以精益管理向浪費宣戰

　　“在實施KOS（Kodak Operation System，即柯達運作系統）之前，柯達的馬來西亞分公司開設一家新的柯達沖印店需要7個月。而在實施KOS之后，這個時間縮短為60天，而且成本也有大幅降低。”

　　柯達全球首席行政長官白嘉理先生描述了KOS帶來的變化。

　　目標：消除企業7種浪費

　　柯達中國KOS部門經理孫琳告訴筆者，柯達運作系統的運作思路源自豐田生產系統的精益生產思想，即使用最少的資源人力、原材料、設備生產出顧客需要的產品，或提供給客戶滿意的服務；從另一角度而言，就是通過管理手段杜絕各種浪費。

　　“我們認為在企業內部存在著7種浪費，而KOS的目的，就是盡力消除這7種浪費。”白嘉理說：“這7種浪費分別是過度生產、殘次品、不必要的庫存量、不適當的過程、過多的運輸、等待和不必要的動作，它們耗費了資源卻沒有產生價值。”

　　“KOS提倡的是外部導向。簡單來說，這套系統就是客戶什么時候需要產品，我們就什么時候提供；客戶需要多少，我們提供多少。外部導向使柯達的每個投入都是有目的、有價值的，這樣既避免了浪費，又提高了客戶的滿意度。”孫琳補充說。

　　思路：對規模經濟的“反叛”

　　任何一種新觀念與實踐結合都會遇到阻力，KOS系統也不例外。

　　柯達剛開始實施KOS的時候，曾經面臨巨大的挑戰，那就是員工對此系統并不認同。因為KOS系統要從大規模生產重返小批量生產，這與現代工業強調的規模經濟似乎“背道而馳”。

　　孫琳介紹說，膠卷行業一般都是大批量生產，以前柯達的工廠生產膠卷，不管客戶需要多少，每開一次鍋爐就要連續生產一個星期甚至是一個月。而在KOS系統實施后，每開一次鍋爐通常只生產一天。

　　從以往的觀念來看，多開鍋爐肯定多浪費，但在KOS系統所追求的精益生產理念中，大規模的生產需要存貯空間，需要增加管理庫存的人手，而且時間稍長膠卷就會變質，設備、場地、人手的投入都遠遠高于使用精益方式的投入。雖然它在生產領域的單位成本較低，但對整個

　　KOS系統的成效逐漸讓員工心服口服。事實證明，自1999年起在生產領域實施KOS后，柯達的浪費在大幅降低。譬如在去年，柯達關閉了其在海外的兩個工廠，大量的生產任務轉移到柯達在廈門的海滄廠。海滄廠由于采用了KOS，在沒有增加生產面積的前提下，結果完成了相當于以前自身產能1.5倍的工作量。

　　執行：自下而上邊做邊學

　　在柯達高層每年都要參加的全球

　　而與此同時，針對每個具體項目的改善活動則是自下而上進行。KOS系統中有一個非常重要的環節叫做“改善”，其基本形式是將第一線的員工全部召集起來群策群力，發現問題、了解問題存在的原因，并最終找到消滅缺陷的辦法。

　　與一般生產管理系統不同的是，KOS并不特別注重培訓，柯達推崇的是邊學邊做，邊做邊學。很多好的經驗并不是管理層強行推行下去的，而是通過實踐操作者反饋到管理層中再進行推廣的，其中管理層扮演的顯然不是一個命令者的角色。

　　因此，讓白嘉理頗為自豪的是，通過KOS的實施，公司對生產一線員工的信任和授權度也有所提高。因為這種操作方式認為，最了解生產的是第一線的參與者和操作者，一線員工掌握著第一手的資料，因而具有很多創造性的想法。這也與那種認為工人的工作就是執行，沒有權利對生產流程提出意見的傳統觀念劃清了界限。