□郭毅
華東理工大學(xué)教授
中國(guó)管理學(xué)界，舉凡國(guó)際上的有名有利之人之事，基本上是如同毛澤東所說，“生吞活剝式的教條主義”，而且到了“徹頭徹尾徹里徹外”的地步。至于為什么要學(xué)，則問都不仔細(xì)問問。理由是，既然是國(guó)際先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，還需要琢磨什么？我國(guó)在此方面相對(duì)落后，就應(yīng)該快學(xué)學(xué)好，沒有選擇余地。對(duì)此，筆者在搖頭之余，不禁想起了王明在貫徹共產(chǎn)國(guó)際指示時(shí)候的不遺余力，這種做法，結(jié)果往往適得其反。
記得大約在20年前，看過韋爾奇和通用電氣的資料，對(duì)韋爾奇留下了不太好的印象。15年前，巧遇一位曾經(jīng)在通用電氣公司工作過的洋人。與他談起過韋爾奇，奇怪的是，他的看法似乎與我相接近，即，韋氏經(jīng)驗(yàn)雖好但不易學(xué)。他認(rèn)為，韋爾奇確為組織變革的行家里手，但韋氏是一個(gè)政治強(qiáng)人，改革非常生硬，帶有極強(qiáng)的政治運(yùn)動(dòng)色彩。只要符合他的意愿者，就能在公司內(nèi)吃得開。當(dāng)韋氏改革推行中，往往會(huì)傷害到許多人，而一些善于捕風(fēng)捉影、觀顏察色者(所謂人人痛恨的打小報(bào)告者)則往往從中獲利。這就是說，韋氏改革以傷害一批人為代價(jià)，或者說，韋氏改革以強(qiáng)勢(shì)和強(qiáng)悍來驅(qū)使通用電氣轉(zhuǎn)型。
后來看了有關(guān)郭士達(dá)和郭士納的資料，對(duì)這兩位的經(jīng)營(yíng)智慧、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織變革深為佩服。這兩位的管理特點(diǎn)，類似于中國(guó)人的“勢(shì)能管理”。這里，首先是“勢(shì)”，所謂大家，面臨危機(jī)，能審時(shí)度勢(shì)，看到行業(yè)的大勢(shì)所趨；其次是“能”，所謂大家，面臨危機(jī)，往往又能看到困難重重下公司被掩蓋的競(jìng)爭(zhēng)能力所在。如郭士達(dá)，看到了碳酸飲料業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中百事可樂的優(yōu)勢(shì)來自百事可樂與現(xiàn)代流通業(yè)的結(jié)合以及充分利用品牌管理中的現(xiàn)代傳媒手段，只要可口可樂加以仿效，可口可樂不但不會(huì)衰敗下去，反而可以卷土重來。又如郭士納，在審視了計(jì)算機(jī)行業(yè)發(fā)展過程后，及時(shí)給出了判斷，即IBM沒有必要再維持原有的“機(jī)器霸主”地位，但也沒有必要匆忙解體，只要將solution作為公司業(yè)務(wù)模式和發(fā)展方向，公司完全可以繼續(xù)作為龐然大物存在。因此，大象可以生存下去，而且可以作為百獸之王大跳其舞！
事實(shí)正是如此，可口可樂、IBM今天都活得很好，活得很有滋味，全靠?jī)晌淮蠹业谋臼�。他們沒像韋爾奇那樣，兇神惡煞般地搞什么政治化運(yùn)動(dòng)，只是提醒公司員工，跟我來吧—到了換個(gè)活法的時(shí)候了。
我們是否仔細(xì)想過這個(gè)問題：是偏向韋爾奇多些呢，還是偏向郭士達(dá)、郭士納多些呢？為什么我們?cè)陂喿x和了解所謂國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，不能設(shè)身處地想一想，問一問，說一說呢？是喜歡在智慧型甚至是大智若愚的領(lǐng)導(dǎo)者手下工作，還是喜歡在強(qiáng)勢(shì)和強(qiáng)悍的領(lǐng)導(dǎo)者的驅(qū)趕下四處奔忙著工作呢？我想，答案是非常明確的。 我們憑什么要學(xué)韋爾奇？有沒有想過，咱民營(yíng)企業(yè)主里多的是，不就是專家在點(diǎn)評(píng)民營(yíng)企業(yè)家所說的缺陷嗎？學(xué)習(xí)韋氏，是否說我們企業(yè)家還不夠獨(dú)裁？有沒有想過類似兩位大家這樣的人太少了，多學(xué)學(xué)對(duì)提高我們管理水平有好處。另外，能否搞出點(diǎn)自己的名堂？像日本人那樣，學(xué)美國(guó)學(xué)出個(gè)讓老師都害怕的腳踏實(shí)地—“全員質(zhì)量管理”？
