百佳升級之路

　　新搬到香港太古城附近住的Edmond發現這一個社區聚集了好多家超市，太古城地鐵站出來有日本的吉之島，太古城購物中心里有同樣來自日本的生活創庫，稍遠一點有百佳，回到家門口還有惠康。但是每一家超市都人頭涌涌，尤其是日本的兩家，熟食生鮮都特別的吸引，還有不少來自日本的進口食品，價格高昂生意卻依然火爆。百佳和惠康雖然遍布全港，港人非常熟悉，但是消費者是善變的，Edmond喜歡上光顧生活創庫尋找好吃的新口味。

　　百佳也發現了市場的微妙變化，自從

　　而在內地市場，百佳極其盼望有合適的被收購對象出現，由于1999年~2000年的大規模收縮，這些年沃爾瑪和家樂福在中國一路攻城略地，占領不少優勢陣地，尤其是上海，一直是百佳的心頭之痛，百佳年年都在盤算著卷土重來。

　　業績好也要一次炒掉500人

　　贏周刊記者 梁云

　　大動作為了什么？

　　從2005年中開始，百佳的廣告就一改以往一貫的作風，現實主義的風格忽然變得非常輕快，體現百佳的采購員如何到全世界搜購好吃的食品。以前，百佳總是強調價格，總標榜自己是比價格的專家，但那是在經濟不景氣的時候，如今，百佳卻更愿意告訴顧客他們的新鮮食品都是貴價貨。以前廣告中經典的穿著黃色旗袍，專挑便宜貨的“黃老太”形象被“陳先生一家人”代替了。

　　百佳的統計說明，91%的產品通過促銷手法賣出，如果產品不打上黃色促銷標志，人們就會視而不見，于是百佳想了很多方法出來，只為了讓消費者不要錯過那些黃色標志。同時，百佳也看到了自有品牌和生鮮的巨大潛力，而生鮮采購將因為物流的原因而讓澳洲和美國受益，而英國的供應商只能依靠糕點、小吃、飲料來獲得百佳的青睞。但是如今的情況卻有點不一樣了。

　　今年2月，百佳的香港大本營進行了一次大規模的裁員，炒掉了500多名生鮮部的員工，相當于整個公司6%的人被裁，目的就是為了進行資源的重組。但是大規模的裁員，并不是因為百佳的業績不佳，隸屬和黃集團的百佳超市在香港是所向披靡的，在這里誰的勢力能比得過李嘉誠呢。

　　可是，百佳卻非要動刀子不可，它試圖把這部分人推向自己的供應商，以解決被解雇員工帶來的問題。據百佳所說，60%的被炒員工都被供應商接收了。然而實際上，那些員工雖然被供應商雇傭，但是卻得接受20%減薪，和更長的工作時間。

　　百佳那么大動作到底是為了什么？

　　升級行動開始了

　　當年，百佳靠著李嘉誠的勢力成功擊退家樂福，正當百佳黯然撤離上海之時，也正是家樂福兵敗香港的時候。家樂福在亞洲區首遭挫折，并不是敗給百佳，而是敗給了李超人。2000年9月，在香港經營3年多的法國家樂福，占有率仍不足一成，由于不堪長期虧損，宣布結束香港4間分店，全面退出香港市場。香港家樂福發言人表示，該公司在香港難以尋覓大型場地拓展其大型超市概念。在香港，凡有家樂福的地方，鄰近必有一家本地超市，它們以超低價搶奪客源。香港商業地產租金本來就昂貴，而且許多還是屬于李嘉誠所有，商業網點的租金往往被抬得相當高。在百佳的眼中，家樂福是個很棒的競爭對手，沃爾瑪則相對差一點。“它(沃爾瑪)不傲慢，但是缺少靈活性，不太能滿足顧客需求。而家樂福則更靈活些，更本土化，也更具有侵略性，”一位百佳的高層這樣分析道。

　　但是像日本吉之島這樣的百貨兼超市卻在香港成功地生存下來，并且活得非常好，到底香港的商業地產還有許多不是李嘉誠的，而吉之島略比百佳高端的路線一直走得很穩。香港市場對價格非常敏感，百佳每星期要做8000次的價格調整。

　　所以早在2004年開始，百佳便開始為自己重新尋找定位。直到現在，百佳依然在重新定位的過程中，百佳把消費者再進行細分，于是，一個名為“Taste”的新連鎖超市品牌誕生了，目標正是那些高端的消費者。

　　在百佳市場部的策劃下，兩家店被重新包裝成“Taste”，到今年底還會陸續有更多的店會被改造。第一家Taste就開在香港最大的購物中心又一城，新的“Taste”超市更具有現代感，除了一般的超市產品之外，從廚房用具到床上用品一應俱全，食品更是從全球各地搜購回來，光是奶酪就有75種，還有控制溫度和濕度的紅酒房。其實，百佳所屬的屈臣氏集團下不乏高端的食品超市，比如Great就是一家標榜自己是“香港最好的食品商店”的超市。

　　百佳一直在自己的高端品牌店中嘗試新的貨品，從小規模開始，以降低風險，百佳的價格策略針對的是中高階層。

　　百佳還在大型超市中辟出額外的區域，銷售家具和電子產品，目標就是那些年輕的夫婦。比如在香港黃埔花園的百佳里，就開了一家售賣家居用品的店中店“Living Ideas”，生產商不需要給百佳付租金，但是百佳會和他們進行利潤分成。經過百佳的市場調查之后，決定把廚具、寢室用品、餐具、燈飾等等都要包括進Living Ideas中去，還打算把這個店中店在兩年內推廣至5~10家，而在黃埔花園這個試驗田也將擴大面積。Living Ideas大有搶奪宜家的市場份額之勢。

　　百佳在香港雖然擁有強大勢力，但是市場不是哪一個人能說了算的，在形勢的逼迫之下，百佳還是頭腦清醒的，于是選擇走上升級之路。

　　從一元錢賣掉14家店到殺回上海

　　百佳兵敗上海之后

　　1994年百佳首次進入上海，但是卻在2000年的時候，把14家店轉讓給了荷蘭阿霍德公司。其實，在上世紀80年代已經進入中國市場的百佳，曾是中國內地的首個外資零售商。那時候，百佳沿用香港的那一套理念，店鋪規模和現在相比要小得多，但是在當時大型超市尚未興盛的年代，已經能讓好多人蜂擁而至。可是，人們的好奇心過后，卻發現百佳銷售的食品雖有許多別處買不到的進口貨，但價格偏貴，不是經常能消費得起。于是，百佳的門庭很快就冷落下來，如此慘淡經營了好幾年，就逐漸淡出了人們的視線。

　　百佳在當年退出的時候并不承認自己的失誤，而歸咎于政府對外資企業的擴張有太過嚴厲的政策，不允許增加注冊資本金，實在不是個合適的生存環境，于是以“一元錢”的象征性價格，將14家門店轉讓給荷蘭阿霍德公司投資的頂頂鮮超市。百家在上海辛苦打下的江山就此拱手讓人，但是說起頂頂鮮超市，也是一家命途多舛的企業。頂頂鮮是1990年代初從每年虧損幾百萬的10多家菜場轉型為連鎖超市的，這么多年一直在為擺脫虧損而不斷“掙扎”。荷蘭的阿霍德超市的特長就是生鮮配送，但是卻因為有關政策的限制而處處受制，吃下百佳超市之后，不但沒有形成整合優勢，反而是負累上身；其后，又由香港華懋集團“小甜甜”龔如心接盤，可頂頂鮮超市現在依然陷在虧損的泥淖不能自拔。

　　在1990年代兵敗上海之后，這些年，百佳一直把重點放在華南市場。可是雖然有WTO的新規則協助，零售商的經營環境還是不容樂觀，因為近年一直在上漲的房地產和物業租金會開始擠壓他們的利潤空間。不過在屈臣氏集團所面對的零售市場中，大本營香港市場才是難做的，因為這里的租金幾乎是全球最高的，吃掉了他們大塊的利潤。在經濟的低迷時期過去之后，物價的提高依然無法追趕租金的上漲。

　　90年代末，百佳無法跟得上當時的市場趨勢，一下從75家店收縮到26家。雖然被迫退出了上海，百佳的心還是對上海這個大都市念念不忘，時時想怎么回去才好。2004年，屈臣氏集團的董事總經理伊恩·韋德就說著百佳要在華北和華東申請開設獨資店，WTO就是百佳的最后機會。

　　韋德自己也承認，一開始百佳就使用了一種很錯誤的形式，沿用傳統的香港模式，開設一些只有幾百平方米的小超市。直到2001年，經歷慘敗的百佳才把觀念扭轉過來，認識到大型超市模式才是在中國開店的成功之法，決定開始在華南區重新試水。但是，新的學習過程依然是艱苦的，大型超市和購物廣場在華南已經很普遍，百佳是最經驗不足的外資連鎖超市。

　　不求穩但求快

　　香港企業向來穩扎穩打，一家店盈利了才考慮開新店。但是進入到國內市場，卻忽然浮躁起來。百佳在中國內地曾經歷過慘痛教訓，現在一點也不敢懈怠，希望抓住最后的機會打一場翻身仗。百佳的宿敵家樂福在上海已經占據了不少旺地，在整個中國市場的發展勢頭不可小覷。

　　2004年，百佳已經開始在華東尋找適合的收購對象，以加速在中國市場的擴張。那時百佳在國內有32家店，計劃每年增加12~15家。百佳在長三角最大的競爭對手是蘇果超市和萬佳超市，而并購能補充百佳的物流和

　　百佳的新店將設在人口密集的楊浦區，投資8000萬計劃在今年底開張。百佳與上海國和商場簽下了為期15年的合約，百佳在華東的總部將會設立在上海國和置業興建的一座新商廈的第4層，1-3層則是百佳的超市，具體開張的時間，就看商務部審批了。該店預計每年的收入能有1.5億元人民幣。

　　在未來3年，百佳計劃在上海開8-10家店，當然，如果擴張速度能更快些就更好了。百佳完全不掩飾其野心，擴張最快捷的方法，莫過于收購本土超市，或者搞連鎖加盟。

　　快速擴張正是家樂福所擅長的，為了配合百佳快速擴張的策略，最近百佳從家樂福挖來了時任南方區總經理的馮硯祖擔任中國區總經理，馮硯祖還帶上家樂福南區大班人馬一起過檔，造成百佳內部的沖突和高層大

　　向著大而高進發

　　如今百佳在華南已經擁有50家門店，百佳計劃到2008年時，能在全國開100家店，除了鞏固現在廣東珠三角的地盤之外，目標還針對華中和西南，北京和上海，以超大型店為主，平均每個店投資5000萬元。

　　最近在一次籌備湖北香港經濟合作大會的工作會議上，武漢外事辦就透露說百佳將在武漢江安區開設大型超市。早在2005年4月時，李嘉誠就用16億人民幣買下了漢口兩塊地的使用權，百佳是和黃集團全資所有，和黃圈到好地，就等于百佳占到好位置。當年在香港，沃爾瑪和家樂福完全不是百佳的對手，靠的正是房地產的優勢。百佳只是依靠著李嘉誠的勢力把對手打垮，贏得不算漂亮。但是在龐大的中國市場，房地產物業租金就不是一個和黃集團可以左右的，兩大洋巨頭也在虎視眈眈尋找適合的獵物來吞并，同時加快開新店的步伐。2004年，沃爾瑪在中國已經有40多家店，而家樂福則有50多家。

　　在深圳的第四屆中國(深圳)消費商品采購大會上，百佳派出了123名買手進場，從2002年的第一屆大會開始，百佳就已經是最大的買家。自有品牌占據百佳總銷量的8%，而到了2005年，自有品牌的銷售增長更達到120%。從超級市場到購物廣場，百佳正在把自己推向更高端的食品連鎖品牌。當初百佳在國內賣進口貨弄得很不得志，可此一時彼一時也。在香港，形象就是一切，然而中國內地消費者則是容易被吸引的，雖然市場對價格比香港更加敏感，但是兩者有一個共同點，就是對新的奢侈的東西有龐大的胃口。如今，百佳每周都在盼望著新產品的出現，以滿足消費者對外國貨的需求。

　　2004年，百佳把九龍又一城的百佳購物廣場改造成高端食品連鎖超市“Taste”，并雄心勃勃地要在2005年把這個概念輸出到上海、廣州和北京，但是未能如愿。超市的規模大約是2000到4000平方米，銷售超過25000種全球各地的貨品，進口貨要比現在的百佳多1/3。

　　Taste被屈臣氏集團當作增強在中國內地競爭力的策略之一，自從撤離上海之后，百佳就明白當年的商業模式是錯誤的。而大型超市的形式在華南市場證明是可行的，所以百佳就想著要在廣州和北京嘗試在購物中心開設Taste，因為屈臣氏集團相信，要滿足日漸成熟的消費者，Taste就是最好的解決辦法，雖然它暫時還不能夠取代百佳。