再過20年，海爾靠什么吃飯？

　　文/王育琨

　　“因?yàn)橐�到滅亡，那門是寬的，路是大的，去的人也多。引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”受耶穌的啟發(fā)，余華洞悉了人生的真諦，并把它們提煉成一種生活哲學(xué)，一口氣寫出了51萬字的 《兄弟》 。小說的主人公兩兄弟，一個(gè)選擇了高大、正確、善良的寬門，另一個(gè)選擇了狹促、隱忍、狡猾的窄門。于是他們的生活在裂變中裂變，悲喜在爆發(fā)中爆發(fā)，集中詮釋了一個(gè)初看上去荒誕透頂，細(xì)品卻暗合陰陽轉(zhuǎn)化的至理。在小說的后記中余華落下點(diǎn)睛之筆：“無論是寫作還是人生，正確的出發(fā)都是走進(jìn)窄門。不要被寬闊的大門所迷惑，那里面的路沒有多長。”這是余華迄今為止最好的小說。我看他大有成為中國陀思妥耶夫斯基的趨向。

　　窄門與寬門

　　做企業(yè)就是濃縮了的人生。如果說只有人生濃縮到一定程度，有些景象才可以看得清楚，那么通過觀察企業(yè)家不同的企業(yè)思維，可以同樣凸現(xiàn)窄門與寬門的不同天地。通常的情況是，企業(yè)家創(chuàng)業(yè)之初，沿著崎嶇的小路，艱難跋涉，終于眼前鋪開了寬闊的大道。可是走熟了大道，卻丟失了那種在崎嶇小路上的沖鋒精神。旁觀者只是感受到他們的錦繡前程，可是他們自己卻深感危機(jī)深重。以至于比爾·蓋茨宣布，微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。任正非是看穿這一點(diǎn)的少數(shù)幾個(gè)中國企業(yè)家之一，因此他立下一條鐵律，華為永遠(yuǎn)不做通訊運(yùn)營商，只做通訊設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商。而多數(shù)中國企業(yè)家，卻沒有這么警醒。

　　在中國企業(yè)家中，能夠連續(xù)幾年橫掃國內(nèi)外各大企業(yè)家排行榜榜首位置的，惟有海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏。站在高處的張瑞敏，幾乎成了正確的象征，其高大、陽光、優(yōu)雅的一面，受到媒體與公眾的傾慕。可是誰又知道，那“正確”的光環(huán)，恰似一道緊箍咒拘押了他的思想。沒人理解的孤獨(dú)與無從稀釋的負(fù)荷，正陷他于深深的彷徨之中。

　　在一切人的大道與少數(shù)人的羊腸小道之間的彷徨，先前不屬于他。那時(shí)他看準(zhǔn)了就上，沒有什么顧慮。現(xiàn)在他必須顧忌公眾輿論與眾多婆婆。舉手投足都必須正確。而對(duì)企業(yè)家來說，有時(shí)突破框框，去做一些從現(xiàn)有教條來看荒唐的事，才有可能帶領(lǐng)企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型。索尼創(chuàng)始人盛田昭夫，正是在至關(guān)重要的拐點(diǎn)上，用一個(gè)明顯賠本的收購，擁有了拍攝出 《蜘蛛俠》 、 《達(dá)芬奇密碼》 等的哥倫比亞電影公司。當(dāng)初看上去的“錯(cuò)誤”締造了索尼后續(xù)輝煌的傳奇。對(duì)比盛田昭夫，我發(fā)現(xiàn)張瑞敏可能太過局限于“做正確的事”，局限于所選擇道路的寬闊，而忽視了“再過20年靠什么吃飯”這樣的根本問題。

　　正所謂，從一條寬廣大路出發(fā)的人常常走投無路，而從一條羊腸小道出發(fā)的人卻能夠走到遙遠(yuǎn)的天邊。

　　張瑞敏跟盛田昭夫都經(jīng)歷了一個(gè)流血的瞬間

　　一個(gè)人甚或一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，往往取決于某個(gè)具有決定意義的瞬間。

　　張瑞敏的全球化發(fā)端于1984年的德國之旅。1984年，為了德國“利勃海爾”的項(xiàng)目，張瑞敏第一次出國。有一位德國的朋友帶著張瑞敏參觀德國市場的時(shí)候，對(duì)張瑞敏說：“你們中國在德國最暢銷的商品就是煙花和爆竹。”言者無心，聽者有意。那一刻，恰如一根錐子直戳心臟，張瑞敏被深深地刺痛了，一種流血的感覺襲遍全身：“難道中國人只能永遠(yuǎn)靠祖先的四大發(fā)明過日子嗎？”30多歲的張瑞敏，感覺到一種責(zé)任和使命在升騰。一個(gè)夢(mèng)想閃過他的腦際：由他造出來的產(chǎn)品能在德國市場上暢銷，能在世界市場上暢銷。那一瞬間的感覺，影響了一個(gè)中國企業(yè)集團(tuán)后來的發(fā)展軌跡，也深刻影響了20年后的

中國經(jīng)濟(jì)。

　　從那一年往前推30年，索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫也曾經(jīng)體驗(yàn)了類似感受。1953年盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠(yuǎn)的距離以及直沖云天的建筑，高速發(fā)達(dá)的美國經(jīng)濟(jì)使他感到窒息。盛田滿腹疑慮：一個(gè)小小的日本公司在這樣一個(gè)巨大的國家里是否有生存的機(jī)會(huì)？而當(dāng)時(shí)的日本制造，基本上是與小飾品及廉價(jià)仿制品聯(lián)系在一起。他永遠(yuǎn)不會(huì)忘記那一刻產(chǎn)生的懊惱。接著他去了德國，參觀了大眾、奔馳以及西門子。戰(zhàn)后德國的強(qiáng)健，也使他沮喪。當(dāng)后來到了荷蘭參觀飛利浦公司，他驚奇地發(fā)現(xiàn)這個(gè)聞名世界的大企業(yè)集團(tuán)總部，竟然設(shè)在古鎮(zhèn)艾恩德霍楓(Eindhoven)，這里的規(guī)模和生活節(jié)奏使他覺得容易對(duì)付，心情也舒暢起來。他給日本的井深大寫信：“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到。”飛利浦啟發(fā)了他：公司地點(diǎn)不重要，建立一個(gè)國際知名品牌至關(guān)重要。從此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁，要為日本雪恥！

　　走進(jìn)美國：盛田帶上產(chǎn)品，張瑞敏帶著戰(zhàn)略

　　盛田昭夫到美國考察后的第二年，就攜帶SONY便攜式收音機(jī)從美國開始了他的全球化之旅。從零開始推市場無比艱難，沒有人知道索尼。一個(gè)大經(jīng)銷商擬給他10萬美元的訂單，條件是把SONY換成經(jīng)銷商的牌子。艱難中掙扎的索尼迫切需要這10萬美元的訂單，可最終盛田昭夫拒絕了。索尼要?jiǎng)?chuàng)立自己的品牌，不能給別人做代工。若干年后，盛田說：拒絕10萬臺(tái)的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策。盛田的野心由此可見。

　　盛田踏上美國以后，決心給公司起個(gè)帶點(diǎn)全球視野的名字，少一點(diǎn)日本色彩。他力排眾議，選擇了SONY。這個(gè)很美國化的SONY(SONNY-BOY)讓他感到青春活力，并且有著一種他所希望的內(nèi)在傲慢。即使到了后來索尼在美國上市，日本國旗已經(jīng)飄揚(yáng)在紐約的上空，SONY的廣告鋪天蓋地，大多數(shù)美國消費(fèi)者，包括那些真正的索尼消費(fèi)者仍然沒有意識(shí)到索尼是一家日本公司。盛田盡一切可能使這種誤解持續(xù)下去。例如，產(chǎn)品上所需的“日本制造”的標(biāo)簽，以最小的尺寸，盡可能地貼在不易察覺的地方。

　　張瑞敏從懷夢(mèng)到跨入美國則整整等了15年。或許是中國巨大的市場阻擋了張瑞敏跨出去的視野，或許是國內(nèi)白熱化的競爭絆住了張瑞敏的腳步，或許是作為中國人要等整體戰(zhàn)略成型。一直到1999年，海爾在美國的銷量已經(jīng)突破了20萬臺(tái)的盈虧平衡點(diǎn)，達(dá)到了29萬臺(tái)，張瑞敏才決定在美國安營扎寨，在洛杉磯設(shè)立研發(fā)設(shè)計(jì)中心，在南卡羅來納州開設(shè)工業(yè)園區(qū)，在紐約設(shè)立銷售中心。

　　索尼當(dāng)年在沒有名氣的情況下放棄了贏利多的代工，轉(zhuǎn)而做風(fēng)險(xiǎn)大的品牌戰(zhàn)略，給了張瑞敏很大啟迪。盛田昭夫“全球化考慮，本土化入手”思路更是影響了張瑞敏的企業(yè)思維。據(jù)此，海爾制定了全球化的三步走戰(zhàn)略。“走出去、走進(jìn)去、走上去”。“走出去”—— 靠創(chuàng)造差異化需求、運(yùn)用差異化的戰(zhàn)略走向國際市場；“走進(jìn)去”—— 用本土化的戰(zhàn)略，進(jìn)入當(dāng)?shù)卮罅魍ㄇ�道；“走上去”—�?當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化，創(chuàng)出當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者認(rèn)同的一個(gè)世界品牌。按著張瑞敏的說法，海爾的全球化迄今只走了一步半。

　　今天在美國生產(chǎn)銷售的海爾產(chǎn)品，貼有“美國制造”的標(biāo)簽。很多美國人把“Haier”當(dāng)成了一個(gè)德國品牌。海爾的海外推廣策略是，順應(yīng)跟強(qiáng)化客戶形成的意象，索性把海爾當(dāng)作一個(gè)全球性品牌來推廣。海爾美國的經(jīng)典廣告語是：“What the World Comes Home To”(世界入我家)。這個(gè)廣告一語雙雕，一方面適應(yīng)了美國人向來把世界看成自己一個(gè)很小的部分之心理，另一方面又恰到好處地彰顯了海爾全球品牌的質(zhì)素。

　　張瑞敏和盛田昭夫，都是重直覺而輕理論體系的商業(yè)巨子。他們真切感受到的東西，比多少理論論證都更有決定意義。這些領(lǐng)袖人物，從來不為自己尷尬的起點(diǎn)而羞愧，更不會(huì)為自己已經(jīng)擁有的東西而氣餒。他們沒有那樣的時(shí)間。他們心里只有目標(biāo)，當(dāng)然他們還清楚為了實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)需要什么。

　　盛田昭夫踏進(jìn)“窄門”，以“失誤”為索尼奠基

　　盛田昭夫在索尼有著完美的開場與中場，以及備受爭議的終場。他留給索尼最大的遺產(chǎn)是一筆看上去荒唐透頂?shù)牟①彙?989年9月25日，索尼宣布斥資48億美元，對(duì)哥倫比亞電影公司以及關(guān)聯(lián)公司進(jìn)行并購。年初時(shí)哥倫比亞的股價(jià)為每股12美元，索尼的出價(jià)卻是每股27美元，瘋狂的翻倍！一種情緒化的力量在盛田昭夫那里一意孤行，可能比任何戰(zhàn)略性考慮更有決定作用。經(jīng)營失誤同樣巨大，到1994年9月30日，哥倫比亞累計(jì)虧損31億元。這個(gè)虧損額是日本公司公布的虧損之最，對(duì)索尼財(cái)務(wù)狀況影響是災(zāi)難性的。或許跟這個(gè)收購案有關(guān)，重壓下的盛田昭夫于1992年中風(fēng)，從那以后不再參與索尼任何經(jīng)營上的事情。

　　同時(shí)代人沒想到，盛田昭夫巨大虧損的并購，竟然是他留給索尼最有價(jià)值的一筆遺產(chǎn)。在其他人局限于經(jīng)濟(jì)計(jì)算的框框內(nèi)，表現(xiàn)出極大的短視時(shí)，盛田已經(jīng)洞見了未來世紀(jì)索尼賴以存活的根基—— 視聽娛樂。盛田直覺到在未來的商業(yè)爭霸戰(zhàn)中，好萊塢的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略意義。今日索尼帝國，雖然遇到了暫時(shí)的困難，但是圍繞著家庭視聽娛樂而展開的完整產(chǎn)業(yè)鏈和從內(nèi)容、渠道、網(wǎng)絡(luò)到終端的商業(yè)體系，必將使索尼擺脫目前的危機(jī)，家庭電子娛樂霸主地位很難被撼動(dòng)。

　　張瑞敏堅(jiān)守“寬門”，海爾前景堪憂

　　對(duì)宏觀趨勢(shì)比較淡漠的張瑞敏，熟悉生產(chǎn)制造和銷售渠道，他醉心于模式的鍛造。戴爾從大學(xué)生宿舍小作坊用了不到20年的時(shí)間，就雄踞世界500強(qiáng)之列，而且還連續(xù)幾年蟬聯(lián)全球最受尊敬的十大企業(yè)之一，其間顯露出來的商業(yè)智慧和模式意義，不可能逃脫張瑞敏的眼睛。戴爾從縫隙切入，從客戶的直接訂單做起，一下子抓住了市場的脈搏，以無以倫比的速度，在限定的時(shí)間內(nèi)集中出貨。 “我們?cè)谌�球市場取得勝利的發(fā)展模式是什么？我們又為什么非要確定一種發(fā)展模式？又怎么樣去做好這個(gè)發(fā)展模式？” 張瑞敏這樣不斷追問自己和海爾，在實(shí)踐中海爾不斷創(chuàng)新。海爾的官方網(wǎng)站上稱，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。

　　海爾模式看上去很精致。新近一直在大力推廣的“人單合一”，包括三個(gè)核心環(huán)節(jié)：“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。“人單合一”是參與市場競爭的模式；“直銷直發(fā)”是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)條件；“正現(xiàn)金流”是“人單合一”至少在目前最重要而必須保證的結(jié)果。專家論證，要想真正消滅庫存與應(yīng)收兩大“頑疾”，要想真正使企業(yè)能夠滿足市場的有效需求而滿足之，要想真正學(xué)到豐田、戴爾的精髓而超越之，惟有讓每個(gè)員工都面對(duì)市場、擁抱市場、創(chuàng)造市場，進(jìn)而持續(xù)地?fù)碛惺袌觯∥┯袑?shí)現(xiàn)“人單合一”！據(jù)說，這是張瑞敏對(duì)海爾未來全球競爭力之源的最新思考與創(chuàng)新設(shè)計(jì)。

　　我們看到了圍繞著海爾模式正在膨脹中的彩色泡沫。海爾的模式鍛造或許代表了家電業(yè)一種可能的方向。但是，對(duì)比索尼、三星，我卻心存疑慮。我們不禁要問，“再過20年海爾靠什么吃飯？”

　　再過20年海爾靠什么吃飯？

　　對(duì)這個(gè)問題的不同回答，代表了一個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖的質(zhì)素。張瑞敏與盛田昭夫的區(qū)別，也就在這里。

　　他們都經(jīng)歷了那種流血的感覺，從一開始就鐵定了創(chuàng)立品牌的意志。但是后來兩個(gè)人開始漸行漸遠(yuǎn)了。盛田昭夫因?yàn)閲鴥?nèi)市場狹窄，不得不一開始就到美國市場上去打拼，重點(diǎn)放在索尼獨(dú)一無二的產(chǎn)品上，因此，他格外看重新技術(shù)，甚至不惜舉巨債供井深大連續(xù)7年搞顯像管的科技攻關(guān)。而張瑞敏則生逢中國的寬闊市場機(jī)會(huì)，他只要制定一整套生產(chǎn)制造與品牌渠道發(fā)展戰(zhàn)略，不需在研發(fā)上持續(xù)巨額投入，就可以坐擁市場的無限風(fēng)光了。

　　不一樣的背景與追求，以至于最后兩個(gè)人對(duì)商業(yè)的理解就大相徑庭了。盛田昭夫時(shí)刻洞察著世界的趨勢(shì)，關(guān)注著20年50年后的世界和索尼。正是這樣的眼光，讓他超越了短期的經(jīng)濟(jì)計(jì)算，而放眼未來的商業(yè)版圖。在他眼里，世界上公司由小到大到強(qiáng)各有各的磨難，而世界一流的公司基本面卻幾乎是一致的：握住重大的歷史性機(jī)遇，建立傲立于世界的商業(yè)體系。他深刻洞悉，一個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖的責(zé)任只是、也僅僅在于很好地把握住這兩個(gè)基本點(diǎn)。

　　海爾沒有把握住大的歷史性機(jī)會(huì)，只能在白色家電價(jià)格戰(zhàn)的“紅海”里奮力拼搏。人們能夠看到海爾的渠道與服務(wù)優(yōu)勢(shì)，卻找不出海爾獨(dú)一無二的產(chǎn)品來。張瑞敏則像一個(gè)哲學(xué)家，不斷生產(chǎn)語錄，而且不斷在模式上變換名詞，獲得了中國媒體的滿堂彩。他無暇跳出方外看商業(yè)。張瑞敏屬于有心人，他能把日常的運(yùn)行細(xì)節(jié)，上升到一些很有哲學(xué)觀念的名詞，領(lǐng)導(dǎo)著中國商業(yè)的潮流。可是，如果再下去50年，或者少一點(diǎn)20年，那些“人單合一”之類的觀念還有什么永續(xù)的價(jià)值呢？很難說。人們不禁要問，海爾的藍(lán)海在哪里呢？

　　當(dāng)然，現(xiàn)代競爭是圍繞著產(chǎn)品、服務(wù)與配送的商業(yè)模式進(jìn)行的。一如沃爾瑪、富士康、戴爾的“實(shí)時(shí)生產(chǎn)、實(shí)時(shí)配送”，“一地生產(chǎn)、三地研發(fā)、全球配送”，“個(gè)性化定制，低成本先鋒”等等，通過建立一個(gè)龐大的供應(yīng)鏈體系，使得客戶能夠以最省錢的方式或途徑獲得相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。一個(gè)全球范圍公司內(nèi)外體系的建構(gòu)和協(xié)調(diào)，不是一個(gè)簡單的理念就能成型的，它需要一個(gè)競爭者無法覬覦的商業(yè)體系。

　　盛田昭夫以他的一個(gè)嚴(yán)重“失誤”，回答了再過50年索尼靠什么吃飯的問題。可惜，張瑞敏只待在自己熟悉的地方，深耕細(xì)經(jīng)，沒有機(jī)會(huì)出“大失誤”，因此也就很難回答再過20年海爾靠什么吃飯的問題。而張瑞敏很好地模仿了戴爾理念與操作方式，卻沒有建立起世界范圍的供應(yīng)鏈與技術(shù)支撐。而且，更為基本的，白色家電本身的技術(shù)含量低，無法跟戴爾和富士康的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)相提并論。或許智者郎咸平會(huì)斷言，盛田昭夫那樣開闊的視野與戰(zhàn)略眼光，是中國企業(yè)家壓根就沒有的文化基因，“中國傳統(tǒng)文化不養(yǎng)高科技”。

　　我看不然。張瑞敏正當(dāng)盛年，并且還在不斷地證悟。他曾感嘆，“像禪宗所說，30年前看山是山，看水是水；后來看山不是山，看水不是水；30年后看山還是山，看水還是水。必須要悟到這個(gè)程度，真正把問題看出來。”孤寂的嚴(yán)霜是怎么折磨他讓他產(chǎn)生了什么樣的頓悟，他不會(huì)輕易對(duì)人說。我們今天看到的、聽到的，未必就是張瑞敏內(nèi)心所想的。沒有人知道他的憂患有多沉重。

　　危機(jī)感可能沒有離開過這個(gè)心里流血的漢子。當(dāng)年張瑞敏勇砸冰箱，顯示了這樣一種力量：無論我創(chuàng)造了什么，無論我如何地愛它，不久我必然成為我的愛的反對(duì)者。這種“回歸零”的意志，或許不會(huì)使張瑞敏耽欲于 “世界第四大白色家電制造商”、“

中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首”一類頭銜。當(dāng)一種新的視野在眼前展開，以張瑞敏的悟性與意志力，或會(huì)勇敢走進(jìn)自主創(chuàng)新的“窄門”，為一個(gè)商業(yè)帝國的未來奠基。

　　我深深地祝禱。