本刊記者 鄧羊格

　　面對國際級巨無霸們，東軟似乎有太多的理由被“本領恐慌”所困擾。比如來自于印度的規模壓力、文化的穩定壓力，以及因為規模帶來的其他風險控制壓力。這些壓力最終都必然與這一萬“人”密切相關。

　　東軟，一定要規模化擴張嗎？它將怎樣贏得這場一萬人的“軟戰爭”？

　　東軟，你有“本領恐慌”嗎？

　　劉積仁始終不避諱自己是一個幸運的機會主義者。

　　這位高大、帥氣的董事長兼CEO，當他還在讀大學的時候，大部分中國人認為做軟件的人更像科學家，神奇而神秘。

　　1991年，當他從美國

留學歸來創辦東軟時，軟件工程師被人稱為個性十足的藝術家。

　　然而，劉積仁用了15年的時間，使軟件從業者徹底淪落為了“藍領工人”。他要求這些剛剛大學畢業的“藍領工人”放下姿態，學會共享、精細、復用，鄙視那些從零開始的個人創造。

　　2006年6月18日，在東軟產業化15周年時，劉積仁興奮地給所有的員工寫了一封公開信。他慶幸東軟還活著。而且，在國際外包業務上，東軟還成了No.1，在數字醫療領域里利用軟件的優勢賺取了豐厚的利潤，以創新、低成本和了解中國國情的優勢，在社會基礎設施

信息化領域里為強大的跨國軟件巨頭構筑了壁壘。“我們幸運地品嘗到了什么是‘超越自我’的滋味，做了我們在創業初期根本想像不到的事情”。

　　眼下，讓劉積仁倍感壓力的是規模。

　　2006年4月，劉積仁到軟件外包大國印度，參觀了INFOSYS、塔塔等軟件公司，其中INFOSYS一年招聘四五千人的事情讓他很受刺激，“國內有萬人以上的軟件公司嗎？印度一些軟件企業動輒上萬人，四五萬人，甚至十幾萬人，中國軟件外包企業拿什么和人家競爭呢？”

　　據悉，2006年9月，東軟的員工將達到1萬多人，成為中國第一個萬人級軟件企業。而大連市政府則大膽地預測：在3-5年內，東軟僅在大連的員工就會超過1萬人。

　　一場世界級的戰爭

　　萬人規模的東軟，面臨一場世界級的軟件戰爭。

　　過去的15年，東軟所熟悉的中國市場是全球軟件與服務及醫療市場的相對弱勢區域，總體的規模只占全球市場的3%～4%。從價值和市場成熟度的角度，也處于一個弱勢的區域。但這樣一個市場中，幾乎所有世界一流的競爭對手已全部到齊。

　　在2006年1月的內部年終總結大會上，劉積仁再次鄭重地向所有的東軟人展示他的雄心：“東軟的下一個目標是要在深入發展已經獲得的市場的同時，堅決地走向還不夠熟悉但更為廣闊的全球市場。”

　　采訪時，劉積仁為我們畫了一個印度從事軟件外包和服務企業的成長曲線，他稱之為“外包曲線”。該曲線背后體現了這個產業發展的兩個規律：第一，收入達到7000萬美元可能需要10-15年時間，一旦年收入到7000萬美元就會以100%的速度成長。同時，這些企業最近2-3年的營業收入基本是其前十幾年的收入總和。第二，軟件企業的營業規模與企業的人力資源規模有直接的關系。從2000年到2005年之間，當印度從事外包服務的企業規模突破1萬人時，企業就進入一個加速發展階段。

　　2005年，東軟的軟件外包已經達到6270萬美元。劉積仁認為：無論是從營業收入，還是從人員規模，東軟的軟件外包已經站在快速發展的新拐點上。

　　“帶領東軟大規模地走向世界最讓我興奮。世界給中國一個最好的機會，中國也給東軟一個最好的機會。”這就是“機會主義者”劉積仁面對《中外管理》時眼睛明亮、語調高昂的真正原因。

　　規模化的價值

　　對于一個規模化的軟件公司，顯而易見的好處是什么？

　　讓我們看看微軟。在劉積仁心中，微軟是最聰明的軟件公司。全世界的人都幫助微軟做測試，今天說你有BUG，明天說你有漏洞，挑剔的使用者不僅幫助微軟降低了測試成本，還使微軟的軟件工程師技術水平越來越高。它的軟件產品越來越成熟，它的市場份額就越來越大，它就走向了統治與壟斷。比爾·蓋茨在微軟自制的虛擬世界里，變成了虛擬的國王。

　　“中國一定要在各個產業上表現規模，學習制造業所走過的路徑。規模是什么呢？規模是我們的品牌，如果全世界都知道中國人能做軟件，那我們的商業機會就多了，我們的能力就會提高。”

　　當前，東軟這種外包規模如果跟印度的公司相比，大概排到十名以后。

　　劉積仁在某個場合的解釋更為直截了當：“因為沒有規模，我無法承接更大的外包項目, 其實很多國際客戶還想把更多的業務交給東軟做。”

　　印度創新的啟示

　　但是，做外包在某些有創新情結人的眼里，并不值得榮耀。

　　數據表明：2005年印度軟件外包出口額是173億美元，它大約有85萬軟件人員，人均產值約為2萬美元。然而，微軟公司一年的銷售收入就達到414億美元，等于2.4個印度。微軟只有6萬名員工，因此，微軟的人均產值約為69萬美元。也就是說，一個微軟員工創造的價值等于34名印度軟件人員。造成這種差別的原因主要不是人員的素質(在微軟也有不少印度員工)，而在于微軟是做基礎軟件的，印度是做外包的；微軟在上游，印度在下游。

　　倪光南在近期接受某財經媒體采訪時，狠狠地給了軟件外包者一記悶棍。

　　“既然有微軟這樣的榜樣，那為什么只說學習印度而不說學習微軟呢？印度缺乏國內市場，走外包道路是不得已。而中國有巨大的內需市場，為什么不能全方位地發展包括基礎軟件在內的自主軟件產業體系呢？這里的障礙主要不是人員的素質，也不是物質條件，而是缺乏自信，缺乏創新意識。”

　　在接受《中外管理》采訪時，劉積仁這樣為他的外包業務申辯：“中國人要向全世界任何優秀的人員學習，學習印度是一個過程。外包是否是創新，完全取決于接包方的能力。我剛從印度回來，印度企業正在做創新的東西，很多的歐美公司已經把創新的工作包給了印度。印度現在不僅僅是代表著低成本，其質量和技術在某些方面已經超過了歐美等國家。舉一個最簡單的例子：今天很多的心臟手術拿到印度去做，不僅是因為在印度做手術的成本是美國的一半，而且其安全系數比美國要高5個百分點。”

　　“一個企業應該選擇上游產業來定位，而自己是否能充當這個角色往往被忘記了。中國眾多的軟件企業在鄙視外包的情況下規模越做越小，而以外包為起點的印度企業已走向成熟，步入了創新的過程。在產業的發展過程中，找到生存之道要比找到理想困難得多。”

　　東軟作為一個由大學老師創業的公司一直在理想與生存的矛盾中選擇。從最開始以國際市場為目標，到向國內解決方案領域的大規模投入，創造軟件與制造業的結合，與教育的結合，不斷調整長期與短期目標的業務結構，平衡國內國際兩個市場……都表現了東軟的定位是以生存為基本的特征。

　　“選擇生存并不是沒有理想。因為沒有生存的基礎，理想是沒有意義的。理想是基于現實的，是分層、分階段的，充滿空想的組織既缺乏執行力，又難以讓團隊不斷獲得成功的激情。”

　　劉積仁在另一個被采訪的場合。透露了東軟的未來路徑：“外界感受到我們都在外包，都在打工，而事實上我們還有一群人在實驗室里面做了很多外面看不見的東西，比如：未來的汽車電子系統，醫療設備等。”

　　規模化擴張的壓力

　　2006年6月29日，繼與SAP于5月宣布建立戰略合作伙伴關系后，東軟對ERP市場，又啟動了一項命名為“珠穆朗瑪”的戰略計劃，全面進軍管理軟件市場。在這個市場上，有那么多的先進入者，齊聚了管理軟件業的國際巨頭們。東軟無疑又給自己找到了攀爬的至高點，需要克服高原地區高寒、狂風、缺氧、低壓的重重困難。

　　面對國際級的巨無霸們，東軟似乎有太多的理由被“本領恐慌”所困擾。比如：來自于印度的規模壓力、文化的穩定壓力以及因為規模帶來的其他風險控制壓力。這些壓力最終都必然與這一萬“人”密切相關。東軟，一定要規模化擴張嗎？它將怎樣贏得這場一萬人的軟戰爭？

　　東軟，你有“本領恐慌”嗎？這句話，不好意思問出口。其實，即使問了，劉積仁的回答也一定是：有挑戰，但決不恐慌。

　　15年過去了，劉積仁和東軟找到了自信。任何問題也阻止不了東軟規模化的擴張。如果，劉積仁謀劃已久的集團整體上市成功，前景將會大有不同，值得期待。

　　解壓印度

　　誰將在2020年統治亞洲，中國，還是印度？這是2004年在瑞士達沃斯的晚會上提及的話題。一位發言者預測：未來是印度的軟件、中國的硬件。暢銷書作者、法國記者埃里克斷言：中國的騰飛在世界經濟中可能引起的所有渦流，都會被另一只大鳥的影子所疊加，那就是印度。

　　東軟，作為中國軟件業特別是外包業務的領袖，難免被印度的陰影所籠罩。

　　全面薪酬體系

　　2006年，印度四大軟件公司都已落戶中國。

　　“印度的軟件人才越來越跟不上企業的快速擴張，我們覺得中國有足夠的人才。”印度薩蒂揚公司這樣宣稱。Infosys負責中國業務的董事班特尼也直言不諱：“到了2009年，我們在中國將有1萬名員工。我們會在中國發展區域樞紐，除了著眼中國本身市場外，還要面向東北亞，即日本和韓國市場。”

　　盡管印度的經濟發展水平落后于中國，但是我國軟件人才的平均工資水平卻只相當于印度同類人員的40%。印度軟件企業在華招聘動轍上萬人，人才從哪里來？顯而易見，只能從中國軟件企業中來。

　　那么，這些令印度企業垂涎不已的中國軟件人才的本土生存境況如何？東軟與之在規模化競爭中能否成為贏家？

　　與中國絕大部分領袖級公司不同，想在新聞媒體和股評家的嘴里看到、聽到東軟的是非，是相當艱難的。這自然與劉積仁及其團隊一向為人儒雅、貼心不無關系，也與東軟各大業務版塊呈現良好的態勢不無關系。

　　但是，不可否認：這個世界越來越平，平得使每一個愿意利用網絡的小人物，都可以在世界上留下他的情緒和思考的痕跡。

　　壞消息還是散布在某些博客與論壇里。

　　2005年12月8日，飛熊的博客《在東軟的工作隨想》一文，原本只是工作日記，記錄了日常工作中的一些經驗體會，貼出來與大家分享和探討。但沒想到，看到的大多數評論卻是對東軟工資低，卻又要加班加點現狀的不滿。

　　飛熊閱讀過這些評論后，大有感慨。其隨后的分析可能會觸痛劉積仁，以及萬名東軟員工：“我們離‘世界軟件工廠’還很遠。而前路卻危機重重。隨著朝鮮開放，及越南、蒙古等鄰邦的覺醒，如今如火如荼的日韓軟件外包項目，在語言、價格等等方面的優勢，很可能將不復存在。遠的不說，只說2006年印度公司的大舉來華，無論對我們的人才，還是市場都會形成巨大沖擊。而面對這些危機，我們將不得不做出適當的應對。在新的核心競爭力形成之前，低成本戰略的大環境仍不可能改變！”

　　東軟的工資真的低得難以忍受嗎？我們可以分析一下工資的結構。

　　在人力資源領域，工資通常分為直接工資、間接工資和非財務性工資。直接工資的內容有基本工資、加班及假日津貼、績效資金、利潤分享等；間接工資的內容有保健計劃、非工作時間之給付、服務及額外津貼等；非財務性工資的內容甚至包括較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業務用名片及動聽的頭銜等。

　　內在工資包括參與決策、擔負較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由裁定權、較有趣的工作、活動的多元化等內容。

　　據東軟集團總裁助理兼人力資源總監李印杲介紹：東軟的工資屬中等水平，高等收入。東軟集團在員工中實施的普遍持股計劃，使公司的絕大部分員工持有東軟集團的內部股票，隨著東軟集團的每股凈資產不斷的增值，其股票的含金量越來越高。

　　帶薪度假、學位進修、短期出國學習等多種形式也是對基本工資的補充。

　　為滿足公司在全國各地的員工在職進修的需要，現在所有的東軟員工都可以自由在全國選擇在職進修的學校，對于獲得碩士學位和博士學位的員工，公司將分別給予1.5萬元和2.5萬元的補助。

　　顯然，東軟人否認了低工資帶來的低成本。

　　低成本人力資源戰略

　　劉積仁其實最得意的低成本戰略，是建立了東軟信息學院。它有著獨特的人才定制培養模式。在學生的學習階段選拔一批可能被錄用的學生進行專門培養。

　　通過這種方式，企業開發人力資源的時間從員工到企業之后提前到員工進入企業前的兩到三年。這很好地解決了新員工在技能水平和文化融合方面的問題，降低了人力資源開發的費用，并為企業持續獲得人才提供了有效的渠道保證。如果一年有上千名學生能夠與東軟無縫對接，就能為東軟節省至少5000萬元的見習成本。

　　另外，東軟也選擇優秀員工回到大學繼續學習，并請大學教師到東軟進行實際技術應用的培訓。每年，東軟還與大學共同開展一些基礎性課題的研究，使大學的研究與企業的需要更好地結合起來。

　　再造員工“商業能力”

　　在未來的五年內，如果東軟跟印度搶歐美的外包市場，劉積仁還是有信心：“我們絕對不應輸在工資上、語言上，我們輸的是我們的商業化能力。印度在歐美取得成功還有一個不可忽視的因素就是，印度在美國有一個相當龐大的人脈網絡，這個網絡是經過多年積累形成的。美國很多公司的CIO都是印度人，進入管理層的人要比中國人多。印度人會不顧及公平與公正為同胞攬項目，而中國人還要顧及面子問題，以及公平與公正，這是我們在市場能力方面的弱勢。 ”

　　劉積仁這樣描述他心目中的有商業能力和市場能力的東軟人：一是多棲員工。如果他是做解決方案的，他不僅要成為一個優秀的軟件工程師，還要懂行業如：電訊、保險、金融等。如果他是一個寫軟件的，他對照相的技術很精通，就專門為相機寫軟件，精通汽車，就專門為汽車寫軟件。總之，東軟的員工要跨越技術，跨越邊界，找到他自己的知識、技能領域里的藍海。二是必須養成和全世界的人都能無障礙交流的能力。三是懂得共享。最好的工程師用自己最少的資源和力量獲得最好的成果，越有智慧的人越是知識的整合者，而不是自己從零開始，這個世界上真正能夠創造的人不是很多。

　　嵌入制造業

　　關于和印度的比較，可能是劉積仁回答得最多的問題。從幾近一致的回答中，竟看不出他有一點擔憂，只有學習的態度而已。

　　讓劉積仁自信的無外乎三點：一是，在外包市場上，日韓市場是東軟的優勢。二是，東軟2005年出口做到6270萬美元，其中大部分是嵌入式軟件。制造業軟件的外包從趨勢上要比印度外包業務的規模還要大。制造業向中國轉移必然帶動軟件開發向中國轉移。因為軟件是產品的一部分，也同樣需要以更快的速度、更低的成本大規模的制造。三是，東軟90%的業務目前是在國內，在這方面，東軟沒有碰到印度公司。

　　東軟一直特別關注軟件與制造業的結合。

　　尤其是在醫療設備領域，東軟可謂獨樹一幟。

　　1998年，當劉積仁看到CT的核心就是計算機軟件，而且全球CT市場被六七家跨國公司所壟斷，而中國還沒有自己的CT機時，就毅然進入到另外一個市場——醫療設備領域。

　　東軟在東北大學領導班子竭力主張下，從東北大學兼并了計算機影像中心并接手CT項目，投入資金重新設計CT。東軟數字醫療系統有限公司就此成立。

　　東軟憑借對軟件的深刻理解與把握的專業優勢，專注于數字醫療設備內部軟件開發和系統設計與持續創新，而將數字醫療設備的制造環節外包給全世界具有世界一流制造能力的部件制造商，通過產業鏈條的專業分工和配合，東軟集團的數字醫療業務取得了飛速發展。

　　目前，東軟集團已經創造了180多個專利，在中國及全球有3000多家醫院客戶，醫療產品出口美國、歐洲、南美、非洲、中東、東南亞，并與世界著名醫療設備制造商飛利浦公司共同建立了東軟飛利浦合資公司。

　　如果你是中國聯通的客戶，大概你每打一個電話都要用到東軟的軟件。如果你是一個經常喜歡發短信的客戶，你每發一個短信都要經過東軟的軟件，也有很多著名的國際品牌像手機、汽車等產品里也有東軟的軟件。

　　聰明地嵌入制造業，讓東軟贏得相當漂亮。

　　解壓產業文化

　　雖然，我們稱大部分的軟件工程師為藍領工人，劉積仁也一向主張軟件業要向制造業學習。但事實上，軟件產業的文化有別于傳統制造業的文化。畢竟，這些藍領工人是知識工作者，知識工作者的最大特點是既注重物質上的滿足，更注重精神上的愉悅。他們自我主張的能力、傳播自我主張的能力、甚至破壞公司主張的能力，遠比制造業的工人更強。如何讓1萬人的知識工作者，合作、創新而又熱愛公司？真的很難。這些難題又都擺在東軟面前。

　　EAP計劃

　　“加班，除了加班還是加班。如果說做軟件就是加班，那真是中國軟件業的悲哀。”這是某位東軟員工的抱怨。2006年6月29日下午，劉積仁在接受《中外管理》總編楊沛霆教授采訪時，真誠地說：未來東軟的最大挑戰，就是關愛人和發展人。

　　加班致員工過勞死現象在IT業屢見不鮮，IT從業人員似乎越來越重視生活與工作的平衡，追求一個健康的人生。令東軟人倍感溫暖的是，2006年，東軟正式引進EAP項目，即員工幫助計劃。由人力資源部門和品牌與文化中心共同負責此項目在東軟上下的全面實施，全力構建一個健康型組織。

　　“EAP計劃是公司關注員工、發展員工的具體行動之一。它在關注員工身體健康的同時，更關注員工面對職業壓力所形成的心理和行為問題。組織的活力和健康，來自于每個個體員工好的工作、生活和精神狀態。我們正在像推廣業務一樣在公司內部推動各種文化活動的開展，既要有頻度和規模，更要滿足年輕員工的需求，從而平衡員工工作和生活的關系。”品牌與文化中心侯寧說。

　　截至2004年，世界《財富》500強中，有98%以上的企業建立了EAP項目。

　　精致思想

　　2005年，在東軟全面啟動新品牌體系和VI識別系統的過程中，一封來自日本的郵件引起了集團人力資源部職員的注意。

　　6月28日，集團人力資源部向NEUSOFT Japan株式會社發函，請求協助辦理公司員工的赴日事宜。當日，NEUSOFT Japan株式會社的日籍員工平松留衣在回復郵件中加上了這樣一句話：“您下次做招聘書時，煩請用新的公司標識。請參考附件。”

　　一名遠在日本分公司的外籍員工，而且是一名剛入職未“滿月”的新員工，在品牌升級和新VI導入的過程中,卻表現出了如此強大的執行力和一絲不茍的敬業精神。

　　“這不僅引起了公司職能部門的注意，更應該引發我們所有員工的深思。”這是品牌與文化中心發給全體員工郵件中的一句話。把這個故事講給所有的東軟人聽，源于劉積仁的“精致思想”。

　　劉積仁多次強調：中國的商業文化，更多的是農民文化，一把種子撒在壟溝里，散漫而隨意。

　　“和日本客戶的合作要求高，標準嚴格，很多的員工都不適應，日本人并不比中國人聰明，而只在于日本人的認真勁頭兒。中國需要養成這種精致的做事習慣。”6月9日，東軟-東芝戰略合作十周年慶祝活動在沈陽舉行，當看到最初東軟與東芝合作的歷程和工作的辛苦狀況時，劉積仁感慨良多。

　　東軟近三年不斷喊出向制造業學習的口號，是因為，東軟的最初挑戰是對軟件本身的制造業的性質認識不足，對軟件制造業過程中的許多細節的控制沒有經驗，對如何度量和控制軟件生產的過程沒有基本的方法。

　　為解決這一個問題，東軟積極引進了ISO、CMM的過程管理方式，實施了一個QCD(質量、成本、交付期)的改善計劃，對全員加強QCD意識，并建立了以人員培訓為基礎的工程師評估和達標體系，建立公司的知識體系和技術框架，使在每一個細節上都能與公司的發展方向相配合。

　　國際化文化

　　因為國際業務，東軟現在已有近百位的外籍員工。很多公司中高層不得不擠出時間來學習外語、國際禮儀。公司極有可能在2008年后，要求員工用英文發電子郵件和寫PPT。

　　國際化的文化絕不僅僅膚淺地體現在語言，而是操控語言的思維模式。那是一種國際化的態度，能建立和別人溝通的發自內心的一種融合，而這些要比在海外建立一個機構難得多。

　　東軟在做一個跨國公司軟件外包的業務時，對方對東軟的調查已經超出了東軟人的預計。第一，他們看東軟的財務結構。東軟不是跟他們合資，也不是合并。但他們希望項目包給東軟是可靠的，他們把生命的一部分包給了東軟，而不是把工作的一部分包給了東軟；他們期望東軟能夠更加可靠、更加安全，所以要看財務。第二，他們還要看東軟是否有社會責任感。因為他們是一個有社會責任感的公司，希望東軟能夠做到同樣的承諾，希望東軟對環境保護要有承諾。

　　這些思維模式，是在中國現有IT投標采購等系統里看不到的。而這些責任和使命感卻越來越被東軟的國際客戶所關注和提及。

　　文化傳承

　　迅速擴張的東軟面臨另一個問題，文化的穩定和統一。

　　東軟集團副總裁兼商用軟件事業部總經理張秀邦告訴《中外管理》：他所負責的國際外包業務，近年，人員以每年500%的速度增長，一個團隊中有可能80%是新員工。

　　在這樣的結構下，如何能保證東軟的文化不被稀釋呢？

　　導師制是東軟企業文化傳承的一種有效辦法。1999年年底，在一批新員工即將到來之際，東軟推出了 “導師制”。

　　東軟對導師的選拔制定了嚴格規定：“導師”應該是公司骨干員工或二級部部長以上干部，人品好、能力強、工作經驗較豐富且樂于助人。“導師”的職責是協助管理者指導和幫助員工在事業發展、工作作風、業務知識技能等方面得到提升，是公司和部門目標完成的協助者、公司理念和文化的傳播者、員工業務素質的教練員。“導師”應更多地依靠良好的提問、傾聽和協調技巧，以形成良好的上級幫助下級的工作氛圍和員工之間的積極關系，使培訓工作針對性及效果得到加強。

　　劉積仁明確表示：希望公司未來的領導人能夠從這些導師中產生。他說：東軟推崇的是那些“時時刻刻為員工的成功著想，而絕不把自己的成功架設在員工失敗上的人”，“我們看待一個領導人，并不是看他做了多少事情，而是看他為部下提供了多少成功的機會。這種人越能做好這樣的工作，他就越能做到更高的位置上”。

　　劉積仁告訴這些未來的領導者們：“如果你將來想領導100人，你肯定先要從領導3個人開始。你先讓3個人覺得你有魅力，愿意團結在你周圍，你才可能領導10、20個人，甚至更多。”管理

　　劉積仁直面“杜拉克經典五問”

　　著名的管理大師彼得·杜拉克在1999年就提出21世紀領導人將由管理別人轉向管理好自己。古往今來，任何一位偉大人物都無不是管理好自己的典范，好的自我管理者必須回答五個問題。

　　你是誰？什么是你的優勢？你的價值觀是什么？

　　劉積仁：我是完成一個使命的組織者；將各種內部、外部的資源組合形成一個生態系統；構造和諧，通過系統的成功表現自己的價值。

　　你在哪里工作？你屬于誰？是決策者，參與者，還是執行者？

　　劉積仁：我屬于員工、投資者和社會；是決策者，也是執行的推動者和參與者。

　　你應做什么？你如何工作？會有什么貢獻？

　　劉積仁：工作的重要部分是找到發展的方向，并找到執行者；我的工作是讓執行者更成功、更有效率，并創造他們工作成功的環境。

　　你在人際關系上承擔什么責任？

　　劉積仁：創造好的企業文化，構造和諧的人際關系，提升工作的效率。

　　你的后半生的目標和計劃是什么？

　　劉積仁：為更多的人架設表演的舞臺，使企業得到員工、投資者和社會的信任和尊重。