奧康嬗變國際化啟示錄

　　許兆凱

　　成功登頂中國鞋王之后，對于奧康集團總裁王振滔來說，奧康怎樣才能真正實現(xiàn)國際化，是他思考的首要問題。

　　眾所周知，中國本土企業(yè)在發(fā)展近20年之后，似乎都開始在國際化方向上發(fā)力。盡管海爾、聯(lián)想和TCL在企業(yè)的規(guī)模上要比奧康大許多，但在國際化的道路上，也許謹慎反而抓住了問題的本質(zhì)。

　　雙向借道：鞋業(yè)國際化天塹變通途

　　在中國制鞋企業(yè)走國際化的實戰(zhàn)案例中，很多企業(yè)選擇單一地為國外品牌做代工這一路徑，其弊端是無法打造出自己的品牌；也有很多企業(yè)選擇到國外市場去開專賣店，但高額成本讓企業(yè)如同抱著一根雞肋，棄之可惜，食之無味。

　　無論是到國外設廠開店還是簡單的代工，都無法盡善盡美，于是，王振滔結合奧康企業(yè)的實際情況，選擇了“雙向借道”，一種全新的國際化模式應運而生，這種模式被上海交通大學教授閻峰稱為“中外合作的第三類模式”。

　　已經(jīng)有太多的論據(jù)證明，土生土長的中國制造業(yè)選擇國際化的道路，是一條不折不扣的險徑。日前，隨著歐盟對中國制造的鞋征收大額反傾銷稅的不斷升級，試想，如果沒有當初奧康集團總裁王振滔那賦有創(chuàng)意的“雙向借道”模式，那么，如今奧康通往國際化的道路上必定會荊棘滿路。而作為中國制鞋企業(yè)領軍者的奧康集團在國際化探路中給其他制鞋企業(yè)以標榜作用，值得我們深思。

　　黃浦江的會盟

　　2004年10月10日22點，一架“多尼爾352”公務包機穩(wěn)穩(wěn)降落在溫州機場。意大利鞋業(yè)第一品牌GEOX公司CEO迪亞戈走下舷梯，疾步走向在機場等候多時的奧康集團總裁王振滔。兩雙大手緊緊地握在一起，而此時，距離轟動一時的溫州鞋在西班牙遭焚燒事件還不足一個月，在這樣敏感的時期，迪亞戈的造訪帶給人們的當然是很多的猜疑。

　　而這種猜疑在一天之后的新聞發(fā)布會上被媒體證實：此次迪亞戈是專程為奧康甌北國際品牌產(chǎn)業(yè)園——GEOX公司在亞洲最大的鞋業(yè)生產(chǎn)基地開業(yè)授牌而來的。

　　其實，早在2002年10月，奧康與GEOX就已牽手，作為GEOX總裁的迪亞戈第一次中國之行，就選定了奧康作為他們的合作伙伴。鏡頭回到2003年9月11日晚7點，農(nóng)歷八月十五，這一天是中國傳統(tǒng)的中秋佳節(jié)。在黃浦江的一艘豪華游輪上，來自意大利的功勛企業(yè)家、GEOX總裁迪亞戈和奧康集團總裁王振滔舉杯相邀，慶祝他們合作成功。

　　這一天，GEOX公司總裁夜游黃浦江時握著王振滔的手說：“我們一樣的年輕，我們在同一條船上。”這是一個一流國際品牌對中國企業(yè)家由衷的贊許與認同，這也是一次雙贏的選擇。中國“入世”后，GEOX公司一心想進入全世界人口最多的中國市場。而奧康也早就把目光瞄向了更為廣闊的國際市場。在合作之前的一年多時間里，GEOX總裁親率公司骨干赴中國及周邊國家進行商務考察，尋求亞洲合作伙伴。經(jīng)過深入細致的“明察暗訪”后，GEOX公司認為：奧康具有較強的生產(chǎn)、設計和銷售能力，企業(yè)決策層視野開闊，創(chuàng)新意識強，是理想的合作伙伴。

　　GEOX中國提速

　　據(jù)資料顯示，截至目前，GEOX在中國共有100多個銷售網(wǎng)點，銷售額近1個億，增幅高達500%。“這一增長速度遠遠超過了GEOX在全球的平均增速。”GEOX網(wǎng)站最新數(shù)據(jù)顯示：2001年GEOX的收入達到15億歐元，2004年則為34億歐元，年增幅為70%。“GEOX在中國的發(fā)展簡直就是幾何級裂變增長”，坐在迪亞戈身邊，王振滔顯然十分自信。

　　兩強合作成為近幾年中外鞋企合作的經(jīng)典案例，尤其是“雙向借道”的合作模式更是備受業(yè)界推崇。這種模式是：奧康不僅為GEOX加工全球市場產(chǎn)品，更將參與其在亞洲市場銷售產(chǎn)品的設計開發(fā)。而且，借助奧康在國內(nèi)強大的網(wǎng)絡優(yōu)勢，幫助GEOX品牌在國內(nèi)生根。“可以這樣說，從生產(chǎn)到銷售，奧康是GEOX在國內(nèi)的全權代理。”王振滔這樣概括。

　　而在國際市場上，GEOX則幫助奧康通過其全球的網(wǎng)絡推薦奧康品牌，銷售奧康產(chǎn)品。“我們爭取來的何止是銷售代理權，更重要的是國際頂級名牌的管理、技術和最新的信息。”從王振滔話中，人們不難發(fā)現(xiàn)他的真正意圖：找一艘大船，借船出海，通過這艘大船盡快實現(xiàn)自身企業(yè)的國際化。

　　市場沒有永遠的朋友，有人質(zhì)疑奧康是在引狼入室。也有人認為，中外雙狼爭鋒，前途不妙。而王振滔認為，進一步，也要退一步想一想。“與之合作有風險，而放棄它，讓它與別人合作則風險更大，與其被動等待別人來撬動

蛋糕，不如與之共同分享蛋糕”，事實上，雙向借道是雙贏的博弈。

　　國際研發(fā)：從產(chǎn)品源頭開始國際化

　　中國企業(yè)國際化的一個重要因素就是品牌形象的國際化。

　　奧康已經(jīng)退役的標識是“AK”，一只神態(tài)自若的“雙頭鳳”，意味著奧康在激烈的市場環(huán)境中左右逢源。

　　如今，為了順應國際化的趨勢，奧康首先從LOGO上開始突破。A字變?yōu)棣�，這寓意奧康一飛沖天，追求理想和達到事業(yè)巔峰的姿態(tài)；K字母上方所加的圖形符號，強調(diào)“突破的一點”，體現(xiàn)奧康品牌的突破精神，同時既給人以路的延伸感，達到對原有品牌形象的文化繼承，又創(chuàng)造意在筆外的情景意境，給人以圖形之外的聯(lián)想，也是“路”、“人”、“鞋”的空間想象傳達，以及對三者之間的關系詮釋，并以此作為受眾的重點記憶點和不同于其他同類品牌的獨特視覺特征，更以此作為品牌視覺形象發(fā)散和延伸推廣的集散點。

　　產(chǎn)品國際化旋風

　　國內(nèi)市場的高歌猛進，讓這個曾經(jīng)的鞋業(yè)新軍產(chǎn)生了不甘寂寞的躁動。

　　品牌的發(fā)展階段分為體力階段、智力階段、魅力階段三個層面。對于鞋類品牌來說，體力階段比的是產(chǎn)量和價格，智力階段拼的是款式和設計，而魅力階段則完全是個性與文化內(nèi)涵。對于國內(nèi)大多數(shù)品牌來說，僅處于體力階段。走出體力階段，上升為智力階段，是奧康要突破的。

　　為了實現(xiàn)這一突破，處于國內(nèi)行業(yè)領先地位的奧康集團，先后投入2億多元引進了30條國際一流的生產(chǎn)流水線，并在意大利成立鞋樣設計中心和信息中心，聘請有豐富工作經(jīng)驗的意大利制鞋大師和設計大師常駐溫州總部指導開發(fā)設計，每年開發(fā)3000多個新品種，確保奧康皮鞋始終走在潮流的前列。

　　此外，奧康集團還先后在意大利、西班牙、美國、德國、日本設立了分公司及辦事處，成立了專門面向海外的進出口公司，產(chǎn)品的銷售觸角已經(jīng)延伸到美國、日本、俄羅斯、韓國、沙特、德國、西班牙、南非等全球20多個國家和地區(qū)，并在紐約、印尼等地開設了自己的品牌專賣店。

　　王振滔認為，光是說得好，做得好，并不能成為國際品牌，對于奧康來說，更重要的是要賣得好。面對打造國際化品牌這一前所未有的大挑戰(zhàn)，奧康必須構建一種科學合理、迅速高效的營銷格局，實現(xiàn)銷售方式的國際化。

　　國際知名品牌的形成主要依靠兩個方面，一個是歷史文化，另一個就是銷售方式。王振滔認為，前者無法一下子創(chuàng)造出來，因此，要打造國際化品牌，必須在銷售方式上與國際接軌，形成一套反應靈敏、服務周到的國際化銷售網(wǎng)絡，培育良好的終端市場，在這種良性循環(huán)中，讓品牌逐漸成長為世界名牌。

　　“會呼吸的鞋”引領質(zhì)的飛躍

　　與2003年進行LOGO變臉的許多品牌一樣，奧康也打出了國際化旗號，在品牌宣傳中突出國際元素。但是，奧康所有國際化努力，在此時依然還只是蜻蜓點水。直到遇上GEOX，王振滔才真正興奮起來。

　　意大利名牌GEOX，意大利第一、世界第四的著名品牌，以“會呼吸的鞋子”聞名世界鞋業(yè)。2003年2月，奧康與GEOX達成合作協(xié)議，在上海成立公司，GEOX將利用奧康的網(wǎng)絡，并把奧康作為生產(chǎn)基地，奧康則將借用GEOX在世界68個國家的銷售網(wǎng)絡。GEOX要借奧康打入中國市場，奧康欲借GEOX提升品牌檔次和實現(xiàn)國際化之夢。

　　“會呼吸的鞋”的出現(xiàn)，讓奧康見識到了世界一流企業(yè)的真正實力。而在此后的合作中，GEOX公司盡可能快地為奧康提供了一些適用于生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術。為了讓GEOX給奧康的技術轉讓更有效，GEOX同意在雙方共同認同的時間和地點，為一定數(shù)量的奧康的生產(chǎn)技工提供充分的培訓。可以說與GEOX的合作，讓奧康打開了一扇風險最小的國際化之門。

　　量腳定鞋：國際營銷的新一輪變革

　　今天，隨著以“無國界、信息量大、傳播速度快”為特色的互聯(lián)網(wǎng)的興起，又讓有著“中國經(jīng)營大師”稱號的王振滔的思維開始變得活躍——2006年8月，中國第一臺“量腳定鞋機”在奧康誕生，標志著一種基于互聯(lián)網(wǎng)的、面向國際的全新“網(wǎng)絡營銷模式”已在他的心中成型。

　　王振滔告訴記者，“量腳定鞋機”的誕生從某種程度上可以視為是奧康“網(wǎng)絡營銷模式”的最初表現(xiàn)形式。因為它不僅改變了以往客戶只能單純地被動選擇鞋款式的現(xiàn)狀，使他們有了親身參與設計的樂趣，而且更加貼近客戶的真實需求，使得客戶的心與奧康聯(lián)系地更加緊密。“量腳定鞋機”不僅是一種技術的創(chuàng)新，更是一種營銷模式的創(chuàng)新。他堅信，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的廣泛應用和量腳定鞋機的問世，將推動奧康營銷模式發(fā)生新的變革。

　　自己做主的快樂體驗

　　2002年，國際神奇教練米盧給中國帶來了“快樂足球”，使得沉悶的中

國足球第一次闖進“世界杯”，他告訴了國人，足球是快樂的；而在王振滔的眼里，穿上新的鞋子，時尚的鞋子，更應該是“快樂”的事情，如果這雙鞋能夠由自己設計出來，那又會是什么樣的心情呢？

　　于是，他決定投資 300多萬元，與浙江省科技廳、浙江大學一起合作開發(fā)中國第一臺“量腳定鞋機”，他要讓所有穿奧康鞋的人都能分享這樣的快樂。

　　王振滔說，這項研究結合了中國鞋樣的色彩、美感和流行趨勢，并基于統(tǒng)計規(guī)律的預測模型，為設計人員提供鞋子式樣創(chuàng)新的咨詢系統(tǒng)。量腳定鞋機投入使用后，用戶先量好自己的腳型，然后可以通過上網(wǎng)，真實地感受鞋子的式樣、顏色、皮質(zhì)紋理等，并訂制自己的鞋樣。此項設計滿足了顧客個性的需求，豐富了產(chǎn)品。顧客將會享受到真正“量腳定做”的貼心服務。

　　“網(wǎng)絡營銷模式”初長成

　　事實上，從2004年開始，王振滔就在密切關注互聯(lián)網(wǎng)的動向。這一年里，阿里巴巴的淘寶網(wǎng)、網(wǎng)易公司的易趣網(wǎng)在一片令人歡心鼓舞的態(tài)勢下風生水起，“網(wǎng)上開店”成為許多中國網(wǎng)民有了一條不錯的“生財之道”，再加之，中國網(wǎng)絡安全和網(wǎng)絡支付平臺的逐漸完善，使得中國的企業(yè)和個人開始越發(fā)地相信，互聯(lián)網(wǎng)的“淘金時代”才剛剛開始。王振滔自然不會放過這個機會。

　　2003年，奧康集團信息技術中心正式掛牌成立。

　　2004年，奧康集團開始正式啟用鞋博軟件系統(tǒng)。

　　2005年，奧康陸續(xù)在淘寶網(wǎng)等專業(yè)的商業(yè)網(wǎng)站上開設自己的“專賣店”，正式介入網(wǎng)絡營銷。

　　2006年8月，奧康集團研究成功中國第一臺“量腳定鞋機”。

　　在王振滔看來，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用，使得營銷變得更為的簡便和快捷。奧康一直追求著完美，所以奧康集團的網(wǎng)絡信息化建設從一開始就是高起點的，盡管投入是很大的，但是從長遠的角度考慮，網(wǎng)絡營銷仍然是成本最省、覆蓋最廣，最具潛力的一種營銷新模式。

　　奧康營銷模式的演變

　　如果說網(wǎng)絡帶給了奧康全新的營銷的思路，那么，通過對奧康歷年來營銷技巧的梳理和歸納，我們不難看出這是一種歷史演進的必然選擇。

　　第一階段是批發(fā)制，屬于粗放的產(chǎn)銷分離階段。

　　王振滔隨著溫州的十萬推銷員大軍一起，走南闖北推銷自己的產(chǎn)品。經(jīng)銷商帶著錢，到奧康的銷售點進貨，進貨后再拿到市場、商場上進行銷售。這個時候的營銷模式，廠家獲取的是低額的生產(chǎn)利潤，失去的是網(wǎng)絡資源。

　　第二階段是廠商聯(lián)營制。

　　王振滔1986年開始了推銷皮鞋的生涯。當時，溫州的皮鞋質(zhì)量參差不齊，又以中低檔為主，只能做“地攤貨”，很難打入正規(guī)商場。王振滔靜下心來，分析了市場形勢，認為商家主要是對溫州貨不信任，怕?lián)�風險，影響自己的商業(yè)信譽。如果自己生產(chǎn)，質(zhì)量有保證，再有“注冊商標”，發(fā)揮溫州皮鞋款式的優(yōu)勢，一定能打開大商場的大門。

　　王振滔提出承租柜臺，自產(chǎn)自銷，并提前先交承租費，不讓商場擔風險。一個月試下來，他的一個柜臺的銷售額，比商場10個柜臺還高。王振滔親自站柜臺，聽取顧客對款式、盡碼、顏色和質(zhì)量的意見，及時把信息傳回廠里，調(diào)整生產(chǎn)計劃，往往三五天，顧客的要求就能在柜臺上實現(xiàn)，生意越來越火爆。就這樣，王振滔大膽打破原來的商場體制，將信息的觸角直接延伸到市場，實施“廠商聯(lián)營”，打響了“引廠進店”的第一炮。

　　第三階段是特許經(jīng)營制，導入連鎖專賣。

　　截止1997年，隨著市場競爭的加劇，消費者對產(chǎn)品的款式、服務及品牌的知名度都提出了更高的要求。這樣一來，原來實施的“廠商聯(lián)營”和“多級分銷”的營銷戰(zhàn)略，特別是由于“多級分銷”而帶來的成本過高和品牌效應難保障的弊病已明顯不適應市場的要求。必須要有一種全新的營銷模式，建立起適應市場要求的營銷網(wǎng)絡和營銷方式，以在新的一輪競爭中占據(jù)上風。在這種情況下，奧康集團總裁王振滔審時度勢，決定開國內(nèi)鞋類同行之先河，引進“

麥當勞式”的特許經(jīng)營的銷售模式，大膽導入連鎖專賣，較早地致力于特許經(jīng)營的探索和實踐。1998年1月，第一家奧康連鎖專賣店正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮(zhèn)，這是中國皮鞋業(yè)的第一家連鎖專賣店。從此，奧康的營銷工作走上了新的連鎖專賣之路，企業(yè)發(fā)展駛上了快車道。

　　第四階段是多品牌經(jīng)營制。

　　進入新世紀以來，皮鞋市場競爭日趨激烈，市場細分日益明顯。一個企業(yè)在營銷上的優(yōu)勢正逐步弱化。面對新形勢，必須及時調(diào)整營銷策略。這個時候，品牌延伸似乎已成為一種時尚。不少大型企業(yè)在一個行業(yè)做得差不多了，開始借助原有品牌的優(yōu)勢，向一個新的行業(yè)延伸。在溫州，有的原本做皮鞋的企業(yè)，卻又做起了服裝；有的原本做服裝的企業(yè)，卻又做起了皮鞋。在這股品牌延伸的熱風一度蔓延的時候，奧康卻又令人意外地選擇了另外一條路——多品牌經(jīng)營。