聯(lián)邦快遞客戶體驗(yàn)部：標(biāo)準(zhǔn)化握手人性化

　　一年前新建的這個(gè)部門其功能在于將繁雜的服務(wù)體系進(jìn)行統(tǒng)一

　　本報(bào)記者 陳姍姍 發(fā)自上海

　　更好地了解客戶，一直是企業(yè)永無(wú)止境的追求，因此，企業(yè)往往會(huì)做諸如采集數(shù)據(jù)、監(jiān)控呼叫中心互動(dòng)、報(bào)告數(shù)據(jù)、跟蹤客戶等行為，通過(guò)一系列的數(shù)據(jù)采集，來(lái)了解客戶的真正需求。這些信息搜集工具，在技術(shù)上根本不是問(wèn)題。

　　“但必須要把它管理好。”埃森哲咨詢公司(Accenture)定價(jià)和客戶戰(zhàn)略全球負(fù)責(zé)人奧古斯丁·曼沖(A u g u stin M an ch on)表示，如果沒(méi)人來(lái)統(tǒng)一進(jìn)行管理，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們往往站在自己的角度看問(wèn)題，因?yàn)樵谝粋�(gè)公司中，往往不同的部門或系統(tǒng)分別管理客戶數(shù)據(jù)，造成的結(jié)果是各有各的數(shù)據(jù)庫(kù)，記錄甚至并不相同。

　　一年前的9月，時(shí)任聯(lián)邦快遞北太平洋地區(qū)副總裁的尹彼德從日本東京前往中國(guó)香港，“變身”為聯(lián)邦快遞亞太區(qū)一個(gè)全新部門——“客戶體驗(yàn)部”的副總裁。這個(gè)部門整合了客戶服務(wù)部、客戶服務(wù)工程及計(jì)劃部和服務(wù)營(yíng)銷部等多個(gè)業(yè)務(wù)部門，如今已經(jīng)在亞太地區(qū)擁有了600多名員工——他們的主要任務(wù)，用一句話來(lái)說(shuō)就是在各個(gè)部門之間溝通與協(xié)調(diào)，以制定統(tǒng)一的服務(wù)方案和流程。

　　這樣的部門在跨國(guó)公司中也并不多見(jiàn)。

　　雜亂無(wú)序

　　美國(guó)

郵政總局(U.S.PostalService)就曾處于這種境地，它也犯了很多大機(jī)構(gòu)的通病，就是系統(tǒng)開(kāi)發(fā)雜亂無(wú)序，而且系統(tǒng)之間缺乏有效的整合。1900萬(wàn)份左右的客戶記錄分散在10多個(gè)系統(tǒng)中，這些記錄，從特批郵件和零散商業(yè)郵件，到政府官方信件，應(yīng)有盡有，但系統(tǒng)之間的郵件記錄卻從未整合過(guò)。結(jié)果造成美國(guó)郵政總局根本無(wú)法識(shí)別出企業(yè)客戶，而誤將他們視作普通的小客戶來(lái)對(duì)待，這樣一來(lái)，它就無(wú)法對(duì)客戶提供互惠互利的服務(wù)。比如，如果一家大企業(yè)客戶在各地郵政分局都有業(yè)務(wù)，美國(guó)郵政總局的市場(chǎng)和銷售部門，原本就應(yīng)該將他們挑選出來(lái)，從而為他們提供中央支付工具，從而降低計(jì)價(jià)和支付流程的開(kāi)支。

　　要避免出現(xiàn)這種信息沖突或者不聯(lián)系的情況，就必須指派專人來(lái)負(fù)責(zé)建立全公司范圍的“客戶知識(shí)視圖”，否則，顧客會(huì)得到各種矛盾的感受。“除非有人來(lái)做跨部門的數(shù)據(jù)監(jiān)視，否則你怎么能了解哪些在起作用，哪些沒(méi)有起作用呢？”揚(yáng)基集團(tuán)(Y a n k e e G ro u p)的分析師謝樂(lè)爾·金斯通曾指出，如果沒(méi)人來(lái)負(fù)責(zé)這些事，你就像是一只在輪子上的老鼠，疲于奔命。

　　而尹彼德的新任務(wù)正是如此，“往往在市場(chǎng)部的員工，可以了解各自市場(chǎng)的客戶需求，但他們只僅僅聽(tīng)到了客戶的聲音，卻不知道操作部到底是怎么操作的，他們提出的方案，在操作部的具體操作中是否可行。”尹彼德說(shuō)，這就需要通過(guò)我們這個(gè)部門來(lái)協(xié)調(diào)和統(tǒng)一把握。

　　標(biāo)準(zhǔn)化與人性化結(jié)合

　　尹彼德告訴記者，從一開(kāi)始“接手”客戶體驗(yàn)部這一全新的部門，他就確定了部門的工作重點(diǎn)，而這些重點(diǎn)，都是集中在如何改進(jìn)服務(wù)上：確保客戶服務(wù)部門給客人的信息一定要準(zhǔn)確；一線員工與客人的每一次接觸都要在第一時(shí)間就把工作做對(duì)、做好。“有了這個(gè)目標(biāo)，具體的工作就是同各個(gè)部門進(jìn)行溝通和研究，哪些流程和制度需要改進(jìn)，哪些部門需要協(xié)調(diào)等。”

　　每天，聯(lián)邦快遞都有幾百萬(wàn)票的貨來(lái)往于世界各地，科技的進(jìn)步使聯(lián)邦快遞的工作人員可以輕松地用完善的電腦系統(tǒng)完成與客戶的溝通，以及對(duì)貨物的追蹤。“然而，有的時(shí)候?yàn)榱思皶r(shí)、妥善處理好突發(fā)事件和特殊情況，一味依賴電腦系統(tǒng)、僵化地依照程序辦事是行不通的。”尹彼德指出。

　　尹彼德舉了這樣一個(gè)例子。有些客戶在已經(jīng)將寄件交給聯(lián)邦快遞后，會(huì)因?yàn)橐恍┨厥庠�因需要�?duì)該票貨緊急作出某些特別安排，比如希望在受不可抗力影響下(如清關(guān)原因等)會(huì)發(fā)生延誤的貨件按原計(jì)劃送達(dá)。在以前，這個(gè)要求是很難操作的，由于一個(gè)貨件交到聯(lián)邦快遞的遞送員手中后，要經(jīng)過(guò)地面運(yùn)輸、機(jī)場(chǎng)清關(guān)、分揀及轉(zhuǎn)運(yùn)等多個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)流程都分別屬于不同的部門完成。“電腦化”的操作和缺乏溝通橋梁，就增加了臨時(shí)變通的難度，客戶服務(wù)部的員工接到客人的要求后，也沒(méi)有把握可否打破常規(guī)，特事特辦。

　　而有了客戶體驗(yàn)部后，情況就變得簡(jiǎn)單多了。尹彼德介紹，客戶服務(wù)代表或銷售人員接到此類要求后，就被授權(quán)根據(jù)情況的緊急程度決定是否要求啟動(dòng)一個(gè)名為“插隊(duì)”(JUMPQUEUE)的流程，該要求會(huì)轉(zhuǎn)至結(jié)算和開(kāi)票等相關(guān)部門。這一切都是完全按照客戶體驗(yàn)部新制定的制度和流程，進(jìn)行“人性化”而不是“電腦化”的運(yùn)作。

　　改變

　　如今，每天，尹彼德要將大量的時(shí)間花在看客戶服務(wù)部、客戶體驗(yàn)發(fā)展部(以前的服務(wù)營(yíng)銷部)等各個(gè)部門提交的報(bào)告上，既有內(nèi)部工作時(shí)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，也有外部咨詢公司為聯(lián)邦快遞做的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，而他的工作，就是從大量的報(bào)告中，監(jiān)控核心客戶信息的管理，還要根據(jù)公司外部市場(chǎng)研究情況來(lái)衡量公司內(nèi)部客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，并運(yùn)用所得數(shù)據(jù)，看出最近集中的問(wèn)題，并找出是哪些部門和哪些環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，直接找各個(gè)部門溝通，最終制定新的流程促使部門間更加密切合作，并完善相關(guān)制度。

　　如，聯(lián)邦快遞推出了全國(guó)統(tǒng)一24小時(shí)800免費(fèi)客戶服務(wù)熱線，合并了原來(lái)華北、華東和華南地區(qū)的三條熱線，并且將服務(wù)時(shí)間延長(zhǎng)至24小時(shí)。避免商務(wù)人士為必須記住三個(gè)號(hào)碼而苦惱。

　　而事實(shí)上，客戶體驗(yàn)部建立后帶來(lái)的各種改變，也滲透到了包括員工培訓(xùn)計(jì)劃在內(nèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)。尹彼德介紹，以前對(duì)于客戶服務(wù)部的客戶服務(wù)代表的培訓(xùn)，往往是安排在員工入職后開(kāi)始正式工作前的3周連續(xù)進(jìn)行，而如今，培訓(xùn)方案已經(jīng)被尹彼德改變。員工會(huì)坐在培訓(xùn)教室里先接受2周的專門培訓(xùn)，然后去接聽(tīng)1周的電話，部門經(jīng)理會(huì)對(duì)其電話錄音進(jìn)行監(jiān)督，并由有工作經(jīng)驗(yàn)的客服代表對(duì)其進(jìn)行一對(duì)一的指導(dǎo)，然后再回到教室進(jìn)行更多的理論培訓(xùn)。

　　“另外，聯(lián)邦快遞還聘請(qǐng)了外部的咨詢公司，專門對(duì)過(guò)去48小時(shí)聯(lián)系過(guò)聯(lián)邦快遞的客戶進(jìn)行電話追蹤訪問(wèn)，制定客戶滿意度報(bào)告，問(wèn)題涉及客服代表是否彬彬有禮、客服代表是否有效為客戶解決了問(wèn)題等細(xì)節(jié)。”