傍世界級大款

　　跨國公司身邊的小巨人

　　策劃·天下工作室

　　主筆·本刊記者 王穎

　　他們也是中小企業

　　同樣缺乏資金

　　研發能力不足

　　但他們鎖定跨國公司

　　在大鱷間激烈的競爭中發現空隙

　　尋找到自己的位置

　　背靠跨國公司這棵大樹

　　他們擁有了更多的陽光和雨水

　　而自身的靈活多變

　　也使他成為跨國公司發展的加速器

　　他們正是跨國公司身邊的小巨人

　　文·語澤 王亭

　　并購、并購、并購。在現代的商業社會里，一個不懂得如何并購的企業，似乎成為落后分子。沒有并購，就不能迅速擴張自己的規模，市場就會被規模更大的競爭對手所吞噬。沒有并購，大企業就沒法迅速獲得某些最新的技術，從而掌握新一輪的發展趨勢。

　　調查機構Dealogic日前發布的初步數據顯示，2006年第一季度的亞太地區(除日本)并購規模已經達到1075億美元，高于去年第一季度的711億美元，其中，第一季度亞洲的并購額勁增51%。中國、印度、韓國正在成為全球并購的重點市場。

　　對于擁有最先進技術和理念的中小企業來說，賣給大公司看上去是一條不錯的出路。而那些資金匱乏、研發能力不足，沒有品牌、沒有規模的中小企業，難道只能在越來越狹小的空間里窒息而亡嗎？

　　其實中小企業也擁有自己的優勢。他們經營的靈活性大，技術創新動力強，具有參與國際化的相對主動性，為什么不能在專業化、技術化、低成本等方面做出一些名堂呢？

　　有這樣一批公司，他們也經歷了所有創業初期中小企業的陣痛，但他們卻在跨國公司激烈的競爭中找尋到自己的發展空隙。

　　關鍵伙伴：站在巨人的肩膀上

　　微軟、三星為什么愿意與這些小公司合作

　　IBM、SAP、Network、CA、ORACLE、Microsoft、Sun……這一串長長的名單，所代表的正是當今商業世界里最具影響力的一批IT企業。同時，它又是國內一家軟件服務供應商的客戶。

　　這家叫博彥科技的公司，11年前，創立之初只有4個人，但他們在成立第一年就擁有了微軟公司這樣大名鼎鼎的客戶。

　　微軟為什么愿意與這家小公司合作？博彥科技創始人王斌回憶：“因為他們在國內很難找到有能力、并且愿意合作的公司。”

　　1995年，跨國公司開始進入中國，但產品本地化以及測試卻成為進入的難題。在那個年代，國內的多數企業認為產品研發才是最根本的出路，服務還是誰都看不上的一塊領域。

　　王斌曾經走過自主研發軟件的道路。雖然研發出的軟件都不錯，但王斌慢慢發現，要成功，光有技術遠遠不夠，還需要銷售、渠道等一系列配套。這些都需要錢。

　　雖然VC的概念現在風起云涌，王斌幾乎每個星期都能接到風險投資的電話。但在10年前，創業資金幾乎都是自有資金。

　　怎樣能只利用自己的技術，而不面對最終用戶，降低創業成本呢？王斌發現，成為跨國公司的合作伙伴是一條不錯的出路。

　　當時從微軟手中拿到的第一個定單只有不到10萬元，但很快像Windows95、 WindowsNT、Exchange等軟件的本地化和測試項目，都被博彥攥在手中。

　　與博彥相似，華益盛模具廠在最困難的時候，傍上了“三星”這個大款。

　　1988年，鄒強只身一人從四川來到了深圳，在工廠做了7年的模具工人后，他決定創辦屬于自己的模具廠。而由于模具加工剛剛在國內起步，華益盛一開始便拿到了長虹、海爾的訂單。鄒強的廠子也漸有起色。

　　可好景不長，隨著國內模具業的升溫，競爭也越發激烈，而模具的價格也是一降再降。利潤空間驟減，讓鄒強心急如焚：“必須尋找別的出路才行。”

　　轉機發生在2001年。由于中國家電業的持續火爆，韓國三星計劃在中國建廠。“這是機會，我們一定不能錯過。”鄒強隨即帶著自己的資料和樣件找到了三星，并最終進入了三星的候選大名單。

　　隨后的考核，鄒強始終陪著韓國來的客人。從最初的設計圖紙，到最關鍵的制造模具和試驗模具，鄒強帶領手下不敢有一絲怠慢：“韓國人很苛刻，我們必須對自己更苛刻。”而在前兩步——設計圖紙和制模中，鄒強都力求用時間最短讓韓國人早點兒動心。可韓國人好像并不盡人情。“只能看最后試模的效果了。”鄒強無奈地說道。

　　試模當天鄒強很早便來到了車間。結果出來時，鄒強笑了，可韓國人卻在一旁搖起了頭，認為機殼的棱角還不夠清晰。鄒強沒有反對，即便他認為那已經是國內最好的模具了。而在經過三次修改之后，韓國人仍舊沒有點頭。鄒強坐不住了，開始親自帶領技術工人攻關。“只能靠手一刀一刀地改。”這一改就是七天七夜。

　　最后的結果讓韓國人只說了兩個字：“簽約”。由此，華益盛便成了三星電視機的第一家中國模具供應商。“最后總算是簽了，不然白陪他們天天吃韓國料理了，那可比我家的川菜差遠了。”鄒強笑著感嘆。

　　同以上兩個傍大款的老板不同，王傳福是在夾縫里擠出來獲得生存空間的。

　　在日本充電電池稱霸的日子里，給王傳福留下的生存空間恐怕連空氣都沒有。但是，王傳福還是制造出了氧氣。

　　如何打開局面？經過認真思考，王傳福決定依靠自身技術研究優勢，從一開始就把目光投向技術含量最高、利潤最豐厚的充電電池核心部件——電芯的生產。事實證明，王傳福這一招可是后發制人、一招致命的關鍵所在。無疑擁有自主的核心競爭力——電池配方，成為比亞迪成功的所在。

　　而上天賜給王傳福的還有一個機遇，就是在他準備生產電池的時候，日本宣布本土將不再生產鎳鎘電池，這給王傳福一個強烈的信號。

　　那時，日本的一條鎳鎘電池生產線需要幾千萬元投資，再加上日本禁止出口，王傳福買不起也根本買不到這樣的生產線。

　　王傳福是個知道如何控制成本的“摳門”老板。根據企業的特點，他利用中國人力資源成本低的優勢，決定自己動手建造一些關鍵設備，然后把生產線分解成一個個可以人工完成的工序，結果只花了100多萬元，就建成了一條日產4000個鎳鎘電池的生產線。利用成本上的優勢，通過一些代理商，比亞迪公司逐步打開了低端市場。

　　關鍵因素：給客戶帶來價值

　　哪些因素影響與跨國公司合作

　　能傍上大款，不是吹出來的，而是干出來的。大款之所以“有款”是因為懂得判斷價值。

　　如今，博彥科技是微軟公司在中國最大的服務提供商，同時也是HP在亞洲地區最大的本地化和測試服務提供商。

　　與幾年前幾乎沒有競爭的市場環境相比，現在已經有越來越多的公司轉型到服務領域。博彥則在此過程中從最初的4個人發展到1200名員工。

　　哪些因素影響著與跨國公司的合作？王斌將它總結為六條：技術、質量、反應速度、交付能力、成本和知識產權保護。

　　由于身處IT這樣一個必須快速反應的行業里，跨國公司往往提早一個月推出產品，就能先發制人，搶占市場。作為他們的左膀右臂，博彥只能是更快。“我們給客戶帶來的價值不是降低成本，而是提高其產品推向市場的速度。”

　　曾經有一個項目，原本確定需要用七八個月完成，結果項目進行到一半，對方提出希望提前40天。在幾乎沒有增加人的情況下，通過加班加點，按時完成了該項目。

　　與一般的供應商不同，博彥所做的東西最終是要集成到微軟的產品中去，所以即使在初期，博彥在人力、財力、物力上都有所欠缺，微軟愿意拉扯著他們成長。

　　“幫我們就是幫他們自己。”王斌說，無論在培訓、產品技術，還是軟件環境、設備方面，都獲得了微軟的支持。甚至有時候活兒急，微軟的技術人員抱著機器就跑來了。

　　與跨國公司合作的第二個好處，就是干完活兒不必擔心收不到錢。由于10年前的創業環境還不太規范，很容易出現拖欠款的現象。王斌卻完全不必擔心這一點，“所以我們的交易成本大大降低。”

　　從1995-2000年間，博彥甚至沒有自己的銷售團隊。與微軟合作后，這些大跨國公司客戶幾乎都是通過別人介紹主動找上門來的。

　　比亞迪在淘得第一桶金之后，逐步進入高端電池市場，依靠的也是對技術的持續投入。

　　2000年，王傳福投入大量資金開始了鋰電池的研發，很快擁有了自己的核心技術，并成為摩托羅拉第一個中國鋰電池供應商。2001年，比亞迪公司鋰電池市場份額上升到世界第四位，而鎳鎘和鎳氫電池上升到了第二和第三位，實現了13.65億元的銷售額，純利潤高達2.56億元。

　　目前，比亞迪以近15%的全球市場占有率成為中國最大的手機電池生產企業，在國際市場上正與日本三洋一決雌雄。目前，在鎳鎘電池領域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。

　　關鍵問題：知識產權保護

　　如何得到跨國公司的合作信任

　　安全問題更是跨國公司敏感的神經。博彥的項目都是處于跨國公司新產品上市前的階段，能否保證其不被泄露，知識產權能否得到保護，是合作中的關鍵。

　　一般在合作前，跨國公司都會發來一個長長的調查表。即使達成合作后，每一年客戶也會派人專門對安全問題進行審核。

　　就在幾天前，一個大客戶專門派人在博彥呆了整整一天。他們準備了五個表，每個表里面有70個問題。首先讓博彥科技專設的安全經理全部回答一遍，然后再隨意抽查員工，看安全經理回答得是否屬實。

　　這里面一般涉及到政策、流程、硬件、軟件環境等問題，并且通常是環環相扣。比如說，它會問道“你的網絡管理，多長時間換一次密碼？”如果是一年換一次，那顯然時間太長。但如果回答“一個月換一次”，客戶就會問，“這么頻繁員工能記得住嗎？如果記不住，會不會寫下來呢？”如果將密碼寫下來顯然就是違反規定的。

　　現在由于博彥已經擁有眾多的跨國公司客戶，并且他們相互間還是競爭對手，公司甚至在物理上將服務這些客戶的員工隔離開來。公司有兩棟辦公樓，像IBM和微軟的項目組就各自在兩棟樓里。他們的門進、網絡都是各自獨立的。即使有時候在一棟樓里，也會在不同的樓層。

　　王斌說，現在公司除了在做一些質量方面的認證，還主動在做安全保密方面的認證。“有時候，只要你跟客戶提到這些詞，他們就知道你是明白的。”

　　關鍵優勢：低成本

　　怎樣能與跨國公司持續共同發展

　　與三星的合作，不僅讓華益盛的模具制造工藝達到了世界水平，更借助三星的光環，讓華益盛的知名度大增。尼桑、雷諾、沃爾沃、菲亞特等汽車巨頭相繼而來。鄒強也開始將自己的企業定位于“中國大型汽車模具制造商”，在其名片的最上方赫然印著這幾個字。

　　為什么那么多跨國公司選擇華益盛呢？鄒強道出了秘密：“是價格，是中國廉價的勞動力價格。”正是這樣低的價格讓國外的模具廠商瀕臨破產。

　　在國際競爭中，華益盛是靠價格脫穎而出。而在面臨國內模具廠商的競爭時，勞動力的廉價就無優勢可言了。“我現在兩班倒，他們可以三班倒，四班倒。”的確，華益盛取勝的關鍵還是在于技術上的優勢。而對技術的重視，才使得華益盛的模具能得到大公司的青睞。

　　每年600萬的研發投入和50人的研發中心，對于鄒強來說這些都是企業立足的根本。

　　現在的華益盛年營業額近2億，相比跟跨國公司合作之前，這個數值已翻了近百倍。對技術上的狂熱追求在留住跨國公司的同時，也將國內同業競爭者拒之門外。

　　雖然低廉的勞動力代替高昂的自動化生產線,給初創的比亞迪緩解了資金壓力。但是低成本的優勢也有逐漸消退的跡象。截至去年12月底，比亞迪2005年總營收達到64.98億元，利潤5.29億元，較上年同期的10.37億元下跌了49%。

　　2005年被王傳福認為是他“11年經營歷史中最困難的一年”。

　　事實上早在2005年中期，比亞迪業績的滑落已經有端倪可見。截至2005年6月底，比亞迪的凈利潤同比下滑48%，僅有2.48億元。電池業務的銷售收入20億元，同比下降9%，盈利2532.7萬元，較去年同期的4299.1萬元下跌了41%。值得注意的是自比亞迪上市以來，鋰電池業務出現了首次下滑。

　　這是由于受到國內手機廠商份額不斷滑落的影響，即使比亞迪的鋰電池業務在國際手機廠商那里有所增加，但也不足以抵消國內手機廠商鋰電池業務的下降。同時，2005年來自臺灣的正葳精密收購比亞迪起家大客戶摩托羅拉天津手機電池代工廠，也給比亞迪造成了相當大的威脅。

　　這種情況一直延續到年底。比亞迪整體電池業務盈利大幅下降，毛利率由過去的26.5%下降到22.4%。特別是鋰電池銷售同比下滑了40%。今天的情況是當初接受《英才》記者采訪的王傳福所始料不及的。

　　關鍵選擇：今后的路該怎么走

　　從以跨國公司為師到與跨國公司同臺競爭

　　三年前的王傳福像當初的豐田學習，以學習歐美制車工藝起家，買來十幾部品牌車，進行拆解，逐一零件進行分析，不放過一顆螺絲釘。從以跨國公司為師到與跨國公司同臺競爭。

　　進入2006年后，F3的“狂飆猛進”似乎預示著比亞迪三年的巨大投入將要進入收獲期。

　　數據顯示，今年一季度，比亞迪F3奪得了“三冠王”：全國產量增幅冠軍(1045.04%)、銷量增幅冠軍(877.91%)、國內單款家庭轎車的銷量冠軍(11213輛)。截至6月中旬，比亞迪共售出3.7萬輛F3。

　　不過對于汽車業務的“曙光初現”，董事局主席王傳福也有比較清醒的認識，“F3之所以定價這么低，無非因為品牌不足以拉動市場，所以用性價比來吸引第一批用戶，相當于犧牲應有的利潤。現在離成功還有很遠。畢竟比亞迪目前占乘用車市場份額僅1.25%，要想駕馭未來的中國汽車業，比亞迪才剛剛上路。”

　　對于正葳精密收購摩托羅拉天津手機電池代工廠，王傳福認為，“這不會對比亞迪有什么影響。”雖然王傳福如此表態，但是正崴卻就此表示，雙方關系已經由“采購合作”上升為“策略合作”。

　　螳螂捕蟬，黃雀在后。在競爭對手進入比亞迪起家產業的同時，比亞迪同樣完成了手機產業的全面布局。除了手機電池外，比亞迪在機殼、柔性電路板、手機顯示屏、手機模具制造等各環節均已涉獵。因此，這一收購意味著泛鴻海集團與比亞迪在整個手機產業鏈上，將面臨貼身競爭的局面。

　　與比亞迪在通過小巨人的身份積累了資金，開始轉型不同，王斌卻準備將博彥的這條軟件外包之路一直走到底。

　　在開始涉足軟件外包領域時，博彥的業務主要側重在跨國公司軟件的本土化上。現在隨著本地化越來越容易，這一方面的業務只占到百分之十幾。博彥80%多的業務現在嫁接在跨國公司的研發中心之中，軟件開發和測試成為公司的重點。

　　現在，除了原有的巨無霸型跨國公司客戶，一些10億美元左右規模的跨國公司，也開始成為博彥的客戶。當他們在中國設立離岸的研發中心時，博彥幫助承擔了很重要的研發任務。

　　而這些客戶的獲得還得益于2002年博彥的先見之明：在美國和日本設立分公司，直接到海外去拿單。

　　最開始因為自己規模小，王斌就和他的員工在中國本土等著跨國公司來中國發展。后來在服務的過程中，客戶經常要求他們去美國等地出差，王斌漸漸發現，那是一個更大的市場，為什么不到他們的家門口直接拿單呢？

　　在當時，博彥是服務類企業里在海外設廠的第一家公司。現在博彥通過離岸拿的項目占現在業務量的80%，并且這部分業務的利潤平均達到20%多，高于國內訂單的利潤率。2005年，博彥的營業額接近2000萬美元，這個規模和印度最大的軟件外包公司塔塔還無法相提并論，不過王斌已經在積極地籌備上市，相信他的目標不止現在看到的那么大。

　　中小企業賴以生存的方式主要有

　　一、從事行業

供應鏈中高危險、高污染、大企業都不愿意做的環節(例如：醫藥行業中，很多中小企業給大企業提供原料藥、中間體初產品)；

　　二、擁有高科技行業中一項或者幾項技術特長，給大企業提供元器件、芯片、固化軟件等服務；

　　三、給大企業提供技術方案，像手機、家電行業，有很多上游的中小設計公司，給國內各大廠家賣方案；

　　四、給大企業提供工業設計、廣告設計等腦力要求較高的服務；

　　五、給大企業提供咨詢、培訓等專業能力要求較高的服務；

　　六、給大企業提供報關、電腦網絡維護、人事外包、人才租賃等大企業非核心業務的服務。

　　(中小企業咨詢專家羅俊榮)

　　國內部分跨國公司身邊的小巨人

　　公司名稱 成立時間 所處行業 主要跨國公司客戶成功的關鍵因素

　　東軟集團 1991年 軟件外包 SAP、飛利浦、CA等以軟件和服務為核心，重視技術管理

　　博彥科技 1995年 軟件外包 微軟、惠普、IBM、SAP、Oracle、CA等進入早，人才積累，直到到海外市場拿單

　　華益盛模具廠 1995年 模具業 三星、菲亞特、雷諾、日產等成本優勢

　　比亞迪 1995年 電池 諾基亞、愛立信、京瓷、飛利浦等成本優勢，擁有自主的電池配方

　　

德信無線 2002年 手機軟件和設計 高通、微軟等擁有手軟軟件開發技術，收取專利費