牢騷：企業管理的緊箍咒

　　- 本刊記者 嚴睿

　　產生牢騷更多的時候會使員工陷入消極的精神狀態中，如果企業不及時采取積極的措施降低員工的抱怨和不滿，那么員工即便不選擇離開，他們的工作效率也會受情緒的影響而降低，對企業認同感也會下降，這些對于企業來說都不是什么好事情。

　　王衛東是一家國際品牌貼牌合作商的北京城市業務主管，他和他的同事們幾乎每次寫工作月報的時候，總會在對公司的意見欄里填上“希望公司能夠按月發放工資”、“希望能在領工資的時候看到明細說明”等諸如此類的意見。

　　“剛開始公司說的是工資月付，可我進公司一年零二個月，工資真正按月發放的只有一次，現在基本是一季度或者五個月發一次工資。雖然一下子發幾個月的錢感覺挺爽，但我們還是更希望公司能夠按時發工資。有的時候沒辦法我們就去找市場總監反映，可得到的答復是公司到了淡季所有的錢都壓在產品儲存設備上了，資金周轉比較困難，希望大家能理解公司的難處，幫助公司度過難關。”王衛東說實際上到了公司銷售旺季，他們也一樣得不到月付的工資，因為公司要把錢又大量投在產品的促銷宣傳上去了。

　　“我們通過各種渠道向公司領導申訴過，但上面的人似乎從來沒有在意過。慢慢的大家也不去問了，只能是四處發發牢騷，后來我們負責北京這么大一個市場的十個城市業務主管離開了九個，公司一時招不到合適的人，業務基本上都停滯了，最后公司給我們打電話說一定解決問題，勸我們回去，大家都拒絕了。”王衛東戲稱自己在離開公司前的那時間里都變得婆婆媽媽了，見人就抱怨公司不發工資。

　　無論什么樣的企業都不可能阻止員工產生牢騷和抱怨。近期，中國人力資源開發網(www.chinahrd.net)發布了一項主題為“中國企業員工牢騷指數調查”的大型調查活動，歷時一個多月，共收集到來自18個行業的有效數據1427份。根據中人網的調查數據結果顯示，中國企業中有34%的員工對其所在單位有較多的牢騷，而企業員工對于“領導風格”和“薪資福利”的抱怨最大，而牢騷過后員工的反應則集中在“自己努力改變這種狀態，盡力減少不滿或抱怨”和“對單位有所動搖，考慮離開”。

　　牢騷關鍵詞

　　“領導風格”牢騷最多

　　員工會對企業哪些層面的問題最容易產生牢騷？在中人網調查設計者列出的12個選項中，員工對于“領導風格”(2.93分，最高分為5分)的牢騷指數最高(分值越高代表員工的牢騷越多)，其次是“薪資福利”(2.83分)、“人事管理”(2.82分)、“管理政策”(2.82分)，員工牢騷指數相對較低的是“工作環境”(2.14分)和“團隊協作”(2.43分)。

　　相比較而言，員工抱怨最少的則是公司“人際關系”(1.93分)，“企業文化”、“晉升機會”等選項分值在2.6分-2.8分之間。另外，所有調查參與者對于“單位總體感覺”的牢騷指數為2.58分。(如圖一所示)

　　新華信正均策略高級顧問宋煒認為，中國企業中有著良好人際氛圍，由具備較高領導藝術的管理者領導，有較強向心力的團隊目前還是比較鮮見。我們所習以為常的是一個個等級森嚴的組織，上下級之間有著不可逾越的鴻溝，缺乏良好的溝通機制，在嚴厲的上級面前下級們常會結成同盟。這或許是“領導風格”牢騷指數最高、人際關系牢騷指數最低的一個重要原因。

　　另外，在管理咨詢的實踐中，發現幾乎所有企業薪資福利的滿意度都非常低下。國有企業的問題往往是傳統的“大鍋飯”沒有被完全破除，最常見的情況是“縱向大鍋飯”基本得到解決，不同層級之間的差距已經拉開，但“橫向大鍋飯”仍然存在，各個部門間收入差距較小；民營企業的問題往往是缺乏系統的薪資福利體系，常因為管理人員的空降或內部組織結構、崗位的調整而導致原有的脆弱平衡屢屢被打破；相比較而言，外企員工對于這個方面的滿意度會略高一些。

　　“改變”或者“走人”

　　如果員工持續對企業某一層面的問題產生牢騷，那么他們多會有什么樣的反應呢？在調查結果中，答案傾向于兩個極端，要么“自己努力改變現狀，盡力減少不滿”(2.64分)，要么“對企業產生動搖，考慮離開”(2.37分)，而最不為調查參與者認同的一項是“隨其自然，這種狀況可能一直延續下去”(1.71分)。

　　“很欣慰地看到，'自己努力改變現狀，盡力減少不滿'和'對企業產生動搖，考慮離開'獲得了最高的認同度，因為與其他選項相比這兩項無疑是態度最為積極的。不過也必須指出，想法和實際行動是兩回事。在大多數中國企業，國有企業受機制影響，民營企業則是老板的‘一言堂’，員工特別是高層以下的員工，若要通過自己的努力改變現狀，難度相當大。所以，我們會常見到的情況是，國有企業因為沒有出口，一些牢騷較多的員工要么工作積極性下降，要么順其自然；在民營企業和外資企業，考慮離開則成了很多牢騷較多員工的第一選擇。”宋煒分析說。

　　其實，通過選項我們也可以看出，產生牢騷更多的時候會使員工陷入消極的精神狀態中。如果企業不及時采取積極措施降低員工的抱怨和不滿，那么員工即便不選擇離開，他們的工作效率也會受情緒的影響而降低，對企業認同感也會下降，這些對于企業來說都不是什么好事情。

　　客觀條件對牢騷差異的影響

　　出生年代不同牢騷不同

　　24歲的大馬是北京某快速消費品企業的商超業務代表，在過去一年多的時間里跳槽兩次，原因是薪水太低。而他現在受到另一家公司的高薪誘惑，正在醞釀自己第三次的跳槽計劃。他說學習新的東西對于年輕人來說是非常重要的，但現實的生存環境已經不允許他只為學習和積累經驗而工作，更重要的是如何使自己在租房和一大堆生活、工作成本開銷后手頭上還能積攢一點，畢竟過不了幾年肯定得供房、結婚，面對一系列現實的個人發展問題。

　　仔細觀察，不同年代出生的人對于企業的牢騷也大不相同。根據此次調查結果顯示，“80后”一代比其他年代的員工對于企業“薪資福利”的牢騷更多，但在“領導風格”的牢騷指數上卻是最低的；“70后”與“60后”的員工對于“領導風格”抱怨最多；而出生與60年代之前的員工則最不滿意的是“企業文化”。

　　此外，不同年代出生的員工對于牢騷的反應方式也存在著有趣的區別，比如80年代的員工對企業產生牢騷后最容易有所動搖，選擇走人；而60年代之前的員工大多需要的是一份穩定的工作，他們則更認同“努力改變現狀”的選項。(如圖二所示)

　　“這一調查結果很容易讓我想起了馬斯洛的需求層次理論，對于80年代的人而言，多數還都無車無房未成家，首先需要滿足的是最低層次的生理需求，所以他們對薪資福利的抱怨最多也是順理成章，而60、70年代人中的部分人已經基本滿足了最低層次需求，那么社交、尊重便成了首要滿足的需求了。至于60年代以前的人，在企業中要么已經成為高管，要么便是提升無望等待退休，因此他們的需求層次最高。”宋煒認為對于企業管理者而言，深刻理解不同年齡層次的需求差別，對于管理政策的制定特別是激勵手段的選擇無疑具有重要意義。

　　職位層級越低牢騷指數越高

　　根據中人網牢騷指數的調查結果，在企業中普通員工的牢騷指數最高，而員工的職位層級越高，其牢騷指數就越低。普通員工對于“薪資福利”、“領導風格”、“人事管理”、“政策管理”等方面比較不滿；基層管理人員對于“晉升機會”的牢騷最多；中層管理人員及中級技術人員對于“領導風格”和“企業文化”等方面的牢騷比較突出；而高層管理者與高級技術人員的整體牢騷指數最低，但他們在“企業文化”和“團隊協作”方面的牢騷是很多的。(如圖三所示)

　　另外，員工對于牢騷的反應方式中，職位越低越容易選擇“考慮走人”，而職位層次越高的員工則越難做出這樣的決定，他們會更積極地通過自己的努力改變現狀，盡量減少自己的抱怨。

　　“在打破'縱向大鍋飯'的過程中，很多國有企業通過采取調整基本工資、改月薪制為年薪制、引入

股票和高管津貼等激勵方式提高高管的收入，這樣一來，中層和基層管理者的收入又顯得偏低了，于是又是一次局部調整，而普通員工被放在了調整過程的最后；在民營企業，高層多為創業伙伴或空降兵，其薪資待遇自不必說，中層管理者往往是企業的核心，薪資水平具有較強的

競爭力，普通員工則是被忽略的對象。”宋煒認為，雖然基層管理者的薪資滿意度也居于較低水平，但他們面臨的最迫切問題則是成為更高一級管理者。因為其管理者角色并不強，而中層管理者則類似球隊的“教練”，是真正的管理者，但中層的位置畢竟有限，兼之各個企業的人才選拔機制問題多多，因此基層管理者對“晉升機會”牢騷最多也就在情理之中了。

　　沿用前面提及的需求層次理論，中高層管理者和技術人員大多已經超越了低級的需求層次，他們更期望一個舒心、積極的工作氛圍。而在企業各類人員中，高層管理者和技術人員的成就導向無疑是最強的，不像其他人員要么過分關注個人職位的提升，要么關注薪資待遇，所以他們對影響事業成功的不利“團隊協作”文化持有最多的牢騷。了解和分析各級人員牢騷的各不相同，會有助于企業的管理者，特別是人力資源管理者制定針對性的管理政策。

　　女性牢騷指數高于男性

　　也許是女性天生比較敏感的特質，在員工牢騷指數調查中我們發現女性員工對于企業大部分層面問題的牢騷指數略高于男性。統計結果顯示，女性最愛發牢騷的方面與男性一樣，都是“領導風格”，但女性在“薪資福利”方面的牢騷要比男性員工多出很多來。有網友評論認為出現這樣的結果一方面可能是因為在大多數人的意識中，女性在職業競爭時優勢不如男性明顯，也就是說她們的價值更不容易被肯定；另一方面則是因為女性對于家庭生活和社會生活的需求要高于男性。有趣的是，在調查結果中男性員工對于“工作環境”的抱怨程度要遠高于女性員工，可以說在工作上男性比女性更加挑剔。

　　主觀因素與牢騷差異分析

　　此次調查的設計者還將員工的個人主觀特性導致的牢騷差異進行了調查分析，結果發現，越認同“自己生活狀態差”的員工，牢騷越多，而越認同“自己收入水平比別人低”的員工，牢騷也越多。現在的社會，每一個職業人的工作是否開心、個人價值是否體現都直接影響其生活狀態。反過來，生活狀態的好壞也會對工作狀態產生作用。

　　宋煒認為，對于企業管理者而言，首先需要做好的工作就是設計合理的績效管理體系和薪資福利體系，這是初級要求；其次，需要為企業設計具有吸引力的愿景和目標，用事業和文化留人；最后，企業內應有這么一批人，包括企業高管在內，切實地關心員工的生活狀態。這雖然不能免于俗套，但其中深意，應是值得所有企業管理者深思的。

　　還有一點，在很多企業員工的絕對收入水平實際上并不低，但他們往往仍不滿意，原因就是“自己收入水平比別人低”，這是中國企業的一大特色。作為企業管理者，若要減少員工的牢騷，提高員工的滿意度，首先需要從解決內部公平性問題入手。具體來說，有兩個步驟：1.進行全面的崗位價值評估，界定清楚各個崗位對于企業的貢獻度；2.設計合理的績效管理體系，對每一考核周期內各個員工的貢獻進行科學的度量。