- 本刊記者 張尹

　　豐田模式不可能短時期內給企業帶來巨大的變化，企業到了迫不得已的時候再抓起豐田模式是難以實現自救的。

　　重慶力帆集團董事長尹明善剛踏進汽車行業就高調拉開了新一輪向豐田學習的帷幕。“學習豐田絕不是一時沖動，我們要堅持幾十年，不間斷地學習。”尹明善說。

　　從上個世紀80年代的一汽開始，中國企業就沒有停止過向豐田學習的腳步，大張旗鼓地從豐田邀請技師和管理者坐陣，幾乎不計成本地投入，然而收效卻甚微。早幾年開始學習豐田的華晨汽車也在學習過程中遇到了諸多障礙和模式的變異。

　　但學習豐田似乎永遠不過時。這也難怪，在汽車行業利潤逐漸下滑的唏噓聲中，2005年度豐田公司凈利潤達到1.37萬億日元，超過美國三大車商通用、福特、戴克的總和。更令人稱奇的是，2005年10月31日的另一份報告表明，豐田這個財政年度的凈利潤將達到創紀錄的104億美元。而就在幾天前，曾經冠蓋全球的

　　中國汽車業也遭遇著罕見的滑鐵盧，2005年，中國汽車產量增加了14%，但利潤卻下滑了30%。

　　豐田創造奇跡的生產方式，能否拯救汽車行業于水火之中的爭論仍在繼續。

　　學習但不復制

　　當代美國著名的管理學家德魯克曾經對中國企業說過一句非常重要的話：“希望中國的學者和企業家明白一個道理，管理者是不能進口的。”以此類推，管理模式應該也是很難進出口的。

　　豐田現任社長渡邊捷昭曾經說過：“學習豐田模式不在于模仿”。渡邊捷昭認為零庫存、看板在歐洲和中國等市場可能是不適用的。在渡邊捷昭眼中，中國公司和員工對精益生產有太多的誤解，認為精益生產就是運用看板、安燈、自化系統、“一個流”或者U型作業小組。企業投入大量資金改造生產線、安裝看板，但結果以失敗告終。

　　中國汽車工業咨詢發展公司首席分析師賈新光舉了個例子，在日本本土，如果豐田的生產中出現問題，生產線就應該立即停止，檢查生產過程中的差錯。這就是說，停板是整體生產線的責任而不是叫停生產板的工人的責任。這種方法在美國則無法施行，一名美國工人發現生產

　　豐田模式中的零庫存同樣讓中國企業一籌莫展。沈陽華晨金杯汽車有限公司的工業工程處負責人徐春就曾經遭遇過許多哭笑不得的事情。華晨要求車橋廠分別在9點、11點和13點三批送貨，但沈陽市規定二環路行駛的車必須帶廂，可車橋廠的車沒有廂，因為不愿花錢安裝車廂，車橋廠只答應在晚上7點以后發貨。再或者是，發動機按看板走，但變速箱和發動機是合在一起過來的，訂單下的是發動機，但變速箱也過來了。同樣，倉庫里的原材料不可能全部都在生產線上或運輸過程中。

　　尹明善也強調，絕對的零庫存在中國是很難做到，整個

　　有實踐經驗的徐春也以精益生產模式里面非常重要的庫存問題為例：比如要求降低庫存50%，在整個勞動生產率很低的前提下，如果只是追求一兩個這樣的硬指標而不是整體實效，最后不但提高不了生產效率，而且造成的浪費甚至超過那些指標的效果。

　　徐春頗有感觸地總結：“豐田生產方式是一種精神、一種思想，至于如何實現，有很多種土辦法或者說中國人的辦法，實現精益生產的具體要求，并不是非要按照豐田的樣子才能實現。”

　　豐田本身也認為豐田模式并不是放之四海而皆準的真理，也有許多需要完善的地方，比如說， 由于模式形成于豐田在資金、市場和勞工關系都極為緊張的階段，所以沒有過多地關注銷售環節，但隨著市場競爭的進一步加劇，如何賣產品仿佛比如何控制生產流程更為重要，而豐田模式關于這方面的經驗卻很少。

　　賈新光給出了合理化的建議：無止境地學習豐田模式的思想精髓，把這種不斷改進的思想灌輸到企業的血液里，然后根據自身的條件結合豐田模式創造出適合企業發展的一汽模式、華晨模式、力帆模式等。

　　此外，成本控制也是力帆要學習的重要方面。

　　豐田模式的創始人、前副社長大野耐一這樣描述豐田模式：豐田生產方式的基本思想是“徹底杜絕浪費”，包括：過量制造的浪費、等活的浪費、運送的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費、動作的浪費、制造次品的浪費等等。

　　徹底杜絕企業中的一切浪費現象，從而提高生產效率，這就是豐田生產方式的目的。毫無疑問，所謂的標準作業表、傳票卡、拉動式生產等，最終都是為節約成本服務的。據市場人士保守估計，截至2005年9月，中國汽車制造業創造的庫存不低于75萬輛。保管一輛庫存積壓車，包括人員、零部件損耗、管理等費用，每個月的費用在2000-3000元，75萬輛意味著一個月就要花費掉汽車企業15億-22.5億元，這還不算庫存車所占用的現金流部分。

　　“豐田模式不是一種方式，而是一種方法。核心的思想就是凡是能夠節儉的都不能浪費，不設倉庫，盡量減少工作人員和工序。”賈新光頗能理解大野耐一的意思，他還說，豐田模式對中國企業啟示最大的應該是其成本控制的能力。“你都不知道豐田摳到什么程度。” “辦公室一定要關燈，公司內部不使用傳真，省紙。豐田的利潤是一點點摳出來的” 尹明善感慨道。

　　自上而下全員學習

　　知名汽車分析師鐘師認為，學習豐田模式的關鍵在于營造一種全員為之努力的氛圍。“日本企業很注重一線的員工，把勞動者放在很高的位置，把人看作很重要的生產要素。而且日本保留著終身雇傭員工的制度，通過各種培訓增強員工的責任感、歸屬感。”

　　只有建立了一線員工為企業負責、愿意為企業尋求解決之道的企業文化，豐田模式中對技術精益求精、合理化建議等措施才能實施。

　　華晨金杯從1995年開始每年拿出100萬元，獎勵對改善生產提出合理化建議的員工，迄今為止產生了4萬多條改善提案，落實率達到了40%。

　　專門的機構督促和評估學習也是必不可少的。力帆雖然剛開始學習豐田模式，但組織架構上卻已經做好了準備。“集團的企管部和戰略部將負責具體事宜，制定計劃、監督實施、評估效果等。”尹明善說。

　　徐春現在主持的工業工程處是華晨金杯學習豐田模式的指揮部。該工程處于2003年4月由海獅和中華兩個分廠的工業工程室整合而來，直屬于公司總裁。

　　“學習豐田模式只能走自上而下的道路，這種艱苦卓絕的思想方式和行為方式的改革，不可能是由員工自發完成的，因此，專業部門的推進監督和評估師至關重要。” 天津大學管理學院院長、曾在一汽當過技術革新隊長的齊二石認為。

　　同樣，徐春也認為強制推行對制造水平落后、缺乏標準化生產的中國企業來說非常有意義。據他介紹，華晨金杯在推行精益生產過程中，實行兩套體系讓精益生產的標準化在公司“生根”：“一套是評估體系，針對過程；一套是評價體系，針對結果。評估體系考查生產過程是不是符合精益生產思想，而評價體系是考核生產結果是否達到精益生產追求的目標。”

　　除了調動員工的積極性和輔以專門的機構外，高層領導者的支持也是學習順利進行的關鍵。

　　華晨第一次推進精益生產，切入的是中華生產線的沖壓車間。

　　計劃實施前，徐春先向領導要了兩把“尚方寶劍”：“第一，授予自己停產的權力。實行拉動生產和精益生產不是一蹴而就，肯定要付出代價，生產過程中會有很多不能預料的問題發生，必須有停產的權力；第二，準許自己建立一個模擬停產的概念，在實行精益生產的初期把庫存增加一部分，在拉動生產過程中逐漸逼近零庫存。”

　　據徐春介紹，原來有調度掌握和告訴庫存信息，現在是成品庫直接給原材庫下定單，一步步往后推，相當于把中間環節串連在一起，這種不適應產生了混亂，混亂產生了怨言，甚至連財務部門也提出了反對意見，指出毛坯庫是入賬項目，砍了毛坯庫，就沒法做賬了。“現在回頭想，最感謝的是公司高層在這種最困難情況下對我義無反顧地支持。”徐春說如果沒有總裁劉志剛的“庇護”，他和工業工程處都抵御不了來自各個部門的壓力，改革只能胎死腹中。

　　僅僅半年多時間，中華沖壓車間和徐春的團隊就挺了過來，實現了初步的精益生產。中華沖壓車間更因此嘗到了甜頭，成了華晨金杯和沈陽市學習精益生產的榜樣。

　　豐田模式不是救命稻草

　　鐘師直言不諱，中國企業之所以紛紛重新撿起學了一半或者鎖在資料柜里的精益生產，原因在于從2005年開始，中國汽車制造業“只要能做得出，就能銷得出”的時代基本結束，“少種大量”的大規模生產模式讓中國汽車企業深陷在“質量問題頻出”、“庫存劇增”和“價格戰”的泥沼中。

　　“但豐田模式也不是救命稻草。”能夠對鐘師這句話產生深切共鳴的莫過于沈陽華晨金杯汽車有限公司的工業工程處負責人徐春。

　　徐春于1997年畢業分配進入金杯生產線沖壓車間，負責管理原料庫。一進入倉庫的徐春對原料庫的混亂產生了不滿，“經常是有些物料堆積如山，有些卻到處找不到”。徐春著手于改變這一現狀，無意識地并入了華晨學豐田模式的軌道。

　　讓徐春記憶深刻的事件發生在2002年。是年10月，華晨三大支柱產品之一的中華轎車總裝車間決定實施豐田模式中的拉動式生產，所謂拉動式生產，本質上就是把最末一個工序的需求體現到所有工序上來，實行這種方式的時候，規定要按照看板反映的需要從物流庫補充物料。

　　“看似簡單的事情卻出現了許多意想不到的問題。”徐春設想暢通無阻的實施方針卻 “卡”在了配料上。

　　徐春舉了個例子，按照計算某個件發5個看板就足夠了，但作為配料廠，可能覺得裝半車效率不高，裝個滿車過來。滿車過來只能進來5個，剩下的留在華晨就不能實現零庫存的要求。讓配料場拉走，配料廠家提出強烈抗議：“你拉動生產，卻把庫存放我這里了”。

　　座椅廠也跟徐春鬧起了別扭：該廠配套5種類型的座椅，華晨的計劃是提前一天下，座椅廠的生產周期是3天，這就產生了矛盾。配套商說，還不如給他下計劃，干出1個月的量都送過來。但這顯然完全違背了“拉動”的初衷。

　　“最后的結果是，總裝車間34個件實行拉動生產，最后18個件無法實行。”徐春說，“剩下的即使仍在以看板形式做，也名存實亡，看板變成一種庫存的信息。”

　　事后，華晨金杯請來了麥肯錫公司做咨詢，結論是，中國企業學習拉動式生產過程中，與供應商之間的矛盾太大。“這種方式最終的結果是一種'假大空'，是一種庫存的轉移，不是精益生產意義上的拉動生產。”麥肯錫開出的藥方是通過第三方物流來實現庫存整體的降低，相當于華晨金杯付管理費，讓別人接手庫存的管理。

　　賈新光說這樣的故事能夠發生在任何一個學習豐田模式的企業里。“豐田模式不可能短時期內給企業帶來巨大的變化，企業到了迫不得已的時候再抓起豐田模式是難以實現自救的。”

　　在這一點上尹明善頗有自知之明：“我們沒有指望一學習豐田就能創造奇跡，而是通過堅持不懈的改善使企業的生產和管理得到改善。”