我每天都會問自己有沒有犯錯誤，就連過春節(jié)的時候也在思考

　　文/曾立平

　　像往常一樣，格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢不到六點鐘就起了床，匆匆忙忙奔赴格蘭仕在中山的空調生產基地。七點整，他要在這里與空調研發(fā)團隊開會商討：如何更快地在新材料新工藝及設計成本上實現(xiàn)突破，使格蘭仕空調更具市場競爭力？

　　眾所周知，在賴以起家的微波爐上，格蘭仕早已是無可爭議的中國第一，世界第一。在短時間內，似乎還沒有人能向其發(fā)起挑戰(zhàn)。6年前，梁昭賢也曾向其父梁慶德承諾，要讓格蘭仕擁有第二個世界第一，那就是空調。格蘭仕占地3000畝的中山空調生產基地與其在順德的微波爐生產基地遙相呼應，“全球第一空調生產基地”的大幅廣告牌赫然聳立，處處顯示著梁昭賢的勃勃雄心。

　　時不我待！但眼前的現(xiàn)實與梁昭賢的目標還有較大差距—— 在空調業(yè)務上，梁昭賢所面臨的市場環(huán)境遠比打造

微波爐時代要兇險得多，當時的產品優(yōu)勢、市場優(yōu)勢早已不復存在，想像微波爐一樣憑借低價策略統(tǒng)一中國市場似乎已不太可能。畢竟在空調行業(yè)，格蘭仕只是個后來者，而多年來持續(xù)上演的慘烈價格戰(zhàn)，也早已把數(shù)百家空調企業(yè)淘汰出局。在格力、美的等強敵的虎視眈眈中，格蘭仕如何成功突圍？另外，在格蘭仕賴以起家的微波爐及第三個核心產品小家電上，如何將盤子做得更大？

　　巨大的市場壓力，促使梁昭賢加速思考，加速決策，每天十五六個小時地勤奮工作，也促使格蘭仕奮力揚鞭，加速前進。

　　快！研發(fā)爭先

　　“研發(fā)”與“營銷”，向來被梁昭賢認為是推動企業(yè)飛速發(fā)展的兩個輪子。目前，格蘭仕每年在研發(fā)上的投入約占總銷售收入的3%～5%。他的研發(fā)團隊也沒有令他失望：2005年，格蘭仕在空調和微波爐產業(yè)方面研制出來并申報審批的專利技術達400多項，光波微波爐、光波空調等專利產品，已經(jīng)得到全球市場的認可，并成為日、韓等國公司爭相模仿的對象。2005年，格蘭仕微波爐的全球銷量突破2000萬臺，主打中高端市場的光波微波爐的銷量就占了95%左右。

　　但嚴峻的市場形勢依然令梁昭賢無法樂觀，譬如原材料價格的大幅上漲，這個令所有空調企業(yè)都難過的問題也令格蘭仕頗為難受。不過梁昭賢認為，這是挑戰(zhàn)，亦是機遇。因為這是全行業(yè)共同面臨的問題，在成本居高不下的時候，首當其沖地要看企業(yè)能否在研發(fā)上比別人更快一步；另外就要看企業(yè)的內功與管理水平，看誰真正能有本事從“干毛巾擰出水”來。“我相信研發(fā)的潛力是無窮無盡的。雖然許多人認為空調技術的同質化也很嚴重，格蘭仕的技術和其他企業(yè)有很多相同的地方，但每個企業(yè)都有不同的特點和技術內涵。即使把技術看成和水、電一樣平民化，看成誰都能擁有的東西，也要看誰最先擁有。只要你在技術上比別人快一步，早一天，你就是勝利者。所以在研發(fā)上我們也拼速度。”

　　與微波爐低價策略不同的是，差異化成為格蘭仕空調最主要的競爭策略，不但先后推出了不銹鋼空調、光波空調等極具個性賣點的產品，2006年，梁昭賢還決定要給空調市場一些“顏色”—— 格蘭仕將主產顏色空調，減少白色空調，并為空調的色彩申請了相關專利。

　　快！營銷創(chuàng)新

　　在梁昭賢驅車從中山基地趕往順德廠區(qū)的途中，一輛蒙牛集團的

冰淇淋送貨車飛快地呼嘯而過。這使他有了某種觸動，引起了他深深的思索。他忽然感覺到：格蘭仕的整個銷售通路、銷售渠道及銷售方式還有很大的探討和創(chuàng)新空間。

　　“我們的分銷能力是否足夠強大？很顯然，那種傳統(tǒng)的銷售方式已經(jīng)滿足不了企業(yè)快速發(fā)展的需要。在微波爐上，格蘭仕是占了不小的份額，但是中國的市場容量那么大，世界的市場容量那么大，我們真正開拓出了多少？回來后，我特意跟企劃部部長通了十幾分鐘電話，談的也是營銷創(chuàng)新的問題。怎樣把微波爐做得更大更強，在中國市場的銷量翻番，在全球銷量再翻番？從產品設計到銷售的整個鏈條，我們都要重新規(guī)劃和思考。在營銷上，要有一種更加前衛(wèi)和開放的思想�！绷赫奄t說。

　　事實上，如何找到新的銷售措施和突破口，是梁昭賢每天都在思考的問題，也是格蘭仕一直在探索的事情。2005年，格蘭仕不僅深度挖掘國內市場，還注重挖掘歐盟、美國、日本等傳統(tǒng)優(yōu)勢市場的潛力，并將業(yè)務向東歐、拉美和中東等新興市場延伸。一方面與有實力的經(jīng)銷商深度合作；另一方面，通過為跨國公司貼牌，將產品打入發(fā)達國家。為了迅速獲取來自市場一線的信息，梁昭賢定期派人出國考察，了解世界各地市場批零渠道、產品價格、競爭對手等方面的情況，聽取客戶的意見和建議，有針對性地制定各地市場和客戶的開拓方案。作為企業(yè)的最高經(jīng)營者，梁昭賢本人50%左右的時間也是泡在市場上，與不同層面的合作伙伴溝通和交流�！耙环矫娼o他們加油打氣，在工作上積極支持；另一方面，自己也能不斷吸收新的養(yǎng)分，能掌握市場上的各種動態(tài)�！�

　　梁昭賢說，把成本優(yōu)勢策略和規(guī)模經(jīng)濟的革命進行到底，格蘭仕絕不含糊，“規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和低成本擴張是格蘭仕鐵定要走的路。燒鵝味道豆腐價格的產品永遠會有市場

競爭力。”看來，昔日的“價格屠夫”并沒有真正放下“屠刀”的意思。但他深知，隨著技術的進步和消費層次的提高，消費者對價格的敏感度會越來越低�！叭绾问谷思也毁嶅X你賺錢，人家虧本你賺錢，這是我們考慮的。但價格的降低是有底線的，企業(yè)必須有一個合理的利潤區(qū)。所以，在價格優(yōu)勢成本領先策略的基礎上，我們在締造新的競爭優(yōu)勢，以前我們只生產‘常規(guī)武器’，現(xiàn)在是通過研發(fā)創(chuàng)新，高中低檔產品全面發(fā)展。另外一個很重要的問題是，像空調這樣季節(jié)性很強的產品，同樣的價格，同樣的競爭力，怎樣提高服務水平，提高交貨速度？人家1個月交貨，我們能不能15天？人家15天，我們能不能7天？這種速度也要在行業(yè)水平之上�！�

　　另外，在銷售體系上如何尋找突破口，也是梁昭賢非常關注的問題。但他表示，格蘭仕不會像格力和TCL那樣自建渠道，而是專心致志做好制造�！耙�跟代理商、分銷商和KA全方位合作，爭取他們的支持；用真誠合作的態(tài)度整合社會資源，與他們成為一個利益共同體，將社會的銷售渠道變成自己的銷售渠道�！�

　　快！規(guī)模經(jīng)濟

　　格蘭仕的2006年被梁昭賢定為“中國年”，他要求格蘭仕空調在市場上“保四爭三”，從規(guī)模成本優(yōu)勢向規(guī)模優(yōu)勢、自主創(chuàng)新優(yōu)勢并重的戰(zhàn)略轉變。從事家電行業(yè)十幾年來，格蘭仕一直注重規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，并將此視為自己的一個核心競爭力。

　　“沒有規(guī)模就沒有經(jīng)濟。不管做微波爐還是做空調，我們都將自己定位為一個要上規(guī)模的企業(yè)，做到最好最大。目前我們的微波爐已有2200萬臺的產能，我希望空調也用微波爐的發(fā)展思路盡快做大做強，在規(guī)模經(jīng)濟上要做足功夫�！绷赫奄t說。

　　目前格蘭仕中山空調基地產能為650萬套，建筑面積40多萬平方米，有20多條國際一流的空調總裝線；而該生產基地總占地面積達200萬平方米，按照梁昭賢的規(guī)劃，幾期工程全部完工后，這里將成為全球最大的空調生產制造中心，集中用于高端光波空調的生產制造。除具有大規(guī)模的整機產能外，該基地的配套能力也頗具規(guī)模，是格蘭仕核心元器件的生產基地，生產能力也將是世界級的。

　　梁昭賢給格蘭仕的定位是：在努力經(jīng)營自己品牌的同時，踏踏實實地做好世界工廠，通過為世界知名品牌代工，掌握他們的技術、管理方法和經(jīng)營理念，提升企業(yè)的價值。等企業(yè)發(fā)展到一定程度后，再吸收歐美的先進經(jīng)驗，將制造適度外包到經(jīng)濟欠發(fā)達的國家和地區(qū)，格蘭仕只做高端的制造，做技術含量高、附加值高的產品。所以他認為，目前格蘭仕要做的就是緊抓研發(fā)和銷售，扎扎實實練好內功，打造好各種管理標準和管理流程，招攬各方面的優(yōu)秀人才，使企業(yè)迅速地發(fā)展壯大。

　　他認為，要做到這一點，目前最大的挑戰(zhàn)是自己，最大的敵人也是自己。要不斷地給自己打氣，不斷地否定和肯定、激勵自己，使自己每天都保持高昂的工作熱情和激情。“特別是一個企業(yè)，一個人曾經(jīng)有過一點成績，更加需要不斷地重新認識自己，讓自己保持一顆平常心。我每天都會問自己有沒有犯錯誤，就連過春節(jié)的時候我也在思考：這365天我有沒有犯365個錯誤？如果有的話，我修正了多少？”梁昭賢說�；蛟S，這也能從某種程度上解釋，作為一個有3萬多名員工、銷售收入160億元企業(yè)的當家人，他每天都能以非常激昂的斗志，從早晨六、七點鐘就開始工作，直到晚上九、十點鐘才回家休息的原因吧。

　　梁昭賢簡歷

　　1965年出生于順德市桂洲鎮(zhèn)(現(xiàn)順德區(qū)容桂街道)；

　　1987年畢業(yè)于華南理工學院；

　　1987年在香港創(chuàng)立展邦企業(yè)有限公司，從事國際貿易業(yè)務；

　　1991年任格蘭仕集團有限公司常務副總經(jīng)理；

　　1992年任格蘭仕集團副董事長；

　　2000年起任格蘭仕集團執(zhí)行總裁。