企業怎樣保持培養領導者優勢

　　羅伯特·富姆 菲利普·吉布斯 馬歇爾·戈德史密斯 鐘孟光/編譯

　　GE、HP和強生公司通過關注五個最為重要的領導發展步驟，培養了一個穩定的領導者梯隊。

　　1999年6月，GE晉升了戴維·卡爾霍恩、喬瑟夫·侯根和約翰·賴斯三名高管。這三個人中，分別要向CEO杰克·韋爾奇的潛在接班人(詹姆斯·邁克納尼、杰弗里·伊梅爾特、羅伯特·納爾代利)中的一個匯報工作。也就是說，如果三個人中的一個搬進了韋爾奇的辦公室，另一個經驗豐富的高管隨時準備接任他的角色。

　　GE如此充裕的領導者并不是平空冒出來的！多年來，GE在培養接班人方面投入了很多資源。羅納德·里根為GE代言時，GE的口號是“發展是我們最重要的產品！”今天則變成為“領導者是我們最重要的產品！”

　　盡管很多企業都知道，卓越的領導者是可持續競爭優勢的重要來源，但問題是，什么樣的流程可以將經理人員轉變成為能夠推行戰略的強力領導者？卓越的領導力發展型組織是怎樣設計、管理和傳遞世界級的領導力發展計劃？

　　戰略遠景

　　1998年1月，我們制定了一個針對領導力發展最佳實踐的調查，確定了6家擁有較強的或是創新性的領導力發展流程的企業。最為突出的是，這6家企業都將領導力發展與企業戰略緊密聯系在一起，并投入了很大的財務資源。他們深信，領導力發展計劃可以幫助職能部門的執行始終與企業戰略保持一致。例如強生公司的繼任計劃與績效管理系統就通過領導力發展會議上的“未來領導者”訓練，表達公司對領導力發展計劃的結果預期。

　　杰克·韋爾奇將位于紐約州克勞頓的GE領導力發展中心稱之為“企業變革的分段輸送器”。諸如六西格瑪質量改進計劃的變革思維和GE的低成本擴張均來自于領導力發展課程中的討論。高管人員通過“C會議”評估核心員工。在3月份的第一次會議之后，6月或7月有2個或3個會議和一個綜合性的簡訊通報會，挑選員工參加克勞頓的高管發展課程。年底，企業領導力發展就像其他企業的職能一樣接受評估，檢查是否促進公司的發展。

　　1995年，詹姆斯·戴維·沃爾芬森加入世界銀行任總裁時，將愿景描述為：延續銀行傳播知識與財務資源義務的傳統，同時更關注減少世界貧困。新的愿景要求變革。與哈佛商學院、肯尼迪政府學院、斯坦福大學和西班牙納瓦拉大學IESE商學院協作的高管發展課程，要求經理人員通過五周的課堂培訓，幫助銀行培養更多的世界性領導者。

　　五個關鍵步驟

　　公布一個戰略愿景并不能帶來變化，領導力發展與企業目標也不能就此緊密掛鉤。我們的研究數據表明，有五個關鍵步驟可以幫助實現這些結果。

　　意識

　　卓越組織的領導力發展非常重視意識——外部挑戰、出現商業機會和戰略的意識，注重從內外部的發展需求和領導力展的結合。

　　殼牌的“變革”團隊與董事會的管理委員就企業的變革保持即時溝通，“變革”團隊的成員會與各個子/分公司的高管、參加課程的重要人員一起做團隊項目的預算及設定時間安排及目標。為收集外部的看法，殼牌加入了全球研究協會，與其他卓越組織一樣，殼牌和咨詢師、教授們一起工作，始終處于領導力研究的前沿。

　　卓越組織的企業領導力發展職能都有較強的敏感，特別是對戰略問題。更具戰術性的管理技能與具體的商業挑戰一般都留給分/子公司。企業領導力彌補分/子公司內部的學習訓練，而不會與總部形成競爭關系。商業運作可提升他們的管理技巧，領導力課程則集中幫助決策制定者高效地運用這些技巧。此外，最佳實踐的領導力課程都是運用一線實踐經驗打造領導者。

　　GE和殼牌通過二年一次的輪崗檢查領導力發展的效果，培養高潛力的員工。HP則從一線崗位上聘用優秀員工。此外，為了吸引分/子公司，最佳實踐組織評估了在企業教育、人力資源和研究院的員工的經驗。GR克勞頓中心負責人來自一所大學，世界銀行負責高管發展課程的高管則有企業教育的背景。這都有助于他們保持對戰略的敏感。

　　預期

　　傳統的商業案例都關注過去及目前最佳實踐的焦點問題，但最卓越的領導力發展課程更多關注未來。一流的領導力發展企業運用預期式學習工具：關注企業潛在挑戰或新技術帶來的影響，分析未來可能出現的情景。管理人員想象一下，從現在到10年后，組織會有什么樣的成功，像什么。與傳統的、自上而下式的規劃方法對比，這種方法使整個組織的人都貢獻自己的想法，為高管人員拓寬了思路。

　　從1993年到1996年，強生公司采用了這種方式。在“執行官會議”上，來自全球的高管人員有一周的時間都和外部咨詢顧問一起，構建未來十年的愿景。他們打破了醫藥行業發展的傳統思維，把重點放在鼓勵分/子公司來構建愿景上。2002年，強生公司一個想象豐富的假定就來自6個國家100多名高管人員“關注未來”的討論。

　　行動

　　卓越組織將人情世故帶到課堂上，運用實時的商業問題培訓技能。這些難題的答案并不在老師的腦子里，參加課程的人運用他們自己的思維，在現場找到答案。這樣的學習經歷使組織與學習者雙方都受益。

　　韋爾奇為1年3次的商業管理課程、年度高管發展課程親自挑選行動學習主題。要求課程的參與者制定計劃，涉及企業方向的問題尤為重要。陳述報告由參與的團隊做出，并由這個團隊執行。這些管理課程的學生會派到俄羅斯，提出在當地市場運作的建議。來自另一個課程的一份質量報告導致企業范圍內普遍采用六西格瑪的質量管理。

　　強生公司1997年開始的第三批高“執行官會議”的目的是強調強公司的領導力標準，這是由管理咨詢公司協助核心的高管人員制定出來的模型，并通過行動學習將這一標準與具體的商業問題緊密聯系在一起。這個課程持續了5天，也做了課前和隨后的經驗跟進。在這個會議之前，每一個運營單位都討論了公司內共同關心的運營問題。

　　不同的是，強生公司的高管在每一個討論會上都是各種運營問題的發起人。他們各自挑選主題，相互提問會有什么樣的重大或變革性影響。主題確定后，就會挑選50-130人做額外的準備，如收集數據、與那些對主題有一定認識的員工面談。

　　這個過程需要持續6-9個月。參與者在課程結束一段時間后匯報執行結果。強生公司的“執行官會議”包括來處各個業務部門的工作團隊一起做問題分析。但中層管理人員的行動學習則從公司的各個層面把高潛力的員工聚集到一起，處理一些更為寬泛的問題。執行官會議更多針對組織發展，而中層的課程則關注培養個人的技巧。

　　一致

　　由于最佳實踐組織認識到了領導力發展與其他企業職能之間保持一致的重要性，經常將培訓結果與正式的繼任計劃緊密結合。我們發現在大多數調研企業，領導力發展職能與繼任計劃的職能都是向同一個高管匯報工作，最佳企業正開始整合和調準評估、發展、反饋、教練和繼任計劃。其他的企業只是強調這二者的關聯。

　　在強生公司，所有的發展職能都要做360度反饋評估，并將此作為領導力發展的一部分。根據多樣性選擇、行為調查問卷等方式，在參與者的各個管理層面評估他們的績效，并從上司、同事、下屬中獲得評估級別。

　　GE則公開將領導力展與繼任計劃聯系在一起。所有的員工都要在年度的“C會議”上放在9級體系中進行評估。包括討論員工的績效和他們對GE價值觀的忠誠度。如果表格中員工的最基本的績效處于一個軸心位置，表明員工對GE的價值觀較為忠誠。沒有獲得相應的績效數字但卻對GE的價值觀頗為忠誠的員工會有機會改善這些數字�？冃�數字較高但沒有證明對GE價值觀的忠誠度評級較低(處于4級模型)的，會得到合適的晉升。兩者得分都低的就可能會被淘汰。此外，GE對抑止有才能的員工發展的經理人員制定了一個負向的可變的績效評估。運營績效與領導者的發展也就實現了同步。

　　評估

　　最佳實踐組織一直都注重評估領導力發展過程的影響，會運用一些工具與技術，收集價值觀認知的信息。柯克帕特里克四級評估模型就是一個典型。參與者、人力資源發展部的員工、咨詢師和財務人員做評估，財務人員負責評估課程的投入回報產出。

　　在殼牌的“超越”課程，一個課程只有在團隊項目獲得了至少高于成本25倍的價值回報(ROI為25∶1)才算是成功的。

　　最佳實踐企業考慮成本，但他們的主要關注點是課程能夠提供的價值。在選擇一個課程的各種標準的重要性等級時，費用永遠排在最后。

　　領導力發展的現實新戰略

　　盡管最佳實踐組織在他們制定領導力發展戰略上有所不同，但每一個發展戰略的計劃都包含了下述五個關鍵步驟：

　　◆ 構建外部挑戰的意識，形成戰略，了解組織需求，引導公司楊怎樣做才能滿足這一需求；

　　◆ 運用預期學習工具，發現潛在的客觀管理管實踐，想象未來，并關注組織的行動計劃，推動構建組織的未來；

　　◆ 通過領導力發展課程采取行動，解決重要的、有挑戰性的運營問題；

　　◆ 通過績效評估、反饋、教練和繼任計劃，矯正領導力發展；

　　◆ 評估領導力發展過程對個人行為改變及組織成功的影響；

　　大多數人即使他們對強生公司或GE的領導力發展細節有所了解，還是沒有領會怎樣管理一個成體系的、持續變化發展的過程。培訓預算的增加或培訓部易名為“企業大學”，并不能保證改善績效。我們的研究表明，盡管在最佳實踐企業內領導力發展有很多種方式，但都有一個最為普通的目標：預期、支持和矯正組織的戰略創新與發展，獲得和維持競爭優勢。無疑，這些企業選擇了一個與企業的戰略需求緊密聯系的行動導向、發展型學習的方法。

　　幫助經理人員從領導力發展課程中獲得效益的六個步驟

　　意識——將意識作為領導力發展中了解核心高管人員的重要因素。對這些發現做一個記錄，并將此應用到繼任計劃和人力資源發展創新中。堅持人力資源發展負責人或是首席學習官每年至少舉行一次會議，了解領導力發展的最新思路與想法。

　　預期——和各個層級的經理人員溝通，要求他們對影響組織的想法要有一個最明顯的趨勢或預測。讓他們概述一下最前沿的觀點，幫助你了解并獲得同事對預期的思考。要明確，目前的挑戰是關注企業的未來，預估可能出現的情況是什么，組織怎樣做出回應。

　　行動——人力資源發展團隊成員的工作成果是要有企業原汁原味的培訓課程，對戰略創新的討論需要他們的幫助執行。分析怎樣才能運用高管學習這種方式，使這些創新精神能更快、更為有效地發生。

　　調準——檢查組織的績效管理系統、繼任計劃模型、重要的培訓與發展日程，以及資質模型。確保這些計劃與企業職能的一致性與一貫性，否則，就要做出調準使其保持一致。

　　評估——評估領導力發展行動是否成功。在批準預算的時候，要求要有明顯的證據說明成功的標準。殼牌在權衡一個有價值的計劃時，是以其回報是否大于其投入的25倍為標準的。強生公司則運用360度反饋評估關鍵領導者可見的績效改變。

　　總結——思考組織為何需要人力資源發展，一般來說，培訓是非常支持組織的戰略努力的。問題是，怎樣改變人力資源體系，才能使企業變成想象中的一樣呢？

　　羅伯特·富姆(Robert M. Fulmer)，佩珀代因大學國際商學院管理學教授。

　　菲利普·吉布斯是威廉與瑪麗學院訪問教授，主要講授戰略管理與并購。

　　馬歇爾·戈德史密斯博士是凱迪·戈德史密斯公司創始人，高層領導力開發的世界著名的先驅和權威，曾被《華爾街日報》評為十大咨詢專家之一。

　　《麻省理工學院斯隆商學院管理學評論》2000年秋季刊