秦合舫

　　某種意義上說，格蘭仕是“中國制造”的代表和極致，在微波爐單品市場獨占60%的市場份額，通過OEM在全球市場也占據三成市場，不但把國外品牌產品清理出國內市場，也壓制住了眾多國內家電企業試圖進入微波爐市場的企圖。格蘭仕成為全球市場的主要供應商，在單品市場擁有了事實上的壟斷地位，無論從哪方面看，格蘭仕都堪稱“中國制造”的佼佼者。

　　但是就是這樣一個壟斷者，卻長期只能維持微薄的利潤，面對上游原材料的漲價，只能通過內部消化，無法展示壟斷企業的壟斷定價權，而且向外擴展的空間有限，試圖向其他領域擴張的企圖在剛剛開辟空調戰場時就遭遇重挫。

　　格蘭仕是“中國制造”的極致，一定程度上格蘭仕也是“中國制造”的宿命，如果“中國制造”做到格蘭仕這個份兒上都只能艱難度日，我們就可以想見那些陷入價格戰的企業會有怎樣的前景？剖析格蘭仕身上所攜帶的“中國制造”的密碼，也許正是尋找“中國制造”擺脫困境、走向新生的起點。

　　一、價值鏈直接對接大規模的供應商和銷售商，依靠制造規模獲得的規模效應有限。在上游供應環節，由于產業鏈條比較短，主要原材料經過簡單的加工環節就鏈接上了大型原材料企業，即使在行業內的規模比較大，但對供應商的影響不大，能夠利用規模獲得上游折扣不明顯。在下游，則直接對接大型銷售終端，掌握的定價話語權也比較少。當面臨上游原材料漲價時，難以有效向下游傳遞，只能選擇內部消化和壓縮自己的利益空間。進入新世紀之后商業環境的一個重要變化，就是以沃爾瑪為代表的終端力量的崛起，同時上游原材料也形成了壟斷企業控制市場的局面，從事加工制造的企業就像兩塊剛硬鐵板中的夾心面團，只能被任意揉捏。

　　二、強大廣告宣傳下的需求泡沫。在國內市場，格蘭仕喜歡以國外市場

　　三、技術創新能力薄弱，難以引領產業重大變革。或者是因為產業技術發展確實比較成熟，或者是因為自身創新能力比較弱，盡管格蘭仕在微波爐上做了眾多的改進，但都是在原有技術框架內的小改小革，其實這也是中國企業在技術創新上的通病，即使海爾這樣以產品創新著稱的企業，也沒有在任何一項重大技術上取得過突破。因為沒有技術上獨有的重大突破，所以盡管有壟斷地位，但是卻難以設置壟斷門檻，一旦價格提升，潛在的進入者可以很快切入市場。

　　四、制造平臺承載能力弱，難以對公司向其他產品擴展提供助力。盡管在微波爐上做到了極致，但是這個平臺對格蘭仕擴展產品線能夠提供的幫助有限，格蘭仕品牌和微波爐過強的關聯，反而妨礙了用戶對格蘭仕在新產品上的認知。相比較，同樣是做OEM制造環節，臺灣富士康集團從電腦外設起家，通過產品擴展和平臺建設之間的互動增強，企業規模一直在高速增長，而且在產業鏈上正在獲得越來越大的話語權。格蘭仕只是單純從自身的價值鏈環節挖潛，而富士康是從產業體系高度來規劃業務平臺，這是兩者之間的高下之別。

　　如果用哈佛教授波特的五力模型進行分析，我們可以看到，格蘭仕所謂的壟斷，在五力模型中，只是取得了對直接競爭對手的優勢，而在與供應者、用戶、替代品、潛在進入者這四種力量對比中，并沒有取得優勢，甚至是劣勢，這就是格蘭仕盡管有壟斷之名，卻沒有壟斷之實，只能維持微利的原因所在。