- 伊麗莎白·曼尼克思

　　領導者經常和下屬建立私人情誼，這種私人情誼能讓領導人與下屬溝通更有效、更易獲得下屬的信任和非正式的反饋。下屬也從中得到更多的資源支持、工作協助、提升和收入。盡管如此，領導人通常不能和所有下屬建立緊密的個人聯系，結果人為地創造了一批內部圈子——朋友和外部圈子——容易被忽視的下屬。

　　這種模式的領導行為通常會對團隊決策行為產生影響。比如，一個醫藥加工公司的區域經理可能無法與開藥的醫生直接溝通，他們必須依賴銷售人員決定未來的銷售戰略。而區域經理決策時是否在考慮銷售人員的意見，則取決于銷售人員與自己私人關系的遠近。

　　私人情誼影響團隊決策

　　如果團隊成員彼此之間相互熟悉，在討論決策時他們更能分享彼此間的信息，從而能夠比一群陌生人得到質量更高的決策。

　　但這不是說團隊內部私人情誼對于決策都是有利的。在很多公司，員工同時與朋友和相對陌生的人一起工作。而朋友通常在公眾場合不太愿意反駁另一個朋友的意見。此外，由于他們希望彼此間的觀點能夠交迭，因而有時會忽略掉對方提供的內行意見。

　　相反，由于陌生人擁有不同的信息，這些外圍圈子成員更能公開提供自己的不同意見。

　　對于和上司有著良好私人情誼的下屬來說，出于信任上司的緣故，他們更容易把新的觀點傳遞給管理層。而從領導角度來看，他們對于下屬朋友的意見表現得更為開放和寬容。

　　但是，對于沒有成為上司朋友的 “外部圈子”下屬，情況就不一樣了。這些人的不同意見可能被上司理解為不聽話。由于沒有強有力的個人關系帶來的信任，外部圈子下屬不大愿意提供反對意見，即使意見是內行的也不例外。

　　從領導者角度來看，同樣由于缺乏信任的紐帶，他們不會積極尋求外部圈子下屬的意見，這樣就可能忽視這些人在決策中的貢獻。

　　倘若內部圈子朋友擁有專業能力，團隊更有可能把此結合到最終決定中。領導者總是依賴內部圈子朋友提供建議，而希望外部圈子下屬遵從決策。一個團隊如果內部圈子朋友擁有專業能力，其整體決策表現比外部圈子擁有專業能力的團隊要好。

　　降低不確定性改善決策

　　為了解決員工貢獻信息時上述的不良傾向，一個有效的辦法是降低收入分配的不確定性。不確定性指的是下屬對上司分配獎金方式的了解程度。高度不確定性指的是領導人對于獎金分配有著完整的決策權，完全根據自己的喜好決定。低度不確定則指領導人根據員工對團隊決策中的貢獻和個人全面的表現決定獎金分配。

　　一般來說，如果有不確定情況存在，人們傾向于保留自己的不同意見而贊同別人的意見，這樣就不會在領導人眼中留下表現不好的印象。在不確定程度低的情況下，下屬知道自己行為產生的回報是什么，自然就會采取相應的行動。

　　低不確定性對外圍圈子下屬的行為有促進作用，因為這種情況減少了說出不同意見時上司認為不聽話的可能性。在低不確定的情況下，有著專業技能的外圍圈子下屬貢獻自己獨特的信息，比在不確定性高的情況下要多。

　　但是，內部圈子專家由于和領導關系不錯，對于不確定有些免疫力。即使不確定性程度高，他們貢獻自己的內行觀點時也更為自由。因而，當不確定性降低的時候，很難斷定他們的貢獻程度會提高。

　　因此，降低不確定性將減少外圍圈子下屬有害的行為，但對內部圈子下屬則沒有如此顯著的作用。

　　伊麗莎白·曼尼克思(Elizabeth A. Mannix)

　　康奈爾管理學與組織學教授、