李航

　　當你管理的企業在悄悄地增多，從1個變為2個、3個……，你感到肩上的擔子越來越重，越來越力不從心，因為現在你管理的已經不是一個企業了，已經變成了一個集團。你整天疲于應付來自各個企業的各種授權、資源調配等問題，努力當好你的協調人的角色，但是到頭來卻發現各個企業仍然若即若離，各個企業也找不到一家人的感覺。是你還不夠盡職盡責嗎？你可能會很委屈，因為你已經為此經常連續工作24小時，白頭發也多了好多根……你很想擺脫這種狀態，但苦于找不到問題的根源。找不到很正常，因為你渾然不覺地陷入了集團管理的盲區。

　　小心集團管理的盲區

　　集團企業由于其跨地域、跨行業、經營多元化的特點，使其具有普通單一企業所無法比擬的資金、技術、市場優勢。但同時，集團企業也由于其規模的龐大、管理的分散化容易把你引入盲區，對集團的規模優勢視而不見。

　　權力盲區

　　你整天為到底是集權好還是分權好而煩惱？如果集權，你怕下面的企業失去積極性，而且由于你管理企業的經營規模日益擴大、產品日益多元化、地域分布日益廣闊，你也沒有能力全管過來；如果分權，你又怕無法保證對下屬機構的有效監控，最后由于監管不力導致企業破產。于是你聰明地想到集權和分權相結合，但是沒想到碰到更大的問題，到底哪些應該集權，哪些應該分權？

　　資源盲區

　　你整天忙于在各個企業之間協調資源的分配，但是卻發現整體資源仍得不到有效利用，感覺自己是在重復勞動，而且效率低下。比如，在資金管理方面，資金分散、利用效率低，資金使用成本高，資金體外循環和下屬機構私設“小金庫”的現象屢見不鮮；營銷體系上市場資源不能整合，造成銷售渠道紊亂、商品不能共享渠道、銷售費用投入巨大而無效；采購管理上，不能實現集團采購，存貨成本居高不下；庫存管理方面，物流流轉不暢，商品不能及時送達客戶，物料不能及時供應生產，缺貨與庫存積壓現象并存。這些導致無法實現規模經濟效益，資源浪費嚴重，整體優勢也就無從談起。

　　信息盲區

　　你的周圍充斥著大量的信息，但是你仍然不時聽到抱怨：銷售部門反映不能及時掌握可用庫存信息，不能及時了解銷售訂單處理情況，不能及時知道產品價格變化情況；倉儲部門反映不能及時掌握市場銷售情況、可用庫存情況，無法確定合理的安全庫存量；同時你也感到不能及時了解下屬機構生產經營情況，不能實時監控集團資金流轉狀況，無法形成科學的決策。

　　現實中不少企業集團像你一樣誤入盲區，結果集團趨于解體，或者就出現了集團有名無實的情況，也就是“集而不團”的狀態。不僅造成集團有限資源重復配置與不經濟使用，還導致經營相同或類似業務的各成員間發生不良的競爭與內耗。你不想這樣的結果發生在你身上，你該怎么辦？

　　如何走出盲區？

　　很簡單，正本清源，當你迷惑的時候，這一招很靈。集團企業之所以存在的理由在于可以通過集團發揮更高的價值創造功能。公司和集團通過一種“內部化”的制度安排，把原來通過外部市場交易的東西變成組織內部協調的對象，從而節省交易費用，創造更多的價值；集團在資金、技術、市場、采購等方面具有規模優勢，從而節約成本，創造更多的價值。

　　回歸到集團的本質，就可以找到帶你走出盲區的明燈了，那就是集中式管理。集中式管理思想主要體現在三個方面，即權力的集中監控、資源的集中配置和信息的集中共享。只有集中管理才能讓你的集團發揮出本該具有的優勢，指引你走出盲區。

　　集中管理首先會產生聚集效率。這是指由多個企業經過分工協作、秩序重組形成集團后, 產生的綜合效益大于多個成員企業的經營效益之和。聚集效率是由集團的多種特性決定的。產權的連鎖性是集團產生聚集效率的基礎。控股、參股等手段的運用可以達到以少量的資本來聚集大量的社會資金進行大規模經濟活動的目的；市場的壟斷性有利于保障集團大規模生產和銷售的穩定發展, 產品市場集中度的增大也便于集團產銷的良性循環；產品結構的兼容性有利于產品結構的優化組合，各企業之間形成優勢互補的發展格局。

　　再就是配置效率。集團成員企業間的協同性為集團內資源的重新配置提供了較大的活動空間, 成員企業之間大都具有資金、產品或技術等方面的協作關系，所以，在相關聯的單位之間實現資源的重新配置是可行的。而集團組織管理的可控性又增大了配置的可行性。

　　具體從各業務上來看，在財務管理方面，一般而言，獨立企業往往是直接面對資本市場，而在集團公司集團管理中，子公司無須直接面對資本市場。這樣整個集團憑借其雄厚的實力，可以從資本市場中拿到更多更便宜的資本。企業集團進行財務集中管理后，集團內各子公司不再單獨與銀行發生信貸關系，而是以企業集團的名義進行信貸活動，因為企業集團經濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了企業集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發展和提高

競爭力提供資本。子公司可以借助集團總部的幫助超常規發展業務，還可以在母公司的保護下抵御敵意收購。集團總部還可以充當內部資本市場的角色，可以在內部調劑資金的使用，從而降低資本成本。這種集中的財務管理，能夠使總部在投資超出下屬業務單元實力的項目、避免低效重復投資等方面有著獨立經營公司無法比擬的優勢。

　　而同時企業集團一般分支公司眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監控集團內各級公司的經營運作，尤其是資金運作，確保其經營行為規范、安全和高效，是眾多企業集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業集團的財務集中管理可以使集團內各子公司的資金達到合法、安全和有效，便于核對相應的計劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監控之下。

　　在產供銷等業務領域同樣也是這樣，集團可以憑借其規模優勢，在原材料采購、物流、市場縱深等方面獲取巨大的集中利益，包括較低價格獲取原料、物流服務，多地點生產，強大的市場攻勢，服務團隊等。母公司還可以憑借其實力承攬到單個企業不可能拿到的業務，并能在集團整體后盾的支持下把這樣的一些大業務順利地完成。

　　我國的許多企業集團缺乏相應的集中管理，各企業在一個集團內各自為戰，不僅財務沒有統一管理，其他的諸如投資、業務、人事等權力也是相當分散，甚至連品牌形象各方面都是完全不一樣的，根本不能發揮集團的優勢。其中原因是多方面的，主要是由于是中國的企業集團發展還不太長，而且長期受計劃經濟的影響，把精力過多地放到了集權還是分權的問題上，怕一不留神又走回集權的老路，成為一個完全靠行政命令來驅動的實體，很快就死掉了，但是這樣做的后果是忽視了更根本的東西—集中管理；另一方面也是由于歷史原因，一個個企業做大的，基本上是每個企業自行在開疆拓土，關注業務擴張重于管理，總部也就無暇也無力對下面的“虎狼”公司進行管理。

　　然而慶幸的是也有越來越多的企業意識到應該進行集團化的集中式管理了，比如中遠集團，從2002年開始推行財務集中管理，建立資金結算中心，將分散的資金集中管理，產生了巨大的效益；還有中國網通，實現了全國范圍內預算的集中管理；再有中國最大的糧油集團，嘉里糧油，從2004年開始組建集團，正逐步的加強集中管理…… 集中式管理怎么管？

　　集中式管理不是簡單的集權問題，即使你做到了完全的集權，也不代表你做到了集中，比如下面一個企業買個電腦都要你批，但并不代表集團會以一個統一的價格去和電腦商談判，做一個大批量的電腦采購，發揮集團的規模優勢；集中式管理也不是把什么東西都集中起來就萬事大吉了，它是一個系統工程。

　　形成統一的經營理念和企業文化。形成統一的價值觀將直接影響企業的凝聚力，主要包括企業的領導風格，公司的管理習慣，文化價值體系，消費者的感知等方面。如果企業集團內各成員間的理念文化方面相關太遠，集中管理將會遇到極大的阻力，執行力會大打折扣。

　　建立起完整合理的戰略體系。這里的戰略體系包括兩層意思，一是要構建一套合理的戰略管理系統，包括整個戰略管理的全過程的管理。這樣一套管理體系能夠不斷的支撐企業集團的戰略分析、選擇和實施，從而從基本上保證企業集團戰略形成的規范性，成果的有效性，以及使各子公司成為集團整體戰略的有機組成部分。

　　另一方面，要建立起卓越的整體戰略，這是戰略管理系統所產生的結果。卓越的集團整體戰略應當明確企業應該在哪些行業競爭，怎樣在這些行業競爭，怎樣獲取競爭優勢，怎樣進行資源配置和相應的投資組合等內容。而這樣的戰略是可以很好的在整個集團各成員間進行合理分解，并進行實施的。

　　選擇合適的組織結構。任何一個企業集團，不管擁有什么樣的人、財、物，總是要靠一定的組織結構形式才能產生綜合使用的效益，企業集團可以通過改變公司的權力分配結構、公司的組織關系、職能機構的設置及人力資源的配置等方面來進行集團組織結構的調整。通常企業集團的組織體制有三種方式：一是控股型(H型)結構，通常核心層小，而外圍層次大的集團，其管理結構傾向于此；二是事業部(M型)結構，通常核心層大，外圍層次較小的集團，傾向于事業部制；三是職能型(U型)結構，此種結構比較適用于規模較小，經營品種較單一的集團。

　　現實中，企業集團的管理組織結構往往表現為三種結構的混合形態，而純粹的控股公司的組織結構就是單一的控股型。這些形式本身無所謂優劣，關鍵在于要與企業集團自身的業務發展相吻合。

　　在

信息化中實現。信息化正日益成為支撐管理的重要手段，許多時候，如果沒有信息化的支撐，甚至是無法去實現某些集中管理的，典型的是財務的集中管理，包括資金集中及全面預算管理的推行，因此集中式管理思想實現方式必須是借助現代網絡通信技術，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。

　　首先，與集中管理相應的，IT管理應當要集中起來。對于IT管理而言，在人員、設備、軟件、系統建設購買的權限等方面同樣也應該集中起來。集中起來管理這些IT資源，比較有利于人員的成長，大家可以快速學習，相互交流經驗，同時也便于統一維護管理系統設備等。另一方面，如果集團在下屬公司IT規劃、選型的時候“充分放權”，結果導致各個企業選用的軟件各不相同，給以后集團整體信息化建設帶來比較大的麻煩。比如在財務管理方面，就包括合并報表、集團預算、內部銀行、內部

審計等，因此在進行系統選型、技術構架、基礎管理等問題上應該保持高度的統一，只有這樣才能夠滿足集團財務管理的需要。

　　從集團信息化建設的復雜度來看，如果沒有集中而強有力的信息部門，集團化的信息化建設幾乎是不可能順利開展的，不是集團整體的系統在大家的抵觸中沒法上線，就是各企業各自建設各自的，又涌現一大堆信息孤島。

　　其次，主要業務系統的應用也應該是集中的。集中上一套系統可以降低系統的建設成本，如果不采取集中管理而是分散建設的話，僅僅每個子公司的網絡、服務器、數據庫系統、應用軟件系統等投資就會是一個很大的數目。如果是分散應用，這筆費用基本上是隨著企業的數量快速上長，而集中應用則對企業數量不是非常敏感。集中應用也會大幅降低ERP等系統的維護成本。一個ERP系統在正式切換運行后，基本上在一年后會有一次較大的調整，其后每年甚至幾個月都會有一定的調整。有較多子公司并且分布較為分散的企業集團，如果采用每個子公司建立一套ERP系統的話，那么每個企業基本要建立一套網絡、安裝一套系統。不論是子公司安排維護技術人員，還是集團進行維護，維護成本都會很高。集中上一套系統，全集團的數據庫集中存放，便于統一的維護和管理，軟件系統集中在一個地方同樣也便于集中維護，在二次開發方面有統一一致的內容，而不是分散在各地各自提需求，各自開發，造成各地差異非常大，不利于數據維護和集成。