跌下平衡木的德國海貍鼠

　　范明

　　擁有高超建筑藝術的海貍鼠卻不具有很好的平衡藝術，在歐倍德中國“本土化”和“逆本土化”的過程中不能收放自如，沒有在風險控制和信任授權中掌握很好的平衡，最終跌下平衡木，正當中國業務蒸蒸日上之時突遇暗礁，最終鎩羽而歸，令人為勤快的海貍鼠扼腕嘆息。但這次失敗卻與文化無關。

　　2005年4月，歐倍德全球總裁Sergio Giordi在上海歐倍德中國總部，宣布已將亞洲地區的唯一業務――中國區所有門店以8500萬英鎊的價格出售給宿敵百安居，這標志著歐倍德徹底退出中國。這個曾經讓百安居寢食不安的海貍鼠，終于在全球最具發展潛力的中國市場的競爭中，因自身的原因敗下陣來。

　　不可否認，德國歐倍德的這次失敗與李鳳江及其高管團隊的離去有著密切關系，正是因為沸沸揚揚的李鳳江事件引發了歐倍德中國的劇烈人事震動，導致原有發展計劃受挫。

　　有人將歐倍德總部與歐倍德中國高管團隊二者的矛盾歸結為 “海貍鼠”

傳統文化與中國本土公司文化的差異和沖突。歐倍德總部也聲稱，“海貍鼠”在中國發生了“基因變異”，以李鳳江為首的高管團隊背離了歐倍德集體決策的總部文化，尤其是其愛發號施令的強勢態度與總部的文化和工作方式格格不入，已經無法融入原有管理團隊，所以這只性格鮮明的中國“海貍鼠”必須出局。

　　就像所有問題的爭論，最終都能上升到哲學高度一樣，很多管理學者認為，現代企業管理的許多問題都能根源于企業文化，把很多管理問題都扔進企業文化這個“筐”里。特別是在本案例中，所謂的海貍鼠傳統文化與歐倍德中國本土文化發生的沖突更是成為大家評論中不可或缺的話題。

　　但細細品味，其實不然，李鳳江和歐倍德總部的矛盾與文化無關。清除李鳳江，文化沖突只是歐倍德總部的一個借口而已。

　　在分析李鳳江及歐倍德中國行為方式及所謂的“文化變異”之前，我們不妨先簡單總結一下歐倍德“海貍鼠”的文化精髓。回顧德國歐倍德的發展歷程，Manfred Maus從70年將DIY概念創新地引入房屋裝飾產品零售行業，得到快速發展，象征高超技藝的海貍鼠也給德國人留下深刻印象，隨后又開創性采用了特許經營方式，尋求合作發展的生存方式。歐倍德還積極向海貍鼠學管理，強調企業最有價值的資產就是團隊成員的集體智慧，在團隊內部采用海貍鼠的方式來培養默契，建立相互間的信任。我們不難發現，創新、勤快、合作(內部和外部)、信任是“海貍鼠”文化的核心部分。

　　如果，我們客觀的反觀歐倍德中國的種種行為方式，我們會發現，李鳳江以及歐倍德中國始終緊緊秉承和發揚德國傳統海貍鼠文化，而沒有出軌或“變異”。從科隆大學獲得博士學位的李鳳江從歐倍德最基層的物流管理工作做起，勤快踏實地調研中國市場。進入中國后，李鳳江帶領歐倍德中國開始一直致力于以國際化、標準化的運作，但2000年，當歐倍德中國第一家店(無錫店)開業后，這個完全德國拷貝版遇到巨大阻力，李鳳江只能進行創新性的調整，尋找適合歐倍德的中國生存模式，最終形成適合中國市場的“國際管理、本土運作”戰略。李聘任了一批擁有跨國公司任職經驗的中國職業經理人，并任命他們擔任公司戰略、營運、采購、人力資源等關鍵功能的副總裁或總監，并完全突破了以加盟連鎖方式，與海爾、萬達等進行多樣的合作方式。其實，從李鳳江和歐倍德中國的發展路徑來看，我們更能看到的是創新、合作和信任，試想如果李鳳江聘用的高管團隊及海爾與李鳳江之間沒有高度信任的話，他們也不會在李離開歐倍德后，選擇紛紛離開或放棄合作。

　　我們不能將文化沖突作為歐倍德中國失敗的根本原因，因為，我們實在找不出歐倍德中國文化與總部文化之間本質的區別和沖突。既然不是出于文化差異和沖突的原因，那德國海貍鼠緣何對李鳳江不滿，進而解其兵權呢？

　　均瑤集團CEO黃輝認為：“失敗的跨國公司無非兩種類型。一種是拒絕本土化。另一種是過度本土化，而這個趨勢更值得注意”。顯然，歐倍德總部的行為讓我們相信，他們更認同黃輝的這句話。歐倍德總部起初并沒有拒絕中國公司本土化，沒有限制李鳳江為適應中國本土特色所采取的種種創新性行為，但歐倍德總部開始意識到李鳳江帶領歐倍德中國越走越遠，將有“過度本土化”趨勢時，便再也坐不住了，開始著手加強對歐倍德中國的控制，走上“逆本土化”之路。

　　李鳳江為歐倍德制定了“國際管理、本土運作”的戰略，將大批德國專家“遣返”回德國時，總部便開始加以關注。隨后，李開始改變產品結構，不再采取與總部相同的采購模式，而是更多的強調“地采”，這一調整盡管使歐倍德從虧損轉為盈利，卻與總部的標準不一，改變了原有的統一的全球采購模式。由于快速發展和不斷盈利掩蓋了總部對李的猜疑，但李隨后采取的完全突破歐倍德歐洲傳統的加盟連鎖方式，開始以更為靈活的方式和在更廣泛的領域尋求中國本土戰略聯盟伙伴，真正引起總部的不滿。期間，作為一名強勢領導，李培養了一大批歐倍德(中國)的業務骨干，還明確提出了“小總部、強區域”的戰略方向，將采購和開店事宜等交給區域中心完成。在此情況下，德國總部已經漸漸感覺到了中國區“管理失控”的危險。

　　而李鳳江曾公開表示，將積極推動合資公司在2005年將中國業務在香港上市，則成了壓垮歐倍德總部心理底線的最后一根稻草，終于忍不住對李鳳江及其高管團隊進行清洗。

　　作為中國建材行業的傳奇人物，李鳳江具有企業家的精神和魅力。他以企業家的特質和創造性的思想，在短時間內匯聚一大批行業精英為其效命，并帶領歐倍德中國從無到有，從小到大，一度風光無限，但李鳳江卻忘記了，自己擔任的畢竟不是企業家的角色，而是一個職業經理人的身份。

　　李鳳江的角色錯位最終惹惱了這只德國海貍鼠，讓處于“管理失控”疑慮中的總部如坐針氈。

　　針對16家在華年銷售額和出口額都在10億美金的跨國公司，BCG曾進行專題調研。調查結論指出，這些公司所面臨的重要挑戰和憂慮中，排在最考前的是：發展本地的人才和本地管理團隊；把中國的運營整合到全球運營體系中。

　　其實，作為大型跨國公司，加強風險控制，將中國公司的運營融入全球運營體系中，絕對無可厚非，但如何掌握風險控制和信任授權這對平衡關系就顯得無比重要。歐倍德是不是錯誤估計了李鳳江及其高管團隊的行為為總部帶來的風險，因李鳳江被迫提前離開，我們不得而知，也無法用事實去驗證，但是，我們可以做一個假設，假如歐倍德將知道李及其團隊離職后對歐倍德中國帶來的打擊是致命的話，我像他們會更加慎重的決策，而不是急急忙忙的否定和改變李鳳江為歐倍德中國所留下的本土化管理模式和方法。

　　同很多著名跨國公司一樣，進入中國之初，為打開市場，公司總部大都強調本土化，從底層員工到高層都在本土化上努力。但是，多年過去之后，隨著跨國公司在中國市場的日漸強大，中國本土的經理人成長起來，并逐漸掌控了這些跨國公司在中國的市場。這時候，新的矛盾就顯現出來了。

　　如果跨國公司總部認為，一個地方首領盡量使手下的團隊變成自己的私人衛隊以更符合自己個體的利益，總部自然無法忍受，便會采取逐步收權的“逆本土化”。

　　在這個過程中，歐倍德過分強調了風險控制和“中央集權”，沒有給予中國本土管理團隊充分的信任和授權，沒有掌握平衡的藝術，簡單地認為“本土化”就是抗拒“一體化”，剛性的二元思維模式最終導致了權力架構的推倒重來以及最終的失敗。這只從平衡木跌下來的海貍鼠只能黯然出場，留給后人的只是遠去的背影和對管理藝術的思索。

　　(稿件來源：北大縱橫)