老板，是很不好伺候的

　　- 文/李薇 許曉冰

　　在一項關于中國企業的調查中，幾乎超過一半的董事成員對自己企業的CEO不盡滿意。但在代表經營權的CEO一邊，也時常感到上層帶來的痛苦。

　　股東們要求太多，變化太多的時候，真讓CEO無所適從。他們擔憂的是，無法完成董事會高額的經營指標，就面臨批斗危險；而強壓中、下層員工又怕被彈劾。嚴格地講，又要聽話又要能干真是幾乎“不可能的任務”。與老板們無法充分交流溝通的時候，他們便感到相對孤立。

　　“董事會是多少張利嘴，我一個人怎么抗得過？因此我的意見經常是被擱置或陽受陰違了。”剛空降到某民營企業不久，一位海歸CEO說。

　　中國的CEO階層由衷嘆道—— 老板，是很不好伺候的。

　　痛苦表現—— 對董事會的三點惶惑

　　是什么造成董事會與職業經理人爭斗不斷呢？

　　第一，工作風格、為人處世不被認同。

　　有CEO說：“一次重要會議，我立即開除那些故意遲到的人，董事長就嫌我太沒人情味了。”

　　這種矛盾尤其在中國民營企業的老板和總經理之間體現頗多。中國改革開放，經濟轉軌時涌現出來的新富豪企業家們，多出身普通人，特殊的發展路徑使其形成了極具中國特色的思維方式、行為模式、價值取向、判斷取舍標準。而現在中國的職業經理人，他們的理論系統、分析工具以及思考方式多來自于西方發達國家，而不是來自中國本土，中國的職業經理人受的是“顯規則”的訓練。而中國企業，尤其是民營企業在大多數情況下則是按“潛規則”運轉的，特別強調適合中國國情、人文習慣。

　　第二，執行能力被懷疑，有被炒掉的危險。

　　有CEO說：“我可不想像新鮮人一樣找工作，兩三月換個窩，可是往往事與愿違。”目前中國大量的改制企業和大型的民營企業，紛紛追求從大型的跨國公司花大價錢聘請CEO，期待他們能給企業的發展帶來更多的利益，有的董事會喜歡立軍令狀，空降CEO三兩個月后就要求看到成效，或者強制按不是CEO習慣、認同的方式來指定戰略方向，否則就威逼退位，在強大的壓力困擾下，CEO常常無法保持專心做事。

　　第三，得不到足夠授權，總感到有名無實。

　　有CEO說：“進來才發現，公司稍大一點的事情最終決定者都是董事長，我卻成了常務副總經理。”

　　不少CEO表示，自己的工作時間都充斥著一些雞毛蒜皮的小事，三天兩頭需要向上請示。董事長不肯放權，堅持繼續行使對重大問題的統一決策權，這樣經營層與董事會之間的矛盾只能日益激化。甚至在某些特定的場合中，形成了CEO與董事會之間的關系惡化，最終導致企業運作環境的惡化和業績的事實滑落。

　　痛苦根源—— 與董事會的三大矛盾

　　在中國的企業中，所有權與經營權的分離，從某種程度上來說，還是處于起步狀態。沒有辦法有效進行所有權與經營權的分離，就無法有效實施以CEO為核心經營作用的職業經理人制度。

　　可以這么說，由所有權與經營權分離所產生的企業首席執行官制度的出現是對傳統公司治理結構的新挑戰。在根本上說，企業的董事會與CEO的矛盾就是權利、利益和決策的沖突。

　　第一，權利分配的矛盾。

　　家族型企業以及股權較為集中的公司經常不能夠將其資產所有人的責任和管理人的責任分開，過度的介入到經營事務中，使CEO的自主權得不到發揮，且阻礙了其正常權利的行使。CEO參與決策意識的增加，使作為決策層代表的董事會有了權利被架空的擔憂，也由此形成了雙方對權利分配的矛盾。董事會的裙帶關系，使CEO難于實施開展工作。

　　對于權利分配所形成的矛盾，從根本上說是由企業較狹隘的文化觀和中國公司治理結構的不完善造成的，每個企業的董事會都把企業當成屬于自身的私人財產，且公司董事會的主要成員，往往就是企業創業時的元老或者功臣，由于對現代經營體制知識體系的欠缺，和對自己曾經成功的盲目信任，造成董事會成員往往以老眼光看新的問題，也由此造成了對經營事務的直接干預和強制監督。

　　第二，追求利益時的矛盾。

　　由于CEO與董事會對企業的利益有不同的追求方式，造成了在面對利益時的心態有所區別。從本質來說，董事會對利益的獲得是持戰略性的態度；而CEO則更多的是關注階段性的利益狀況。正是因為心態的區別，在利益追逐的過程中，形成了追求利益的長短期性和對績效的看法不同。由于CEO的勞動不宜定量分析，考核的標準也不宜確定，在考核的過程中也很難剔除感情等非客觀因素的影響，很難做到對CEO業績的客觀公正的評價。

　　第三，決策中的矛盾。

　　CEO通過董事會的授權而擁有對企業的經營管理權，董事會和CEO之間的關系是決策和執行的關系。但是在中國的企業中，董事長往往超越董事會成為公司戰略的實際決策人，而且董事長和CEO之間的權力劃分也十分模糊。

　　CEO與董事會之間在決策上的矛盾表現在如下三個方面：

　　1.為維護董事會的利益，有時CEO要被迫服從錯誤決策。

　　在一股獨大以及家族占有絕大多數股份的情況下，董事會作為股東會的代理人有可能追求自身利益最大化，他們可能會選擇侵害中小股東的背德行為，這種決策會使CEO陷入兩難的選擇。

　　2. 董事長與CEO之間沒有明確的決策區分。

　　董事長個人代表董事會決策，逼迫經營層團體執行的反常現象，容易導致將矛盾轉化為個人之間的矛盾。當CEO在戰略理念上與董事長發生分歧時，根本無法借助與董事會的溝通并從而獲得董事們的支持，而只能去說服董事長來接受自己的觀點。

　　3. 董事會直接干涉到經營層內部的管理決策。

　　經營層作為執行層面，在接受董事會決策后，開始獨立展開運作，但是經常有董事會對如何有效的運作進行干涉的。在決策過程中的矛盾，使CEO失去了對正確的決策的判斷和執行能力。從某種角度上來說，一是鈍化了決策層對戰略的把握能力；二是弱化了CEO對決策的執行能力。

　　解痛途徑——反說《水煮三國》

　　在《水煮三國》中，老板(董事長)們的煩心事曾被戲稱為“老母雞的煩惱”。 老板對職業經理人的“心理障礙”，主要被解說成不信任、怕被奪權、搶盡風光。我們不妨來反說一回，解說一下“孵蛋雞的煩惱”，以及調和的方法。

　　障礙一：難獲信任。

　　在經過艱難的創業期之后，老板終于迎來企業的穩定階段，雖然很想休息，但沒法不去過問CEO是如何開展工作的，甚至把一些關鍵的環節留給自己親自操作。心中有個大問號：他是否會像我一樣盡職盡責？

　　反說：如果不了解怎能信任？交流、溝通與對話，是一切合作、聯盟的前提。老板與CEO之間最大的障礙和合作的痛苦，不完全是利益之爭，更主要的是彼此無法對話、交流之苦。雙向選擇中，雙方應該挑與自己的文化、經驗、習慣相似的人或企業來就職，在矛盾爆發前勇于把疑問、不滿都攤開說，找到彼此都接受的均衡模式，建立一個互信互利的能量場。

　　障礙二：被認為強占了最高企業控制權或地位。

　　老板之所以對授權特別敏感，是因為害怕失去對權力的控制。一旦失控，后果很可能就無法預料了。如果把自己的權力授予CEO的話，會不會因此影響自己對于組織的重要性，從而削弱自己在組織中的地位呢？

　　反說：CEO要更加積極、主動地處理棘手問題，充分發揮團隊的力量，任務完成得更多快好省，才能讓投資者相信他具備的能力，是有助于其地位的鞏固和利益的達成。而董事會也必須明白，能不能讓好的CEO發揮其最大的作用，還是在于能給CEO充分的權利，如果抱著“企業是自己的，什么事都應該讓自己知道”的小家作風，估計矛盾的解決永無希望。

　　障礙三：被認為爭功、搶風頭。

　　董事長在很多時候需要扮演“幕后支持者和策劃者”的角色，很少有機會像從前一樣，站在前臺接受觀眾的歡呼。所以，關羽可以過五關斬六將，張飛可以吼斷霸王橋，而您像劉備一樣只能獨自忍受幕后的寂寞。

　　反說：CEO其實也不喜歡整天被聚焦在鎂光燈下，個人隱私的暴露和好事者的追逐也使他們不堪其擾。現在的他們多選擇低調處理新聞、活動，選擇和董事長一起出現，或者分配好各自負責的領域、類型，不然就干脆讓新聞發言人、公關部門統一處理。

　　中國的CEO走得很不輕松。從大的角度說，是體制的問題以及中國公司治理結構的差異；從小處說，需要從更多的細節來實現對董事會和CEO之間的矛盾協調。環境的改變和市場的規范，對于中國未來的職業經理人體系具有重要的意義，高層雙方都必須拿出誠懇態度來尋找解決途徑，也許都要讓步，但為了企業順利發展而讓步，一切都是值得的。

　　多普達CEO李紹唐曾說：“做CEO，是一條不歸路。”希望不久的將來，更多的CEO認同“不歸”不再是因為代價太大，責任太多，而是因為痛苦不再，樂而忘返。

　　附文：

　　CEO的解痛招數

　　1. 打響第一炮。CEO上任后的“第一把火”如何點至關重要。這把“火”要針對老板和董事會最頭疼最著急的事情，或者企業久治不愈的頑疾來“點”。

　　2. 戒驕戒躁，鞏固成果。

　　3. 巧用權術，爭奪人心。讓喜歡諂媚老板的人知道，縣官不如現管；也要與員工搞好關系，獲得廣泛的人緣。

　　4. 多講老板的英明決策。有些老板擔心CEO功高震主，不給CEO充分的授權，要在各種場合多講老板和董事會的英明領導。

　　5. 注重內部溝通。在對外界溝通和營銷關系的同時，別忽視給老板洗腦。沒把老板的心情處理好，什么事情也辦不好。