公司市場化導向實踐：關注客戶的完整體驗

　　摘要：

　　羅•郭士納(Luo Gerstner)在十九世紀初就任國際商業機器公司(IBM)首席執行官，當時正值藍色巨人將公司機構精簡為多個規模更小卻各司其職的公司之時，各個小公司將各自負責一塊獨立的IBM業務，例如個人電腦以及軟件等業務。在沃頓商學院營銷學教授喬治•戴伊(George Day)看來，當時郭士納認定IBM的這種戰略有悖于客戶的愿望，因而犯了“方向性的錯誤”。對于客戶而言，相對于要自己動手將從不同的供應商處所采購的軟硬件進行組裝的做法，他們更希望能夠獲得已組裝完畢的成品。于是，IBM由此開始采取市場化導向，并堅持多年不懈。對于IBM來說，這一舉措是非常成功的。但是，在一篇即將出版的題為“公司的市場化導向實踐”的論文中，戴伊就一項市場調查進行分析論證的結果卻是，采取以客戶需求為導向實施組織結構變革戰略的大中型企業的結果是成敗參半，本次調查的樣本數量達到347家。

　　正文：

　　羅•郭士納(Luo Gerstner)在十九世紀初就任國際商業機器公司(IBM)首席執行官，當時正值藍色巨人將公司機構精簡為多個規模更小卻各司其職的公司之時，各個小公司將各自負責一塊獨立的IBM業務，例如個人電腦以及軟件等業務。在沃頓商學院營銷學教授喬治•戴伊(George Day)看來，當時郭士納認定IBM的這種戰略有悖于客戶的愿望，因而犯了“方向性的錯誤”。對于客戶而言，相對于要自己動手將從不同的供應商處所采購的軟硬件進行組裝的做法，他們更希望能夠獲得已組裝完畢的成品。

　　于是，IBM由此開始采取市場化導向，并堅持多年不懈，它試圖成為一家能緊貼客戶需求從而能將客戶牢牢抓住的公司。IBM所下賭注是，公司組織結構從產品導向型轉變為客戶導向型將會帶來利潤的大幅增長。

　　對于IBM而言，這次轉型十分成功。但是，在一篇即將出版的題為“公司的市場化導向實踐”的論文中，戴伊就一項市場調查進行分析論證的結果卻是，采取以客戶需求為導向實施組織結構變革戰略的大中型企業成敗參半，本次調查的樣本數量達到347家。

　　被調查公司在客戶關系維護的責任明確以及信息共享等各個方面都取得重大進展。變革后的公司在客戶交易的界面方面更為便易，而且對客戶的問題能做出更迅速的反應。然而，組織結構變革戰略通常并未能帶來上佳的財務業績表現。

　　為了探尋其中的原因所在，戴伊仔細研究了15個以客戶化導向進行組織結構變革的知名案例。戴伊發現，只有IBM以及另外三家公司——美國富達投資集團(Fidelity Investments)，美國第一資本金融公司(Capital One)和怡敏信公司(Imation)——取得了不折不扣的可持續勝利，而另兩家公司，美國康明斯印度有限公司(Cummins India)和阿斯特拉默克公司(Astra-Merck)，也只是獲得地區性的成功。戴伊說道，“許多公司也獲得了某些方面的成績，而對于另外一些公司而言，對它們的表現下結論仍為時過早——因為從組織結構變革之后到公司的運營走上正軌要經過若干年的時間。有幾家公司說道，‘實現真正地以客戶為中心固然不錯，但是現在已時過境遷，我們目前更傾向于關注成本。’”

　　摩托羅拉與英特爾重振雄風

　　戴伊說道，當公司致力于關注客戶的完整體驗時，實施市場化導向的戰略的確能夠奏效。整合中的公司應當不斷地調整組織結構變革的節奏，以應對可能遭遇的各種阻礙，并且在市場情況發生變化時進行再次調整——即使這種再次調整意味著組織結構將會需要進行某種程度的改變，從而在一定程度上偏離百分之百的客戶導向。這一建議的提出十分及時，因為根據戴伊的調查報告顯示，越來越多的公司或者是已經處于客戶導向型的組織結構變革流程之中，或者是即將開始嘗試客戶導向型的組織結構變革方案。

　　戴伊以摩托羅拉公司(Motorola)為例說道，該公司于2004年末決定將徹底顛覆它現有的以不同產品線為基礎的公司架構，并將以細分客戶市場(例如，數字家庭產品等)為核心的組織結構取而代之。這一轉型的目標是，希望變革之后的摩托羅拉公司能獲得更為優秀的銷售業績，而客戶則將實現把數字信息從家里傳送到汽車或工作場所的夢想。在2005年一月，英特爾公司(Intel)也宣布了一項類似的組織結構變革方案。英特爾公司的原有戰略是設計芯片，并坐等客戶去適應英特爾的產品，而英特爾公司新的戰略則將會把流程、芯片和軟件捆綁到為不同細分市場客戶定制的平臺中，例如移動計算平臺。不過，戴伊也指出，對于這兩家公司的組織結構變革方案是否能夠取得成功，現在下結論仍為時過早。

　　對于IBM公司的郭士納而言，當公司完成組織結構變革，并形成前端/后端混合模式的新結構時，成功已然來臨，這一新型組織結構的特色是通過客戶導向型的強有力“前端”完成產品以及包羅萬象的“解決方案”的銷售。而原有的IBM公司個人電腦、服務器、軟件和技術服務業務單元則成為解決方案銷售人員的“后端”供應商，銷售人員將負責幫助客戶組裝完整的計算系統。

　　戴伊指出，銷售解決方案，而不單單是銷售產品，會是一項非常不錯的生意，因為這種做法一方面可以鞏固供應商和客戶之間的良好關系，另一方面可以更好地抵制價格競爭帶來的負面影響。戴伊在他的論文中寫道，“在客戶需要一套定制的個性化方案，并且希望能通過單一的客戶接觸點(contact point)的方式獲得服務的情況下，這種組織結構設計的優勢將能發揮得淋漓盡致。獲取成功所需的其它必要條件是擁有一個強大的能協調公司內部業務單元之間沖突的公司核心，以及一個以解決方案為特色的企業戰略，該戰略將成為企業的中心推動力。

　　但情況并不皆如此，康明斯印度有限公司就是一個值得關注的案例。

　　該公司最初采取的組織結構是一系列負責生產和銷售發動機、成套發電機和相關設備的合資企業；但是當印度經濟放開競爭時，公司開始陷入利潤下降和喪失主導市場地位的困境。康明斯印度有限公司所采取的應對之道是，加強對各家合資企業的控制，并通過現有的服務業務部門了解和掌握最新的客戶需求。

　　康明斯印度有限公司十分及時地建立起類似于IBM公司的前端/后端混合組織結構，形成三家前端子公司，分別為客戶提供某一特定的解決方案。戴伊說道，其中非常關鍵的一點是，即這幾家子公司都是“與產品無關的”，因為對于需要不間斷電力供應的客戶來說，使用柴油發電機可以獲得更為滿意的答案——而這正是公司不得不從外部采購的產品。 “總體上而言，這次組織結構變革被視為是一個成功的案例，產品的市場份額和銷售收入都實現了小幅增長。” 戴伊寫道，“但是，核心產品發動機和發電機的業務則出現銷量下降了30%。”

　　四種類型的客戶

　　戴伊寫道，雖然IBM公司和康明斯印度有限公司的組織結構變革幫助公司成功實施了以解決方案為主體的戰略，但是其他公司的組織結構變革則是因為受到“更貼近市場”的因素的驅動。其中一個例子就是怡敏信公司，這是一家從3M公司分拆出來的公司，主要生產軟盤、錄像磁帶，以及其他數據儲存媒介和裝置。

　　怡敏信公司圍繞四種不同類型的客戶實施組織結構變革計劃。公司針對每一種類型的客戶，設立專門的業務團隊，并由該業務團隊負責對客戶的需求進行分析，從而有針對性地設計出怡敏信的解決方案。組織結構變革幫助怡敏信公司節約2%的營業間接成本。也許更為重要的是，公司獲得了更深入的客戶知識，這將有助于增強公司與分銷商和零售商的紐帶關系。

　　既然存在這些成功的企業組織結構變革案例，那么為什么不是所有的公司都以市場化導向進行組織結構變革呢？

　　對于組織結構變革的新手而言，市場化導向程度更高的公司必須在其組織內部具備高水準的協調能力，并達到較高水準的信息共享。但是這些要求會導致營業間接成本的上升，而現有的投資者會藉口這些額外成本開銷作為反對變革的依據。同時，戴伊還指出，一些公司，例如豐田公司(Toyota)和聯合利華公司(Unilever)，則并不需要采取市場化導向進行組織結構變革，因為這些公司的產品早就和市場細分板塊形成了完美的契合。另外，企業的組織結構變革過程經常會比預期的歷時更久，而且變革的推動力會因領導層的更換而喪失殆盡。

　　根據戴伊的觀點，在公司的組織結構變革進程中未能對可能遭遇的阻礙進行充分的預測并且加以克服，從而使公司陷入困境的個案方面，施樂公司(Xerox)是一個很好的例子。施樂公司長期以來一直占據著復印機行業領軍者的地位，該公司于十九世紀早期開始轉向圍繞“文件”為核心的戰略。該項改革將引導施樂公司更加關注客戶對完整文件的需求，從而使施樂能銷售具有創新性的產品，并提高勞動生產力。為了這一戰略的實施，施樂公司將銷售隊伍從原來的按照地域劃分，改為按照具有文件共性需求的行業團隊劃分。

　　但是，施樂公司的銷售隊伍雖然在向辦公行政人員銷售設備方面游刃有余，不過他們卻未能接受適當的培訓，從而導致他們無法達到向IT技術人員銷售設備所需的技能要求，而這些IT技術人員正是施樂公司“文件解決方案”的目標客戶群體。銷售人員抱怨太多時間花費在會議上，而不是用于走訪客戶，他們還擔心這些變革將會破壞長期以來已贏得的客戶關系。與此同時，客戶也不是十分歡迎這些變革，有一些客戶甚至并不需要所謂的解決方案。施樂的組織結構變革實施過程一片混亂，不但公司受到重創，而且其首席執行官也被迫辭職。

　　戴伊指出，公司在組織結構變革時所面臨的阻礙通常屬于公司文化的范疇。“公司文化既可以協助，也可以破壞公司的市場化導向調整，”他寫道。“在公司文化已經十分成熟，并且形成了一些扭曲的觀念時，阻礙就會隨之而來；一些此類觀念的例子有：銷售隊伍’擁有’客戶，或者‘誰愿意買產品就賣給誰’，或者‘客戶并不清楚自己的需求所在。’”

　　戴伊認為，當公司員工關注的重心聚焦到客戶的完整體驗時，組織結構變革才能獲得成功。這意味著，公司要能夠提供優秀的信息系統，使客戶能夠從單個接觸點獲取完整的信息。這還意味著，公司能甄選出能夠反映客戶滿意度的績效考核標準，并把激勵措施與這些考核標準相掛鉤。除此之外，成功的組織結構變革過程不會停頓，因為市場一直處于變化之中。管理人員必須對客戶化導向戰略所產生的成本問題進行認真的評估，從而確定所增加的成本是否會削弱他們的市場

　　截止2001年8月之前，思科系統公司(Cisco Systems)所采用的是市場化導向的公司架構。該公司所采用的是三套面向不同客戶的半自主業務主線：互聯網服務提供商、公司客戶，以及中小企業。但是在2001年發生技術經濟衰退時，這一架構中成本高昂的冗余問題暴露出來，當時思科公司還受到來自國外的低成本競爭。對此，公司采取了有效的應對措施，它將11個技術小組集中起來統一接受一位首席開發官的領導，并創建了一個中央營銷機構。該公司的凈收入從2001年的10億美元一躍攀升至2003年的36億美元。

　　實快電力公司(Square D)是一家生產工業控制和電子傳輸系統的公司，它也采用了類似思科公司的做法。在九十年代時期，這兩家公司都是以客戶為主導的公司，并且這兩家公司在這一期間都取得了飛速的發展。但是在經濟經歷過熱之后，兩家公司都意識到必須在成本上更具競爭力，因此它們在某種程度上轉向以產品為主導的戰略。盡管如此，戴伊寫道，這兩家公司的轉型都是十分成功的案例，因為公司結構是“注定處于不斷變化中的。”

　　企業不僅僅是“組織結構圖表中的方框、箭頭和線條，公司的組織架構的的確確反映著公司的戰略意圖，”戴伊寫道。“雖然各個方面責任和權力的平衡將一直處于變化之中，但是無可置疑的是，即便是在成本壓力最大和最苛刻的市場環境中，采取市場化導向的組織結構依然有其價值所在。”

    稿件來源：沃頓知識在線