計劃與執行相分離原理

　　工廠里的管理者到底應當管什么？泰羅以切削金屬工藝為例進行了探討，并針對管理職能提出了計劃與執行分離原理。

　　從1880年下半年開始，泰羅在米德維爾鋼鐵廠進行了一系列實驗，“以測定在切割鋼鐵時所使用的工具應以怎樣的角度和形狀為佳，同時還要測定切割鋼鐵的恰當速度”。在開始這些實驗時，泰羅以為實驗不會超過6個月。但結果大出他的預料，實驗斷斷續續進行了26年，一直到伯利恒才最終完成。

　　這一實驗先用了一臺直徑66英寸的鏜床，用統一質量的硬質鋼，日復一日地進行切削，以從中學到怎樣制作、成型和使用切割工具，使活計干得更快一些。由于初步的實驗取得了顯著的成效，后來，又陸續配備了10臺實驗機器，共記錄了3～5萬次實驗，把80萬磅以上重量的鋼鐵切成了碎屑，共耗費了15～20萬美元的經費。

　　這一實驗是為了回答兩個問題：即為了能在最快的時間內完成工作，車床的轉速應該多快才算合適？進刀量應該多深才算合適？而這兩個問題是任何一個車工在干活時都會遇到的。這兩個問題聽起來十分簡單，似乎任何一個車工都能回答。但26年的實驗表明，在不同情況下，要正確地回答這兩個問題，就必須解決一組復雜的數學難題，其中必須判斷12個獨立變量的影響(包括加工金屬的硬度，工具鋼的化學構成以及淬火情況，進刀深度，車刀刃口角度，是否使用冷卻劑，切割的持續時間，車刀與工件的夾角，車床運轉的震顫幅度，工件的直徑等等)。數學家對由這12個變量組成的問題難以直接解答，沒有辦法能夠用方程式把它運算出來。惟一的辦法就是“反復實驗”，用逐步逼近的慢辦法摸索。實驗提供了大量數據后，數學家巴思很快就搞出來一個專用的快速計算尺。使用這個計算尺，任何車工，不論他是否懂得數學，都能在半分鐘內確定出切削金屬的最佳方法。

　　切削金屬的實驗表明，把工作設計交給工人，實際上是一種不負責任的做法。按理說，每個車工都應該用最佳方法操作，但是，上面所說的這個實驗，最佳方法竟然要用26年的實驗，還要有相關專家的研究，這是車工自己所做不到的。任何工人，如果單憑經驗，只能達到“會做”，但不能達到“最佳”。所以，對于工作的計劃、安排，以及操作動作設計，是不能由工人自行進行的，必須由懂得管理和科學技術的專家進行。也就是說，計劃職能不能由生產者承擔，而必須由管理者承擔，工人只負責執行。 組建計劃室 泰羅認為，由于當時的工廠有很多是老板兼經理，所有者和經營者沒有分離，導致的結果就是許多經營者不懂管理。既然要推廣科學管理，就必須由懂行的專家來經營。因此，從車間到整個工廠，經營管理應當把老板以及依附于老板的車間主任、工頭繞開，由計劃部門來接管。

　　具體的做法，就是在各個公司或工廠設置計劃室，由這個專門機構來從事從工時研究到計劃控制等一系列管理工作。要達到這樣一種狀況——老板離開工廠一年半載，廠子照常運轉，甚至運轉得更好。可以說，計劃室是工廠管理的核心。泰羅設計的計劃室，實際就是科學管理的組織建構。

　　計劃室在工廠管理中如此重要，其職能也非常多。泰羅把計劃室的職能和任務歸納為17項，幾乎囊括了經營中的所有技術工作和管理工作。具體包括：(1)對公司接到的全部定單加以詳細分析。(2)對全廠所有手工操作進行工時研究。(3)對各種機器的操作進行工時研究。(4)了解一切原材料、庫存和成品的余額，以及每種機器和每類工人未完成的工作，以進行工作調度。(5)對交貨日期的承諾進行分析。(6)了解一切制造項目的成本并進行成本分析。(7)管理工資和員工考核。(8)設計所有文書與賬目的幫助記憶符號系統。(9)設立情報所，加工和提供一切相關信息。(10)確定標準工具以及使用的方法。(11)制定廠房和設備的維護制度。(12)制定送信員制度以及信息傳遞辦法。(13)雇傭管理或人事管理。(14)管理車間紀律檢查員。(15)管理事故保險互助會。(16)管理緊急訂貨和售后服務。(17)制定廠務制度并改進廠務工作。

　　泰羅的計劃室，是他推行科學管理的堡壘。泰羅強調，用設立計劃室的方法，把計劃工作和腦力勞動盡可能地從體力勞動中分離出來，毫無疑問會降低生產成本。泰羅還批駁了把腦力勞動者當做“非生產者”的傳統觀點，他指出：“在制造業者中間，幾乎普遍存在著這樣一種信念：要講究經濟，腦力勞動者即所謂非生產者，在人數上同生產者即實際用雙手干活的那些人的比例，越小越好。然而，對最成功的企業加以考察之后會發現，事實恰恰相反�！碧┝_的這一觀點，打破了依賴體力勞動投入來發展生產的傳統觀念，澄清了“壓縮非生產人員”的思維誤區。 管理人員的專業化 推行科學管理的首要問題，也是科學管理運動中阻力最大的難題，就是管理人員的問題。沒有高素質的管理人員，科學管理就根本無法進行。因此，泰羅和他同時代的管理學家，都不約而同地十分重視管理人員問題。他們對管理人員的職能任務、職責范圍、素質培養、思維方式等方面，都提出了自己的觀點和看法。從泰羅開始，管理人員作為一個社會上的特殊階層(即西方所說的經理階級)逐步形成。

　　泰羅多次強調，管理人員必須由懂得科學，熟悉經營業務，具有較高專業素質和專業能力的人員來充任。這一要求的實質，是實現工商企業中所有者和經營者的分離，以專家取代過去的工頭，以經理取代過去的工廠主。在經營權和所有權分離并由專家行使經營權的基礎上，再進一步，還應該在管理者內部實現專業化分工，使管理者盡可能只管單一性事務。即強調內行管理，以提高管理的質量和效率。

　　泰羅強調，管理是通過教育學會的。他認為，管理是能夠學會而且是管理人員必須學會的一門專門技術，應當在管理實踐中學會它。這種教育，與那種師傅帶徒弟式的經驗傳承有本質差別。通過管理教育，以普遍性的管理原則代替以往管理中的個人風格，以科學方法代替以往管理中的個人智慧。要使管理者都認識到：管理并不是個別天才人物的專利，而是人人都能從事的事業，只要通過適當的教育和學習，誰都可以管理。泰羅批駁了“工業界的領導是天生的，并非人造的”這種過去的流行觀念，指出：“我們將來會認識到，我們的領導者必須是培養成的——就像天生勝任的一樣，而且，任何一個偉大人物(在老的人事管理體制下的)都不能和一批經過適當組織而能有效地協作的普通人們去競一日之短長�！� 職能工長制 沒有恰當的組織結構，再好的管理人員也難以發揮作用。所以，泰羅對工廠組織提出了自己的改革設想，推行職能工長制。

　　在實行科學管理以前，工廠里幾乎都采取直線式組織方式，這種組織形式對于軍隊來說可能是恰當的，但對于工商企業，特別是大規模的工商企業來說，由于管理問題的復雜性，則很不適宜。泰羅認為，組織變革，必須首先弄清楚你要求組織做些什么。他把工商企業的組織任務歸納為四個方面：一是每天要有每個人的、滿負荷的、明確的工作任務；二是要有標準的工作條件；三是使完成任務者能夠獲得高報酬；四是要使失敗者(不能完成任務者)受到損失。直線式組織的組織結構，不能有效完成上述項任務。所以，應當對大型工廠的組織從結構上加以改造。

　　直線組織不適宜于工廠管理的主要問題，在于車間主任和工段長的職能過于全面，過于多樣，很難找到勝任的人員來擔任。泰羅根據上述四條原則，將工段長的職責作了一個簡單列舉，其中包括：安排整個車間的工作；注意每件活是否按照正確的工序進入加工過程；了解操作機器的工人是否懂得要做些什么和怎么去做；留心工作有沒有被忽略，既要干得很快，而且還要預見到以后的一個月左右：是應該為工作多準備些人還是應該為工人多準備些活；經常檢查工人的紀律，調整他們的工資，以及決定計件工作的工資額和考察上下班的記錄等。由于工段長的職能過于復雜，最常見的情況是：工段長往往把自己應當進行的工作交給班組長去完成。班組長的工作，也會由此而變得同工段長同樣復雜，必須要由具備多種專門知識以及為完成其全部工作所必需的各方面智力和道德品質的全才來擔任。這種全才要求具有九種素質。即：腦力；受教育程度；專門知識或技術知識，手藝或體力；機智；充沛的精力；毅力；誠實；判斷力或常識；良好的健康情況。而這種全才在實際中是很難找得到的�！叭绻�能找到這樣的人，就應該讓他當經理或廠長，而不是當一個班組長了�！�

　　泰羅認為，解決管理人員不勝任的根本出路，在于改造組織方式，拋棄以往的直線組織形式，以職能式組織代替取而代之。具體步驟有二：一是盡可能地解除工人、班組長、工段長的計劃工作及其或多或少帶有辦公室性質的工作，把這些工作從車間中轉移出來，交給計劃部門。車間的一切工作，都應該是執行性的。二是在管理領域里，把管理工作按照職能加以劃分，管理部門的每個人，應該盡可能地限于只執行一項主要任務。

　　按照管理職能單一化的要求，泰羅所設計的職能組織分為兩個部分——車間部分與計劃室部分。每一部分各有四種類型分別承擔單一職能的管理人員，由此構建出新的組織模式。計劃室的四種管理人員分別是：工序流程管理員、指示卡辦事員、時間成本管理員、紀律檢查員；車間里的四種管理人員分別是：班組領班、速度員、修配員、檢驗員。

　　泰羅設計的職能工長制，在組織原理上是一大突破。這種職能式組織的優點有三：第一，有利于管理人員的訓練。泰羅指出，組織結構的這一變革，“最大好處是在較短時期內能訓練出一批工頭，他們可以真正而充分地執行所要求于他們的職務，而在舊制度下，則需多年工夫才能訓練出僅能完全執行他們的一部分職務的人”。現在，按照職能工長式組織方式，只要對工業學校、技術學校、高等院校的畢業生，以及工人或舊式工頭中挑選出的部分人，進行6～18個月的訓練，就能使他們成為得力的職能工長。第二，實現了管理人員專業化。在職能工長制下，管理人員的職責任務是單一性的，他們不需要全才，而只需要全才所必備的九種素質中有限的幾種就能勝任工作。第三，能夠像管理生產者一樣對管理者進行管理。在以往的直線式組織下，管理人員的工作任務很難測定，其工作好壞也很難衡量。而在職能工長制下，管理人員的任務能夠精確測定，對管理人員的工作可以像工人一樣精確分配或安排，管理人員的報酬，也可以同工人一樣合理支付。這種職能工長制模式，為后代的組織設計提供了一套基本理論，在組織原理的發展史上具有重要意義。 例外原則 在職能工長制的基礎上，泰羅還提出了在組織中從事管理活動的例外原則。

　　他說：“一個大企業的經理，幾乎被辦公桌上汪洋大海似的信件和報告所淹沒，而且每一種信件和報告都被認為要簽字或蓋章，這種情景盡管是可悲的，卻并不是罕見的。有些經理覺得，有這樣大量的詳情細節在他面前桌子上通過一下，他就能對整個事業保持密切地接觸�！�處理例外事件原則’與此恰恰相反。在這項原則下，經理只接受那些經過壓縮、總結了的，而且總是屬于對照性的報告，但這些報告要包括管理上的一切要素在內。即使是總結性的資料，也要先經助手仔細看過，把一切同過去的平均數或規定標準不相符合的地方指出來——包括特別好的和特別壞的兩種例外情況在內。這樣，只要幾分鐘時間，就可以使經理全面了解事態是進展還是后退，并且騰出時間來考慮更為廣泛的大政方針，以及研究手下重要人物的性格和是否稱職。”例外原則的基本準則，就是每個管理層次都要處理好自己份內的常規事務，只有例外事務才上交處理。

　　例外原則的提出，在組織理論上也有著重要意義。實際上，例外原則所強調的是組織中的層級管理，是完善和健全直線指揮系統的重要原則之一。所謂例外原則，就是要求組織中的每一層級都只管本層級應當管理的事務，不要“一竿子插到底”，在明確各層級職能任務的基礎上，實現層級分權，并達到各層級的權責一致。這一原則，對后代的組織管理也起了重要作用。例外原則和職能工長制的結合，為以后的“直線-職能式”組織模式提供了雛形。