輪崗經理人如何揮舞權杖

　　景素奇

　　企業做到一定規模時，輪崗便會經常發生——無論是各大業務區之間的輪崗，還是各管理中心的輪崗，抑或是管理中心與各業務群之間，以及各大區之間的輪崗。盡管同在一個系統內，但有些人輪崗成功了，有些人卻輪崗失敗了，而成敗其實都與輪崗經理人如何用權有關。

　　用權前該如何接權？

　　輪崗經理人要想上任后用好權杖，前提便是接好權杖。就像接力比賽一樣，棒的交接是跑出好成績的關鍵。

　　輪崗經理人接權有三種情況：一是從前任經理處接權，二是從上司那里領權，三是從組織系統那里獲權。輪崗規模不論大小，經理人在接到組織命令時，都應該及時主動地與前任經理人取得聯系。在正式交接之前，對目標組織情況做一個私下的摸底，包括：日常的工作運營、人力資源狀況、存在的主要問題、重點注意的事項等。一般情況下，前任經理人都會作比較真誠地介紹。因為既然是輪崗，該崗的前任經理人也會輪到其他崗位上去，他也需要其他經理人做情況介紹。條件許可的情況下，可以親自見一面，最好是朋友式的私下見面。

　　接權還不簡單是同前任經理人的交接問題。有時還要爭取與主管的領導見上一面，也算是上任前的辭行，更是接權的一種形式。一般情況下，主要領導或老板都會給你一些建議，其實這也是一種接權。另外，作為輪崗經理人，有時不僅面臨某個主要領導私下的個人談話，有時還會面臨正式的集體談話，接受新的指示和精神，完成新的要求。這也是給予新的權杖。無論是從領導老板那里得到的指示，還是組織正式的集體談話給予新的要求，對輪崗經理人來說，這就是上任后的工作方向，等于有了尚方寶劍。

　　上任后該如何揮舞權杖？

　　做好就職演說

　　對于規范性的企業，輪崗經理人上任，除了與前任經理人完成交接儀式外，還會有新任經理人的入職儀式。這一般是人力資源部門陪同或有一名主管人力資源的領導一同召開一個上任儀式，宣布入職。這種情況下，輪崗經理人在接到宣布任命后，就開始了行使權杖。

　　行使權杖的第一次，就是就職演說。就職演說要簡短而有力，一般也就三到五分鐘。這是你第一次和你的團隊成員見面，又是當著組織和領導的面，除了客套禮數話外，還要顯示出自己的信心和實力。就職演說，一般不要針對具體的事和人，要講大面上的事情，爭取給上級組織和自己所在團隊以信心。

　　謀定而后動

　　輪崗經理人同空降經理人相比，揮舞權杖時有以下優勢：一是不存在文化的沖突和適應的問題；二是不存在上級組織對你信任考驗的問題，否則也不會派你來；三是不存在試用期問題；四是不存在互相完全不了解問題，包括突出問題；五是積累了一定的資源，包括人脈資源，工作起來會有相應的資源支持。

　　當然同空降經理人相比，輪崗經理人也有不足之處：一是你在公司組織已有一段時間，難免會積累一定的人情關系和恩怨。尤其時間長后，會有錯綜復雜的人際關系，也給自己行使權杖帶來了一定阻礙。二是大家對你有較多的了解，有時對你行使權杖也會是障礙。

　　要注意的是，輪崗經理人雖然對企業情況有所了解，但畢竟對其新崗位的許多內部情況還欠了解，或了解得很片面。當不了解具體、全面的情況時，舞動權杖很容易出錯，給自己造成被動，影響到自己日后的權威。

　　所以，作為輪崗經理人，在行使權杖時應該揚長避短，對不了解的事情和拿不準的事情不要輕易動。輪崗經理人針對看準的事情才動，動則就要全力以赴，使其成功，積累自己的權威。這是經理人舞動權杖的基本原則。

　　上任初期要虛實結合

　　輪崗經理人上任后，權杖分兩種舞法：一是實舞，二是虛舞。

　　實舞是針對具體的一件小事情，看準了大膽下手，通過做一件具體的小事情，并把他做成功，然后放大這件事情的效用，起到模范和警示作用，從而樹立自己的權威。

　　虛舞是指文化方面的導向作用。不針對具體的事情和具體的人，只是倡導什么精神和文化，輪崗經理人要在團隊中激勵什么、鞭策什么，都要明確地表示出來，并要在不同的場合反復講，放開講。這是作為經理人話語權的充分體現，通過各種形式的宣傳、倡導，形成一種文化氛圍，這樣，便于團隊組織向著自己希望的方向發展。當然，虛舞也可能是上級領導或組織所指示和希望的，上任之初虛舞一下，也算是貫徹上級和組織的精神。

　　當然，虛舞和實舞最終要相結合。虛舞盡管沒有明確指向誰，但一旦誰冒犯了這種文化，那誰就應受到嚴厲批評。經理人可以利用手中話語權來進行批評教育，這樣就把虛舞變成了實舞。如果仍有人或多人違犯，還可以把這些文化的東西用實實在在的制度固定下來，把虛的文化變成實的制度。這是經理人利用制定規則的權力達到強化某一目標的實現。如果形成實的制度后誰再違犯，那就毫不客氣地利用手中的處罰權進行懲處。就這樣在虛實的結合中，一步步建立自己的權威。

　　最實的東西還是拿業績說話。如果是大區經理、事業群體的經理、各子集團的總經理、子公司的總經理等，就必須進行實實在在的業務運作，充分把業績指標做起來，把管理工作做好。如果是純粹管理機構，那就改善團隊的工作作風，把各專業的管理指標做好。只有把業務做好了，才能充分體現出作為經理人的價值，上下才會滿意。

　　半年是輪崗成敗的瓶頸期

　　輪崗經理人權杖的瓶頸期，通常是上任后半年。如果操作得好，輪崗經理人在前三個月就會有業績，此后業績會呈逐漸遞增的態勢。到半年以后，情況基本摸清了、理順了，權杖揮舞起來就沒有什么大的障礙了。所以，輪崗經理人如果能在上半年進入輪崗狀態，一般到年底會有不錯的“收成”。相反，輪崗經理人如果半年時間還沒有起色，一般來說就沒有什么大的希望了。所以檢驗輪崗經理人成功與否的時間標志，一般就是半年。如果是純銷售的崗位，工作起色的時間會更快些；而管理機構的輪崗經理人，要想把管理理順，一般得半年。當然，輪崗經理人要想做出大的業績，一般就得一年以后。

　　輪崗舞權有何禁忌？

　　一忌絞盡腦汁揣測上司意圖

　　有些輪崗經理人一旦宣布輪崗，不是努力把心思用到新崗位就職，而是絞盡腦汁去揣測自己輪崗的原因。這樣，不僅活得太累，而且沒有意義，因為你很難揣測到老板究竟是出于什么用意來輪崗的，而且老板的想法也每時每刻都在變。作為下屬，如果天天揣測老板的意圖，那什么事情都甭干了。

　　二忌一上任就出“大手筆”

　　輪崗經理人上任之初，一般要沿襲前任經理人的做法。即便在工作中發現問題，盡管前任經理人給你交了底，上司老板也給了你尚方寶劍，你也要自己親自觀察驗證，不要輕舉妄動。因為你不是“欽差大臣”，干完就走，而是現場的“父母官”，你要陸續收拾后事。所以，即使改也要找準機會切入，千萬不要剛上任就風風火火改這改那，改來改去，好像前任經理的一切東西都是錯誤的，就等著你來力挽狂瀾。如果前任一塌糊涂，早就處分免職了，而不會是輪崗。因此，對前任經理的成績還是要肯定。如何肯定？就是要沿襲前任經理留下來的東西繼續往前走，要改也在悄無聲息中改變，從改變具體的一件小事情入手。當然，虛的文化你可以倡導，那是組織賦給你的權力。而實的如：改變規則的權力、獎懲的權力，用起來要慎、穩、準。不要大范圍、大手筆、大動作、大刀闊斧。

　　三忌隨意亂批示

　　輪崗經理人上任之初往往會遇到這樣一些問題：有些副手或下級經理拿著報告、條子等來找你批，怎么辦？不批吧，這些人講得清楚明白，理所當然、天經地義；批吧，自己確實不了解情況，猶豫彷徨時，等著請批的人開始鼓噪弄舌，也許你心一軟或一時激動順手就批了。其實，此種情形下你批準很可能是個錯誤，會搞得自己很被動。怎么辦？剛上任，不僅自己的口要貴，筆也要貴，就是不能輕易批東西。你可以很客氣地告訴請批的人：您先放這里吧。無論對方催得多急，都要給自己留下了解實情的時間。但也不能一味地拖時間，重要的報告、支出可以和前任經理通個電話，了解一下情況，也可以分別找有關的部門和人調查詢問一下。也可以召開與此相關的會議，大家研討一下。總之，是合理的東西，就不用擔心調查了解討論，不合理的東西或投機的東西一戳就破。

　　四忌對違紀者輕描淡寫

　　輪崗經理人新上任會遇到違紀的人，有些經理人自信不足而不敢處分，輕描淡寫。這樣，公司的很多制度都會很快遭到踐踏。所以，對公然違犯制度的人要堅決按制度辦事，不要手軟。如果有意見，可以就此召開討論會；制度錯了，可以改制度，但違犯制度一定要按制度懲處。

　　五忌與挑釁人當面對抗

　　一個組織只要人一過百，什么形形色色的人都可能有。也許你低調行事，你謙虛有加，但偏偏在某一場合冒出一個挑戰你權威的人。形式也許稀奇古怪，令你防不勝防。而且你也不知道什么原因，不知道此人是什么背景，出于什么目的，怎么辦？這時如果你怒不可遏，當面和他頂撞起來，結果通常會很糟糕。因為對方是在暗處，是有備而來，而你倉促應戰，敗得也許會很狼狽。這種情況下，你應該克制自己的情緒，以居高臨下的姿態，有理、有力、有節地回擊對方，并控制住局面，利用大家的力量震懾住挑戰者，然后繼續進行既定的事項，相信事后肯定會得到比較妥善的解決。凡是公開場合這樣挑戰你的人，要么是受人指使，要么是缺心眼兒。

　　六忌和老板嫡系直接沖突

　　曾經有一個經理人朋友輪崗上任后，要趕走老板系列的人，我勸他千萬不要這樣做。該經理人不聽。幾個月后，當我又見到他時，他正由此“遭災”躺在

醫院里，懊悔沒有聽我的，并發誓說再也不進家族企業了。

　　輪崗經理人最頭疼的事情，就是不知道和老板的家族故舊系列如何打交道。有些經理人自詡自己六親不認，一心只想把業績做好，公開挑戰老板系列的人，先是討厭他們，繼而是欺負他們，然后是利用制度和手中的權杖懲罰他們，逼他們走，其結果可想而知。這是那些“青

蘋果式”經理人的作為，還不成熟。這些老板系列的人能力當然不如輪崗經理人，但能力不行，并不等于對組織沒用。許多經理人會認為這些人反而起負面作用。此言差矣，關鍵是老板不這樣認為。只要老板沒有指示你要趕走這些人，你就不要自作主張。

　　正確的做法，第一是不能威脅到這些人的生存，這是底線。第二要尊重這些人，這些人也許對企業貢獻比你經理人大，因為創業階段這些人就與老板一同打拼過來的。而為公司發展做出過貢獻的人都應該受到尊重，經理人應學會這么看。第三，做出成績，讓這些人認為你是有能力的，讓他們佩服。第四，要利用這些人。這些人用起來還是有很大價值的，起碼熟悉企業的各個方面，甚至在老板那里比你經理人說話還管用，對經理人開展工作是有幫助的。至少，他們不說你的壞話，對你就是一種幫助。

　　七忌輪崗瞻前顧后

　　經理人往往認為自己輪崗后的崗位和自己的職業發展方向不一致，而一直猶豫不定，既影響到自己的職業發展，也影響到公司的利益。怎么辦？其實對經理人而言，雖然專業性很重要，但只要跨行不太大，多輪一些崗，對自己的專業是有幫助的。當經理人真正到了崗位以后，往往才會發現自己有很大的潛能。

　　(本文作者系北京騰駒達管理顧問有限公司首席顧問)