個組織不斷出現(xiàn)員工主動離職的情況，則整個團隊的士氣必然會受到某種挫傷。趙宇明的意見依然是：“此時同樣需要培訓和強化員工在管理變革過程中的參與度，讓他們感受到每個改變所帶來的方便和快捷。”

　　神經(jīng)學和激素研究表明，在考慮未來工作變更或個人職務(wù)變化時，人們會感受到一種拉力，把他們拉向以下兩種狀態(tài)。這兩種狀態(tài)分別稱為積極情感吸引(Positive Emotional Attractors，PEA)和消極情感吸引(Negative Emotional Attractors，NEA)。每一種狀態(tài)都與大腦和身體中的某些生理學過程相關(guān)，也與情感傾向、認知傾向和行為傾向有關(guān)。

　　比如，當思考對未來的夢想和希望時，PEA就被激活：呼吸放慢，血壓降低，免疫系統(tǒng)活躍性提高，人們會感到平靜樂觀，充滿希望。反之，如果專注于一些消極因素(過去發(fā)生過什么事、哪里出過問題)，則會激活NEA，人們會感到緊張，壓力增大，產(chǎn)生悲觀和防范情緒；血壓會上升，呼吸加快，面部肌肉繃緊，身體隨時準備承受壓力或傷害，并在準備過程中產(chǎn)生緊張反應(yīng)，血液涌向大的肌肉組織，那些并非生命攸關(guān)的神經(jīng)線路關(guān)閉，本人與大腦的許多部分失去聯(lián)系。重要的是，NEA激活后，人就失去了以成熟

干細胞制造新神經(jīng)組織的能力，其結(jié)果是學習能力下降。

　　目前，格蘭仕對員工實施的是“贊賞管理”。根據(jù)格蘭仕總裁助理趙為民的介紹，其“贊賞管理”分為四個方面：及時表揚和贊美、好的心理激勵與獎勵、提拔平臺、感恩心態(tài)。

　　對待基層工作人員，格蘭仕一般采用剛性的物質(zhì)激勵；而對待中高層管理人員，則更注重采用物質(zhì)和精神相結(jié)合的長期激勵。

　　在格蘭仕，基層人員的考核規(guī)則、過程和結(jié)果都是公開的，在每個車間都有大型的公告牌，清楚地記錄著各生產(chǎn)班組和每位工人的工作完成情況和考核結(jié)果。對生產(chǎn)班組要考核整個團隊的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、成本降低、紀律遵守、安全生產(chǎn)等多項指標的完成情況，同時記錄著每個工人的完成工件數(shù)、加班時間、獎罰項目等。根據(jù)這些考核結(jié)果，每個人都能清楚地算出自己該拿多少，別人強在什么地方，以后自己需要在什么地方改進。

　　對于中高層管理人員，平時格蘭仕只給他們發(fā)放幾千元的月度工資，而把激勵的重點放在財務(wù)年度上。格蘭仕把公司的整體業(yè)績表現(xiàn)、贏利狀況和管理者的薪酬結(jié)合起來，采取年終獎、配送干股、參與資本股的方式，遞進式地激勵優(yōu)秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都會有數(shù)量不等的年終獎；另外公開評選優(yōu)秀的管理者，參與公司預(yù)留的獎勵基金分配，這個獎勵基金是按公司的贏利狀況提取的；其中最優(yōu)秀的幾名管理者則配送次年的干股，不需要支付現(xiàn)金購買公司股份，能夠參與公司次年一定比例的分紅；經(jīng)過幾個年度考核能提升到公司核心層的高層管理者，則可以購買公司股權(quán)，成為公司正式的股東。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份(資本股)，有70多名管理者擁有干股，共同構(gòu)成了格蘭仕的利益統(tǒng)一體。

　　一個適應(yīng)當前業(yè)務(wù)方向的激勵機制同樣是神州數(shù)碼在今年業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時的基石。從聯(lián)想分拆出來之后，神州數(shù)碼建立了一個比IBM還全的業(yè)務(wù)范圍，卻依然保持著與聯(lián)想一脈相承的文化(參見《商務(wù)周刊》2006年5月20日封面故事《藍海就在身邊——神州數(shù)碼5年成敗》)。神州數(shù)碼新的人力資源管理制度，把企業(yè)的核心價值觀分解為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)等不同層面，形成不同評判標準，不僅關(guān)注工作結(jié)果，還關(guān)注員工在工作中的創(chuàng)新、組織意識、幫助別人的愿望等。其中，“360度考核體系”已經(jīng)細化成案例的方式，比如對帶隊伍的管理者，要求其每周召開例會，每個月召開總結(jié)會，并且讓上下級對此進行評級反饋。

　　“這一舉措把原來抽象的激勵體系落實到具體行為指標上，強調(diào)了可執(zhí)行性。”神州數(shù)碼助理總裁兼人力資源部總經(jīng)理馬光對《商務(wù)周刊》說。

　　當員工在職業(yè)生涯中遭遇瓶頸時，領(lǐng)導者對其的正面理解同樣具有借鑒意義。北電網(wǎng)絡(luò)有個著名的例子，當時公司技術(shù)部門的一名經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，下屬的一名測試工程師所關(guān)注的問題往往會延伸到規(guī)定范疇之外，就把他提拔為一個很小的Team Leader。這位工程師開展新工作后，管理能力的發(fā)揮給他帶來了極大滿足感，因而從沒有提出過加薪或者推卸任務(wù)的行為。在經(jīng)理晉升后，他被推薦繼任了經(jīng)理職位。

　　事實上，如聯(lián)想等許多大型企業(yè)已經(jīng)開始內(nèi)部調(diào)崗制度，一旦員工不能勝任現(xiàn)有工作，不是根據(jù)“末位淘汰制”勸其離職了事，而是盡可能給予更多機會，比如可以申請企業(yè)內(nèi)部的其他職位。

　　如何促使員工積極正面地看待企業(yè)困難

　　在公司追求未來的過程中，困難總是不可避免。心理學研究中有個將手伸進冰水的實驗，結(jié)果顯示，普通人將手伸進冰水里，只能忍受60—90秒時間，而在積極情緒測量中得分最高的人，或者一個具有積極情緒的人，在冰水中忍受的時間往往要長得多。這個實驗證明，具有積極情緒的人比一般人更能忍受痛苦。當企業(yè)面對困難時，積極或者消極的態(tài)度將影響到員工采取何種具體行動。

　　為降低組織中的消極情緒，領(lǐng)導者首先要正面困難。近年來，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導者在困境中用公開的方式與員工進行溝通，并且主動承擔責任。

　　7月31日，空中網(wǎng)(KONG.Nasdaq)宣布將裁員約15%，成為中移動“二次確認”等整頓SP(無線增值服務(wù)提供商)措施出臺后首家宣布裁員的大型SP公司。在一封名為“致空中網(wǎng)全體員工信”中，空中網(wǎng)董事長兼首席執(zhí)行官周云帆公開表示：“我謹代表公司感謝所有員工為公司發(fā)展做出的貢獻。對于此次由于政策變化造成業(yè)績下滑所帶來的裁員，公司深表遺憾。”

　　這符合積極心理學框架中注重企業(yè)“心理資本”的組織承諾。王壘解釋，組織承諾包含有三大承諾，分別是情感承諾、留任承諾，規(guī)范承諾。組織承諾是為了讓員工感受到“如果我們放棄這個組織所帶來的價值而感到遺憾，所以我們愿意繼續(xù)留在組織里服務(wù)”。

　　“致空中網(wǎng)全體員工信”中承諾道：“盡管我們正在經(jīng)歷一個艱難的時期，但空中網(wǎng)目前有現(xiàn)金儲備超過1億美元，我們對未來的發(fā)展充滿信心。今后，公司將繼續(xù)發(fā)展電信增值業(yè)務(wù)和無線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，并加大投入建設(shè)Kong.net無線互聯(lián)網(wǎng)品牌……公司對于剩下的表現(xiàn)優(yōu)秀的試用期員工將正常給予轉(zhuǎn)正。從目前的情況來看，如果未來沒有重大的市場和經(jīng)營條件變化，公司將不會考慮再次大規(guī)模裁員。”

　　有時候，一些重大突破甚至有賴于失敗。2002年，沈陽華晨金杯汽車有限公司推出的中華轎車盡管剛開始得到了市場認可，但因為受生產(chǎn)牌照問題影響，導致推出時間滯后長達兩年，再加上一些營銷等方面的因素，最終出師未捷。華晨請國際上知名的蓋洛普咨詢公司進行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)中華內(nèi)外設(shè)計上有一些不平衡，比如消費者看到中華車外感之后覺得這個車非常美觀大氣，可以賣到30萬甚至50萬元，但內(nèi)飾設(shè)計方面卻并沒有到達這個價位。在經(jīng)歷一些人事變動之后，華晨動員員工們在中華車型基礎(chǔ)上改進的駿捷轎車，因為性價比優(yōu)勢在市場上目前銷售不錯。

　　如何解決“老兄弟”的懈怠

　　沒有被困難打倒的企業(yè)將順利擴張，最終形成高組織化的機構(gòu)。但是，一個新的問題也會隨之產(chǎn)生，那就是越來越多員工在重復(fù)的勞動中形成惰性，總是把問題丟給主管或同事，最后變成主管與員工花大部分的時間在丟問題，而非處理問題，造成績效下降。

　　美國貝色(Bethel)大學商學教授莫莉卡(Kelly Mollica)認為，主管在員工面對問題時直接出面，等于犯了三個錯誤：第一，主管誤以為解決問題需要上對下，由主管運用權(quán)力告訴員工應(yīng)該如何做，同時還冒了被員工視為偏心的風險；第二，某些情況確實需要主管出面，但如果主管頻頻出馬，會影響自己的工作時間及注意力；第三，主管不應(yīng)該讓員工把問題丟給自己，養(yǎng)成他們的依賴心理，而應(yīng)該利用機會，培養(yǎng)員工主動處理問題的習慣和技能。

　　臺灣趨勢科技正致力解決員工之間相互“丟問題”的習慣。當?shù)孛襟w報道顯示，去年，趨勢科技全球主管在臺北閉關(guān)，進行“丟monkey(猴子)”的教育訓練，訓練中的“猴子”就是職場困難的象征。趨勢科技亞太區(qū)個人消費產(chǎn)品事業(yè)群總經(jīng)理丘立全表示，過去員工遇到困難，總立刻向他求助，而他通常二話不說開始解題，卻并不能幫助員工自行解決問題，反而讓員工尤其是老資格的員工養(yǎng)成遇事推托不處理的負面想法。現(xiàn)在，他先請員工自己思考，究竟困難的地方何在？讓員工學習自己分析各種解決方法。他說：“透過這樣的訓練，過去每天會一直丟‘猴子’過來的員工，現(xiàn)在則慢慢減少。即使有再丟過來，也是思考過后依舊無法解決的‘猴子’。”

　　另一方面，組織發(fā)育非常快，要求組織成員的成長也要隨之加快。按照組織中的層次劃分，第一個層次是面向任務(wù)的管理，基本具備一些職業(yè)能力的人都能完成；第二個層次是面向組織的管理，工作比第一個層次復(fù)雜很多，首先要協(xié)調(diào)人，讓所有人認識趨同，其次還要讓所有人能夠進入角色，另外還要關(guān)注組織成員之間的協(xié)調(diào)，一些內(nèi)向、更關(guān)注細節(jié)而不是全局和團隊的人難以勝任這種工作；第三是戰(zhàn)略管理，負責資源的整理調(diào)配和戰(zhàn)略的重大取舍，對人員的要求更高。組織發(fā)展過程中最常面臨的問題，就是因為個人能力的限制而遇到不同的天花板，不能勝任新的工作要求。

　　“隨著企業(yè)成長底氣越來越足，話要說得越來越透。”趙宇明說，企業(yè)可以通過不斷給予老員工榮譽和認可的方式，讓一些跟不上企業(yè)發(fā)展的“老兄弟”退居二線。另外，就是實施強績效管理，把員工的每一個成就和失誤都用績效記錄下來，始終保持動態(tài)平衡。組織已經(jīng)成熟的企業(yè)可以通過更系統(tǒng)化的培訓，幫助員工進行能力提升的學習。以寶潔為代表的老牌跨國企業(yè)，早已經(jīng)在實施個人職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)員工進入企業(yè)時對于未來職業(yè)生涯的規(guī)劃，對員工進行有意識的培訓。當企業(yè)需要時可以提拔這些后備人才，如果員工能力提升之后在企業(yè)內(nèi)部沒有得到機會，它們也并不介意員工的離開。

　　成功地解決家族企業(yè)制度中最大的矛盾——創(chuàng)業(yè)元老的放權(quán)問題，是格蘭仕成長為全球聞名的家電企業(yè)的重要因素。除了老板梁慶德和梁昭賢父子之外，梁家的親戚在幾年內(nèi)先后離開了格蘭仕。現(xiàn)在，通過格蘭仕的制度安排，當初一起打天下的老伙伴們住在離公司不遠處的一個“小型社區(qū)”，可以分紅而不參與管理。

　　但是，大多數(shù)專家都同意，除非有示范作用，企業(yè)肯定要通過各種辦法迫使不能勝任崗位的員工離開，同時補充新鮮血液來適應(yīng)現(xiàn)在的文化氛圍。

　　“硅谷文化”與

　　“床墊文化”孰優(yōu)孰劣

　　盡管員工積極進取的心態(tài)十分有利于企業(yè)的發(fā)展，但積極心理學同樣強調(diào)，人的積極力量不僅僅只是一種靜態(tài)的人格特質(zhì)，還是一種動態(tài)的心理過程，能夠?qū)χ車�的環(huán)境進行有效分析并做出合理解釋。以樂觀為例，樂觀主義者并不是不顧環(huán)境的具體狀況而一味地盲目樂觀，從而使自己處于危險境地，而是能小心地留心周圍環(huán)境中的危險信息，有選擇地根據(jù)不同問題的具體情況，而用一種合理方式來表達或開展自己的行動。所以，人的積極力量不僅僅包括某些人格特征，還包括人在正確的時間能正確運用自己的各種資源和技能來實現(xiàn)自己的目標或者解決所面臨困難的能力，簡單地說，是一種為了得到良好的結(jié)果而靈活進行自我調(diào)節(jié)的能力。

　　在格蘭仕的文化中，基礎(chǔ)工作人員可能會在沒有文件精神或者與文件精神相悖的情況下，審核通過基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作，只要這些工作給企業(yè)造成的收益比文件精神(或者慣例)更大。這在事實上反倒成為良性的漏洞。但是，如果格蘭仕繼續(xù)發(fā)展，必然需要引進新人，就有必要考慮防止新人鉆管理漏洞的問題。

　　Google的“硅谷文化”和華為的“床墊文化”，是當前中國企業(yè)學習得比較多的兩種文化。盡管存在諸多本質(zhì)不同，但兩者都從不同層面鼓勵員工的積極力量。趙宇明認為，企業(yè)不管采用哪種文化，都必須具備支撐這種文化的底氣。

　　Google在美國管理評分非常低。但它是一個發(fā)展奇快的企業(yè)，公司營業(yè)額、所占據(jù)的市場份額和員工人數(shù)的成長都是一個奇跡，因而得到了資本市場的青睞。在投資者的力捧下，Google的市值遠遠超過了它的業(yè)績。在這種情況下，要提高組織效率，必須采取“自由文化”，否則就是對資源的極大浪費。Google公關(guān)部門相關(guān)負責人承認：“即使在某一產(chǎn)品上線之后，我們的技術(shù)開發(fā)人員依然處于不斷的調(diào)試中。”Google允許員工自由支配20%的工作時間，研究自己感興趣的項目，很顯然這種機制極大地刺激了技術(shù)的創(chuàng)新。必須指出的是，只要一個實驗的成功就幾乎能彌補其他所有的投入，也是Google鼓勵創(chuàng)新的物質(zhì)基礎(chǔ)。

　　華為的“床墊文化”則建立在企業(yè)具有的高度組織化程度上。在電信這樣一個傳統(tǒng)行業(yè)，由于缺乏資本市場的認可，企業(yè)首先考慮的就是降低成本。在高度的組織化下，華為內(nèi)部是另外一種泰勒生產(chǎn)線。甚至有人夸張地宣稱，華為的工程師，除了專業(yè)之外對社會一無所知，而且只懂得整個技術(shù)流程的一個環(huán)節(jié)，根本不具備創(chuàng)業(yè)或者跳槽的能力。從內(nèi)部來看，華為員工現(xiàn)在分為兩部分人，一種叫做“工號兩萬以內(nèi)”，他們的收入非常之高，多年的華為工作經(jīng)驗使他們得到了強大的安全感，以及針對其他人群的優(yōu)越感，在華為相對穩(wěn)定。這也是華為可以任意篩選能夠認同“床墊”文化的“工號兩萬以外”員工的基石。